浙江
- 曾幾何時(shí)，山姆還是中產(chǎn)家庭爭(zhēng)相打卡的購物圣地，如今卻頻頻被會(huì)員吐槽“越來越像街邊便利店”？做了三年代購生意的王偉，每次推著購物車走進(jìn)倉庫式賣場(chǎng)時(shí)，心情都格外復(fù)雜。
- 兩個(gè)月前，他在貨架上瞥見瀘溪河的桃酥時(shí)，一度懷疑自己誤入了社區(qū)超市——48.9元一公斤的價(jià)格并不離譜，包裝上還強(qiáng)調(diào)“果仁更豐富”“采用進(jìn)口黃油烘焙”，可這種在各大商超隨處可見的小吃，怎會(huì)出現(xiàn)在需繳納680元年費(fèi)才能進(jìn)入的山姆？
- 更令人意外的是，此后盼盼、洽洽、溜溜梅等大眾品牌接連登場(chǎng)，甚至連好麗友派也赫然陳列其中?！按蠹肄k會(huì)員卡不就是為了買外面沒有的好東西嗎？誰會(huì)專程來這買遍地都是的零食？”一位老會(huì)員反問。
- 其實(shí)早在這些國民品牌入駐之前，許多忠實(shí)用戶就察覺到了異常：那些曾是加班夜宵首選、周末聚餐必備的經(jīng)典款悄然退場(chǎng)——楊枝甘露沒了，巧克力牛奶下架了，低糖蛋黃酥和抹茶華夫餅搜索后只剩下一排灰字：“已售罄”或“已下架”。
- 更讓人心寒的是商品質(zhì)量的滑坡。整箱水果打開后，只有最上面一層個(gè)大飽滿，底層全是未成熟的殘次果；購買的肥牛卷拆封即見厚厚一層油脂，“瘦肉只貼在表面裝樣子”；連一次性手套和抽繩垃圾袋都變得輕薄易破，使用時(shí)總擔(dān)心中途斷裂。
- 真正引爆不滿情緒的，是山姆對(duì)品牌的“改頭換面”操作。面對(duì)質(zhì)疑，平臺(tái)并未優(yōu)化選品邏輯，反而玩起文字游戲。
- 盼盼搖身變?yōu)榉ㄊ斤L(fēng)情的“PANPAN”，洽洽更名為洋味十足的“ChaCheer”，而衛(wèi)龍更是直接在高纖牛肝菌魔芋產(chǎn)品詳情頁中，將商標(biāo)人為PS遮蓋。“山姆采購團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容，難道是每天研究怎么給國貨披上外國外衣？”有會(huì)員諷刺道。
- 有人甚至向沃爾瑪總部發(fā)送長信，直言對(duì)中國區(qū)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營方向感到徹底失望，認(rèn)為其背離了會(huì)員制零售的核心價(jià)值。
- 這場(chǎng)選品變革的征兆，其實(shí)在半年前已有端倪。
- 2024年下半年，沃爾瑪集團(tuán)在財(cái)報(bào)電話會(huì)上明確聚焦“增長”與“盈利”，提出加速拉新、提升銷售額、推進(jìn)線上線下融合的戰(zhàn)略目標(biāo)。
- 作為近年來表現(xiàn)最為亮眼的增長引擎，山姆自然成為執(zhí)行這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵抓手。一場(chǎng)自上而下的內(nèi)部壓力測(cè)試隨即啟動(dòng)，首當(dāng)其沖的便是掌握最大話語權(quán)且高度保密的采購體系。
- 據(jù)山姆內(nèi)部人士透露，今年年初中國區(qū)便大幅削減北美進(jìn)口商品比例，轉(zhuǎn)而尋求其他區(qū)域替代供應(yīng)鏈，本土品牌由此成為新品開發(fā)的主要依托。
- 與此同時(shí)，門店擴(kuò)張步伐持續(xù)加快，不僅新開門店數(shù)量攀升，上新節(jié)奏也被顯著提速。
- 過去一款新品從調(diào)研到上架平均耗時(shí)約12個(gè)月，如今最長不得超過半年。久謙中臺(tái)的一份專家紀(jì)要也印證了這一變化。背后驅(qū)動(dòng)力，正是采購部門日益沉重的業(yè)績指標(biāo)。
- 入職僅一年多的采購員周海龍，第一次感受到這家外資企業(yè)的“高壓文化”。
- 開年首場(chǎng)會(huì)議即為立軍令狀，上級(jí)明確下達(dá)任務(wù)：本年度所在品類銷售額須同比增長30%，凈利潤增幅不得低于10%，“完不成就加班到完成為止”。
- 自此之后，采購部幾乎無人能在晚上九點(diǎn)前離開辦公室。選品不再是精挑細(xì)選的過程，而是一場(chǎng)利潤篩選戰(zhàn)。周海龍精心設(shè)計(jì)的新品方案多次因毛利率不足被駁回，“現(xiàn)在過審的商品基本都在20%左右毛利，低于15%的根本進(jìn)不了初篩”。
