文｜職業(yè)餐飲網(wǎng) 小魚

美式餐飲品牌們，正將中國市場的指揮棒交予本土資本！

11 月 10 日，漢堡王母公司 RBI 集團(tuán)與 CPE 源峰共同宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)漢堡王中國。交易完成后，CPE 源峰將掌握約 83% 股權(quán)，成為控股方，RBI 則保留約 17% 的股權(quán)。

這并非孤例。前不久，進(jìn)入中國 26 年的星巴克也首次出售其業(yè)務(wù)股權(quán)，與博裕投資成立合資公司。更早些時候，DQ與棒約翰的在華大部分業(yè)務(wù)也被中國香港的“方源資本”收購。

90年代，星巴克、漢堡王等品牌憑借時代發(fā)展紅利和自身成熟的運營體系，曾長期占據(jù)市場高地，成為本土餐飲企業(yè)爭相效仿的標(biāo)桿。

如今，各大品牌的接連“轉(zhuǎn)身”也預(yù)示著 ：美式餐飲品牌以前的“打法”，在中國正變得越來越難以奏效，屬于它們的時代紅利期已經(jīng)結(jié)束了......

巨頭“賣身”：啟蒙者變合伙人，美式餐飲時代結(jié)束了

1990年代，美式餐飲品牌在中國市場迎來了“黃金時代”。

彼時中國改革開放持續(xù)深化，消費市場潛力初顯。美式品牌憑借其新奇的品類、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程與成熟高效的管理模式，迅速占據(jù)了市場高地。

那時國內(nèi)餐飲市場處于競爭尚不充分的時期，于是從快餐、咖啡到烘焙，美式品牌幾乎成為被中國本土餐飲品牌效仿的對象。星巴克、麥當(dāng)勞、棒約翰、DQ等品牌不僅是西式生活方式的代表，更扮演了中國本土餐飲業(yè)態(tài)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的“啟蒙者”。

然而，當(dāng)大陸餐飲人迅速完成模仿與迭代后，啟蒙者的領(lǐng)先優(yōu)勢開始坍塌，本土品牌也迅速崛起。從2016年到現(xiàn)在，美式餐飲品牌陸續(xù)出現(xiàn)股權(quán)出售或“賣身”傳聞。

不久前，進(jìn)入中國 26 年的星巴克首次出售其業(yè)務(wù)股權(quán)，與博裕投資成立合資公司。博裕將持有合資企業(yè)60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進(jìn)行授權(quán)。雙方計劃將星巴克在華門店從目前的約 8000 家逐步拓展至 20000 家。

漢堡王母公司 RBI 集團(tuán)也與 CPE 源峰共同宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)漢堡王中國。CPE 源峰作為控股方，獨家擁有在中國拓展?jié)h堡王品牌的權(quán)利，將在產(chǎn)品、渠道、數(shù)字化和財務(wù)等多個環(huán)節(jié)為其提供運營支持。

雙方計劃將漢堡王在中國市場的門店規(guī)模從目前的約 1250 家，拓展至 2035 年的 4000 家以上，并實現(xiàn)可持續(xù)的同店增長。

回顧更早階段，多家知名美式餐飲品牌已陸續(xù)將其在華業(yè)務(wù)的主導(dǎo)權(quán)交予中國資本。2016年，百勝中國率先邁出關(guān)鍵一步，從百勝全球集團(tuán)中拆分獨立，并引入春華資本等本土投資者；2017年，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)也被中信股份、中信資本聯(lián)合凱雷成功收購，變身“金拱門”；2022年， DQ、棒約翰也將其在華大部分業(yè)務(wù)交由總部位于香港的方源資本接管。

這一系列資本動作，不僅折射出美式品牌在中國市場的角色轉(zhuǎn)變，也標(biāo)志著中資正在成為新一輪規(guī)模化擴張的主導(dǎo)力量。

后浪“洶涌”：本土餐飲“反向超車”，攻守易形了

談及美式餐飲品牌 “賣身” 退潮的原因，許多人會將其歸結(jié)為成本上升、價格戰(zhàn)失利、行業(yè)內(nèi)卷、消費降級以及本土化不足等因素。這些固然構(gòu)成部分現(xiàn)實背景，但并非問題的根本所在。

真正的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)折在于：美式品牌在華所享有的市場紅利期已基本結(jié)束，而與此同時，一批具備更強適應(yīng)性、更快反應(yīng)能力的本土競爭對手已經(jīng)崛起。

過去二十年中，美式品牌引以為核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)化運營與管理體系，已被中國餐飲行業(yè)全面吸收、消化并實現(xiàn)本土化升級。美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，全國餐飲連鎖化率已從 2020 年的 15% 提升至 2024 年的 23%，且未來仍有增長空間。這背后是中國餐飲行業(yè)集中度與標(biāo)準(zhǔn)化能力的整體躍遷。

在此基礎(chǔ)上，一批本土品牌以 “千店規(guī)?！?乃至 “萬店體量” 迅速擴張，憑借更敏捷的產(chǎn)品迭代能力、更精細(xì)的數(shù)字化運營手段以及更靈活的渠道策略，不斷蠶食原本由美式品牌主導(dǎo)的市場份額。

以咖啡賽道為例，競爭格局早已悄然重構(gòu)。星巴克自 1999 年入華，曾一度拿下 34% 的市場份額，如今卻跌至不足 15%，在瑞幸、庫迪們的圍攻下頹勢明顯。

2017 年成立的瑞幸咖啡，不僅在門店數(shù)量上超越曾是中國咖啡市場 “啟蒙者” 的星巴克，更在營收規(guī)模上實現(xiàn)反超，成為新晉行業(yè)領(lǐng)頭羊。

