本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

營(yíng)收下滑，盈利轉(zhuǎn)虧，同店銷售更是雙位數(shù)下跌……在阿里退出、新東家入主后，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售依然經(jīng)歷著劇烈的轉(zhuǎn)型陣痛。

暴跌背后

昨日，高鑫零售公布了截至2025年9月30日止六個(gè)月內(nèi)的半年業(yè)績(jī)。

報(bào)告期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入僅305.02億元，同比下降12.1%。管理層坦言，商品銷售收入承壓疊加租金收入下降，導(dǎo)致整體營(yíng)收雙位數(shù)下跌。值得注意，今年中秋與國(guó)慶假期重合的“雙節(jié)”效應(yīng)也被提及為拖累因素之一，但顯然消費(fèi)疲軟和競(jìng)爭(zhēng)加劇才是更主要的原因。

利潤(rùn)方面，上年同期高鑫零售尚有2.06億元凈利潤(rùn)，而本期股東應(yīng)占凈虧損達(dá)1.23億元，每股虧損0.01元。這意味著去年艱難扭虧為盈的勢(shì)頭未能延續(xù)，公司再次陷入虧損泥潭。經(jīng)營(yíng)溢利也同比驟降56.4%至2.71億元，利潤(rùn)表幾乎全線告急。

對(duì)此，管理層解釋稱，利潤(rùn)下滑除了營(yíng)收萎縮外，還受到一次性因素沖擊，包括商店街業(yè)態(tài)調(diào)整期間收入損失，以及約1.5億元的成本來自華中大區(qū)組織優(yōu)化和利息收入減少。盡管，公司聲稱各種費(fèi)用節(jié)約在很大程度上抵消了營(yíng)收下降的影響，但最終結(jié)果仍是虧損，可見開源乏力、節(jié)流有限。

更糟糕的是，同店銷售的表現(xiàn)。報(bào)告期內(nèi)，公司可比門店銷售額同比下降11.7%。管理層將其歸因于客單價(jià)下滑——消費(fèi)者每筆購(gòu)買的件數(shù)和平均售價(jià)均有所降低。換言之，無論客流還是客單價(jià)，高鑫零售的門店都在經(jīng)歷明顯的“縮水”。

值得一提的是，高鑫零售的線上業(yè)務(wù)有所增長(zhǎng)：線上訂單量增加約7.4%，線上同店銷售微增2.1%，單店日均訂單超1200單。但線上增長(zhǎng)杯水車薪，遠(yuǎn)未能抵消線下的失血，凸顯出傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)當(dāng)前的困境。

財(cái)報(bào)沒有直接披露庫(kù)存余額變化，但在銷售下滑的背景下，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)恐怕不容樂觀。此前財(cái)年業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)顯示，高鑫零售存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為50天，略優(yōu)于上一年的53天。本期在同店銷售大降的情況下，庫(kù)存積壓和潛在減值風(fēng)險(xiǎn)值得警惕。

此外，公司截止2025年9月30日擁有119.58億元的凈現(xiàn)金。表面看現(xiàn)金十分充裕，但需要注意這部分凈現(xiàn)金包含了定期存款和受限資金等。更重要的是，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流已呈現(xiàn)出趨緊跡象：2024財(cái)年高鑫零售經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入凈額僅9.26億元，同比驟降78.5%。大筆現(xiàn)金儲(chǔ)備能支撐多久，取決于后續(xù)業(yè)務(wù)能否止住虧損。

值得注意的是，在銷售疲軟的同時(shí)，公司毛利率反而提升至25.3%，同比上升0.7個(gè)百分點(diǎn)。管理層將此歸功于優(yōu)化產(chǎn)品組合（淘汰長(zhǎng)尾低效商品、推出新品和提高自有品牌滲透）以及供應(yīng)鏈協(xié)同降低采購(gòu)成本等舉措。

毛利率上升表明高鑫零售在商品結(jié)構(gòu)上做出了努力，然而，毛利率的改善很大程度上是“開源不力下的優(yōu)化”，通過犧牲部分品類、壓縮SKU以及強(qiáng)推自有品牌來換取長(zhǎng)期的毛利提升。

然而，這種優(yōu)化能否長(zhǎng)期維持還有待觀察，因?yàn)檫^度縮減品類可能影響顧客選擇，進(jìn)而進(jìn)一步壓低客單價(jià)。

市場(chǎng)質(zhì)疑

高鑫零售中期業(yè)績(jī)發(fā)布后，多家財(cái)經(jīng)媒體和機(jī)構(gòu)紛紛跟進(jìn)報(bào)道。然而，對(duì)比這些報(bào)道不難發(fā)現(xiàn)，一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)的負(fù)面變化在部分報(bào)道中被淡化甚至忽略，取而代之的是對(duì)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型亮點(diǎn)的強(qiáng)調(diào)。

與部分官方媒體的樂觀基調(diào)不同，微博、雪球等社交平臺(tái)上不少投資者和業(yè)內(nèi)人士對(duì)高鑫零售的這份中期業(yè)績(jī)提出了質(zhì)疑。

例如，對(duì)于高鑫重陷虧損，投資者最關(guān)心的是盈利含金量問題。有人翻出此前的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)指出，高鑫零售上一個(gè)財(cái)年（截至2025年3月）凈利潤(rùn)4.05億元的實(shí)現(xiàn)，很大程度上靠的是大規(guī)?？s減成本和一次性收益，其持續(xù)性存疑。事實(shí)也證明，一旦沒有新的“成本紅利”，2025年上半年很快又虧損1億多。