- 山姆對(duì)新品設(shè)定了嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)：進(jìn)貨成本必須最低、毛利率超過20%，同時(shí)還得具備一定的稀缺性。
- 在此框架下，盼盼、衛(wèi)龍這類既有市場(chǎng)基礎(chǔ)又能配合定制開發(fā)的本土企業(yè)，成了無奈但現(xiàn)實(shí)的選擇。
- 這種來自頂層的壓力很快傳導(dǎo)至消費(fèi)者層面。如今王偉每次進(jìn)出山姆，都會(huì)遭遇工作人員主動(dòng)推銷會(huì)員卡；結(jié)賬時(shí)收銀員還會(huì)反復(fù)勸說升級(jí)為更高等級(jí)會(huì)員。
- 有一次他明確表示暫不續(xù)費(fèi)，對(duì)方卻遲遲不結(jié)算訂單，繼續(xù)滔滔不絕介紹權(quán)益，“我做代購最能忍，那次差點(diǎn)當(dāng)場(chǎng)發(fā)火”。
- 盡管會(huì)員怨聲載道，山姆的整體業(yè)績卻節(jié)節(jié)攀升。2026財(cái)年第一季度，沃爾瑪中國市場(chǎng)凈銷售額達(dá)67億美元（約合人民幣482億元），同比上漲22.5%，其中山姆貢獻(xiàn)最大。
- 2024年山姆中國全渠道銷售額突破千億元大關(guān)，近三年復(fù)合增長率保持在30%以上，單客年均消費(fèi)接近1.4萬元，是淘寶用戶的1.6倍。
- 亮眼財(cái)報(bào)的背后，是選品策略向盈利能力傾斜的結(jié)果。供應(yīng)商們對(duì)此感受尤為深刻，態(tài)度可謂又愛又恨。
- 為山姆供應(yīng)生鮮長達(dá)四年的鄭欣蕓，去年下半年接到通知：要求單品重量由1公斤上調(diào)至1.3公斤，售價(jià)同步上調(diào)近三成。
- 她未多言便照辦，心里清楚這是拉動(dòng)營收的手段之一。隨后又被要求開發(fā)高利潤新品，從樣品寄送、工廠審核到最終上架，耗時(shí)整整六個(gè)月，“等于是剛趕上季末”。
- 即便如此配合，后續(xù)一款新品仍遭拒，理由是“損耗率偏高”。她心知肚明，真實(shí)原因是銷售數(shù)據(jù)未達(dá)預(yù)期。
- 山姆的淘汰機(jī)制一向殘酷。除銷售額、毛利率、周轉(zhuǎn)率等硬性考核外，每半年至一年還會(huì)進(jìn)行末位清退，倒數(shù)前十的產(chǎn)品直接下架。這也是為何某些商品剛上線不久便神秘消失的原因。
- 其對(duì)供應(yīng)商的控制深入每一個(gè)環(huán)節(jié)。采購部門牢牢掌控定價(jià)權(quán)，逐項(xiàng)審核成本結(jié)構(gòu)，包括損耗、物流、包裝等，確保合作方僅保留8%至10%的微薄利潤后再確定最終采購價(jià)。
- 山姆CMO張青曾舉例說明：某款洗衣凝珠原平均成本為1.5元/顆，經(jīng)供應(yīng)鏈重構(gòu)后壓縮至0.5元/顆。
- 供應(yīng)商幾乎沒有議價(jià)空間，要么接受極低利潤率，要么放棄這個(gè)年交易額可達(dá)數(shù)千萬元的重要客戶。
- 此前為自營品牌Member’s Mark尋找冷凍小龍蝦代工方時(shí)，山姆提出“先油炸再液氮速凍”的工藝要求，原合作廠因無法接受報(bào)價(jià)選擇退出，山姆立刻更換新供應(yīng)商。
- 除了價(jià)格壓榨，品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)也極為嚴(yán)苛。蔬果供應(yīng)商何佑安坦言，所有商品在大小、克重、色澤方面均有明確規(guī)定，一旦拒收率超過10%，整單即面臨虧損。
- 鄭欣蕓還經(jīng)歷過一次包裝升級(jí)：為增強(qiáng)“高端感”，山姆將原本亮面包裝改為磨砂材質(zhì)，線上詳情頁必須使用實(shí)物拍攝圖，并標(biāo)注具體食用場(chǎng)景。
- 物流要求同樣嚴(yán)格，送貨時(shí)間必須精準(zhǔn)卡點(diǎn)——早到倉庫無處卸貨，遲到則導(dǎo)致斷貨。每次發(fā)貨前，她都要反復(fù)叮囑司機(jī)“注意車速，務(wù)必準(zhǔn)時(shí)”。