在業(yè)績表現(xiàn)上，2023 年第二季度，瑞幸單季營收首次超過星巴克，這一領(lǐng)先態(tài)勢延續(xù)至 2025 年。據(jù)最新財報顯示，2025 年上半年，瑞幸營收達(dá) 212 億元，凈利潤近 18 億元；而星巴克同期營收為 182 億元，凈利潤約 12 億元。

壓力不僅來自瑞幸。一方面，本土咖啡新勢力不斷涌現(xiàn)，持續(xù)擠壓著星巴克的生存空間。2022 年創(chuàng)立的庫迪咖啡擴張迅猛，門店凈增 5000 家，增長率達(dá) 50%，總門店數(shù)達(dá)到 15000 家，穩(wěn)居市場第二；蜜雪冰城旗下的幸運咖也已擁有 9000 家門店。

另一方面，以Manner、M Stand、Peet's Coffee等為代表的中高端精品咖啡品牌也在加速分食市場。它們用更低的成本提供品質(zhì)不輸星巴克的咖啡體驗，也進(jìn)一步重構(gòu)著消費者的選擇邏輯。

毫不夸張地說，如今幾乎每一家星巴克的附近，都盤踞著至少兩三家其他咖啡品牌。

快餐賽道的競爭同樣激烈。漢堡王也面臨著 “上下夾擊” 的困局 —— 前有 “麥肯” 兩座大山，后有華萊士、塔斯汀等本土黑馬的奇襲。其市場規(guī)模持續(xù)萎縮，門店總數(shù)從 2023 年的 1587 家滑落至當(dāng)前的約 1300 家，近兩年負(fù)增長態(tài)勢難以扭轉(zhuǎn)。

反觀 2001 年成立的華萊士與 2012 年面世的塔斯汀，門店數(shù)量分別突破 19000 家與 10000 家。漢堡王不僅與這兩大對手差距懸殊，即便在整個炸雞漢堡品類中，其門店數(shù)也僅排名第 12 位，未能進(jìn)入前十。

前浪“退潮”：此時賣身，也許是更好的選擇

表面上，美式餐飲品牌出售中國區(qū)業(yè)務(wù)的本質(zhì)，是“敗退”的信號。實則，在當(dāng)下的市場環(huán)境中，“賣身” 正是它們最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇。

隨著餐飲市場環(huán)境的變化，中國消費者對速度的要求更高，對產(chǎn)品的需求更加多樣化，對線下線上的融合更加關(guān)注，對價格越來越敏感，各行業(yè)的政策變動也更加頻繁。在賣方市場待久了的外資企業(yè)，已經(jīng)很難適應(yīng)這種高強度競爭。

外資若想在中國市場持續(xù)擴張，就必須在管理、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、支付體系、定價和營銷策略等方面做本地化改造。然而，其長期依賴的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；\營體系，與快速響應(yīng)本土需求的核心能力容易產(chǎn)生矛盾，成為其市場敏捷性的掣肘。

引入本土資本或運營方，一方面能幫助外資品牌回籠資金、降低風(fēng)險，另一方面也可借助其在區(qū)域市場中的資源與經(jīng)驗，推動品牌進(jìn)一步擴張與下沉。

本土團(tuán)隊的運營優(yōu)勢主要體現(xiàn)在三個方面：一是決策鏈路更短、響應(yīng)更快，在促銷、定價、菜單調(diào)整等關(guān)鍵經(jīng)營環(huán)節(jié)具備更高的敏捷性；二是渠道整合能力更強，能夠與主流電商、外賣及社交平臺建立深度合作，實現(xiàn)會員體系打通與精準(zhǔn)的場景營銷；三是供應(yīng)鏈管控更具優(yōu)勢，在與本土合作方協(xié)同中，在采購、冷鏈及供應(yīng)商管理方面更強的議價能力與執(zhí)行效率也更強。

這一路徑已有成功先例。麥當(dāng)勞與肯德基在將中國業(yè)務(wù)交予本土資本后，均實現(xiàn)了系統(tǒng)性的品牌煥新與增長反彈：百勝餐飲集團(tuán)分拆出百勝中國（旗下?lián)碛锌系禄⒈貏倏停?，獨立在紐交所上市，業(yè)績穩(wěn)健增長；麥當(dāng)勞自變身 “金拱門” 后，八年內(nèi)門店數(shù)量擴張約 3 倍。交出經(jīng)營權(quán)，并未讓它們退出舞臺，反而成就了品牌的 “第二增長曲線”。

麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵也曾公開表示：“以前我們管理團(tuán)隊會向遠(yuǎn)在芝加哥的總部匯報，現(xiàn)在他們是向本土化的董事會匯報，董事會里面半數(shù)是中國人且長期居住于國內(nèi)。有一個住在中國，并能感受到整個市場脈搏的董事會，能夠快速地對局勢做出判斷?！?這種架構(gòu)賦予了麥當(dāng)勞中國極強的市場響應(yīng)能力。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

張瑞敏先生曾說：“從來沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！?/p>

以肯德基、星巴克為代表的美式品牌，曾憑借標(biāo)準(zhǔn)化模式與品牌光環(huán)享受了充分的增長紅利，也因此較晚遭遇本土企業(yè)的實質(zhì)性挑戰(zhàn)。

如今，那個屬于美式餐飲品牌的“黃金時代”正漸行漸遠(yuǎn)。

在此背景下，通過出售部分中國業(yè)務(wù)股權(quán)，讓更懂本地市場的團(tuán)隊來執(zhí)掌前行的舵盤，這不是撤退，而是在新的競爭環(huán)境中，一種更為務(wù)實的進(jìn)擊。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