- 盡管條件苛刻，仍有無數(shù)廠商擠破頭爭(zhēng)取合作機(jī)會(huì)。2024年為山姆提供烘焙產(chǎn)品的立高食品，全年?duì)I收逼近38.4億元，凈利潤暴漲266.9%，并借此拿下海底撈、盒馬等多個(gè)頭部客戶，足見山姆的品牌賦能效應(yīng)。
- 然而，山姆尚未平息內(nèi)部爭(zhēng)議，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已兵臨城下。
- 2025年，山姆計(jì)劃新開8家門店，總數(shù)將達(dá)到55家，未來兩年還將新增近20家，不僅在北上廣深加密布局，也開始向消費(fèi)能力強(qiáng)的省會(huì)城市滲透。
- 但在擴(kuò)張的同時(shí)，挑戰(zhàn)也在加劇。德國連鎖品牌奧樂齊以“免會(huì)員費(fèi)”為賣點(diǎn)強(qiáng)勢(shì)入場(chǎng)，SKU數(shù)量僅為山姆一半，自有品牌占比超80%，并推出數(shù)百款9.9元低價(jià)單品。
- 它精準(zhǔn)打擊山姆痛點(diǎn)：把1.5升鮮牛奶調(diào)整為950毫升，售價(jià)定為8.6元；對(duì)標(biāo)山姆瑞士卷的產(chǎn)品做成4枚裝，僅售12元，還不忘調(diào)侃：“隔壁家的還沒吃完就過期了。”
- 無錫新店開業(yè)時(shí)，更打出醒目標(biāo)語：“為什么我們承諾永不收取會(huì)員費(fèi)？”直擊山姆商業(yè)模式軟肋。
- 王偉已經(jīng)開始轉(zhuǎn)移消費(fèi)陣地，日常所需的烘焙點(diǎn)心和熟食大多改去奧樂齊采購，尤其鐘愛那里9.9元兩根的烤腸，“汁水充足又實(shí)惠，何必再去山姆花冤枉錢”。
- 而在下沉市場(chǎng)，山姆還將迎來更強(qiáng)勁的對(duì)手。去年底宣布進(jìn)駐鄭州的消息傳出后，意味著它將與本土零售王者胖東來正面交鋒。
- 沃爾瑪全球CEO董明倫曾指出，零售的本質(zhì)在于價(jià)格、商品與體驗(yàn)。如今兩個(gè)深諳此道的玩家即將展開正面較量。
- 回望整個(gè)行業(yè)變遷，九年前盒馬掀起新零售浪潮，如今卻收縮會(huì)員店業(yè)務(wù)，回歸核心賽道；京東7FRESH亦放緩擴(kuò)張，現(xiàn)存門店僅余72家。
- 進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，昔日黑馬山姆也不得不面對(duì)增長瓶頸。它曾憑借“新奇特”商品俘獲中產(chǎn)芳心，依靠人均1.4萬元的高消費(fèi)撐起增長神話。但為了滿足集團(tuán)對(duì)利潤的要求，不得不犧牲部分差異化優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)而引入大眾品牌、壓縮成本支出。
- 這場(chǎng)選品策略的轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)上是在“獨(dú)特性”與“高回報(bào)”、“用戶體驗(yàn)”與“增長曲線”之間做出的艱難取舍。
- 會(huì)員們憤怒的并非山姆追求盈利，而是他們支付680元年費(fèi)所期待的“專屬感”與“高品質(zhì)”正在被稀釋，曾經(jīng)的信任正逐漸變成妥協(xié)。
- 當(dāng)前的山姆，一邊是屢創(chuàng)新高的銷售數(shù)據(jù)與雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，一邊則是潛在的會(huì)員流失風(fēng)險(xiǎn)與四面圍堵的競(jìng)爭(zhēng)格局。
- 當(dāng)初支撐其崛起的中產(chǎn)群體，愿意為新穎買單，愿意為品質(zhì)付費(fèi)，但他們絕不會(huì)長期為“換皮的普通商品”和“縮水的實(shí)際體驗(yàn)”持續(xù)埋單。
- 山姆埋下的這顆隱患，根源在于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中忽視了會(huì)員的核心訴求。未來，它能否在盈利能力與消費(fèi)體驗(yàn)之間找到新的平衡支點(diǎn)，重新贏回中產(chǎn)階層的信任？答案仍在未知之中。
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