有投資者分析稱，“如果剔除一次性資產(chǎn)減值，高鑫主營(yíng)業(yè)務(wù)其實(shí)一直在虧錢?！睋Q言之，高鑫零售表面盈利下隱藏著經(jīng)營(yíng)困境。再看現(xiàn)金流，高鑫通過壓縮資本開支和出售資產(chǎn)等獲得大筆現(xiàn)金，但經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈額卻出現(xiàn)下滑。

作為阿里新零售昔日的樣板工程，高鑫零售這幾年在數(shù)字化方面的表現(xiàn)也遭到不少質(zhì)疑。阿里入股后，大潤(rùn)發(fā)一度全面“觸網(wǎng)”，接入淘鮮達(dá)、餓了么等流量入口，甚至店內(nèi)安裝懸掛鏈系統(tǒng)提升揀貨效率。

按理說，這套數(shù)字化打法應(yīng)該賦能傳統(tǒng)商超。但現(xiàn)實(shí)是“新零售夢(mèng)醒時(shí)分，高鑫回歸現(xiàn)實(shí)”，即便線上訂單快速增長(zhǎng)過（例如2020年線上銷售額同比激增80%），卻未能阻止整體營(yíng)收見頂回落。財(cái)報(bào)也顯示，報(bào)告期內(nèi)，公司線上B2C訂單量增長(zhǎng)7.4%，線上銷售僅小幅正增。

有業(yè)內(nèi)人士在論壇發(fā)表評(píng)論：“離開阿里體系后，高鑫的數(shù)字化渠道還能撐起多大天地？”高鑫管理層給出的答案是，未來三年要將線上業(yè)務(wù)占比提高至40%–50%。這個(gè)目標(biāo)被投資者戲稱為“豪言壯語”——目前線上占比官方未明確披露，但按照以往趨勢(shì)估計(jì)可能不到20%。要三年翻倍占比，幾乎意味著線下業(yè)務(wù)繼續(xù)萎縮或線上要爆發(fā)式增長(zhǎng)，難度可想而知。

一位資深零售觀察人士指出，高鑫雖然搞了APP、小程序、自建前置倉(cāng)等舉措，但其數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力相比純電商和本地生活平臺(tái)還是薄弱。用戶線上下單更多是沖著阿里的入口流量和即時(shí)配送便利，一旦與阿里解綁，如何自己獲取流量將成為難題。

簡(jiǎn)而言之，市場(chǎng)普遍認(rèn)為高鑫零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型尚未找到真正破局之道，過去幾年在新業(yè)態(tài)上的投入很多淪為試錯(cuò)（比如小潤(rùn)發(fā)社區(qū)店的失敗），而現(xiàn)在失去阿里庇護(hù)后，其數(shù)字化之路更顯坎坷。

值得注意的是，今年對(duì)于高鑫零售來說還是人事巨震之年。年初阿里系完全退出后，德弘資本入主，高鑫創(chuàng)始人黃明端退任董事長(zhǎng)，新任董事長(zhǎng)由德弘聯(lián)合創(chuàng)始人華裕能擔(dān)任，CEO一職也由原歐尚高管沈輝接棒阿里系的林小海。

新老交替之際，公司組織架構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整：原六大區(qū)域并為四大區(qū)域，華中、西區(qū)并入華東、華北、華南，僅保留華東/華北/東北/華南。如此大刀闊斧，在短期內(nèi)必然對(duì)內(nèi)部穩(wěn)定和業(yè)績(jī)產(chǎn)生沖擊。

內(nèi)參君發(fā)現(xiàn)，業(yè)內(nèi)對(duì)于新管理層的風(fēng)格與能力評(píng)價(jià)不一。有觀點(diǎn)認(rèn)為，德弘資本主導(dǎo)的新班子更注重財(cái)務(wù)效率，上任后加速關(guān)店、裁員、縮減支出，高鑫的轉(zhuǎn)型速度明顯加快。財(cái)報(bào)顯示，僅2023年初至2025年當(dāng)下公司就累計(jì)關(guān)閉了近70家門店，2025財(cái)年上半年又關(guān)了7家。

不過，也有質(zhì)疑聲音稱，新東家作為資本方，過于追求短期止虧效果，可能忽視了零售業(yè)需長(zhǎng)期深耕的服務(wù)和商品力。如果一味砍門店、砍人力而不能提升商品和服務(wù)質(zhì)量，轉(zhuǎn)型就可能變成惡性循環(huán)——關(guān)店省成本卻失去市場(chǎng)，裁員降費(fèi)用卻降低服務(wù)口碑。

事實(shí)上，對(duì)此擔(dān)憂，新任管理層顯然也有所意識(shí)。他們?cè)谪?cái)報(bào)中提出未來三年以“健康商品+快樂體驗(yàn)+貼心服務(wù)”為基石，打造體驗(yàn)與效率并重的新零售模式。公司還組建了專項(xiàng)變革小組，計(jì)劃優(yōu)化激勵(lì)并推進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)年輕化。

然而，這些表態(tài)聽起來很美好，但投資者更關(guān)心實(shí)際執(zhí)行效果?？傮w而言，市場(chǎng)目前對(duì)高鑫新管理層處于觀望態(tài)度：既期待他們的改革措施能帶來質(zhì)變，又擔(dān)心如果思路不對(duì)癥，可能錯(cuò)失最后的翻身機(jī)會(huì)。

綜合來看，高鑫零售描繪的轉(zhuǎn)型藍(lán)圖方向上大體符合零售趨勢(shì)，但執(zhí)行過程中面臨重重挑戰(zhàn)。當(dāng)前的舉措更像是陣痛期的止血和試驗(yàn)：關(guān)店、裁員是止血，門店調(diào)改、前置倉(cāng)、會(huì)員店是試驗(yàn)。

在止血的同時(shí)尋求新生，這是高鑫不得不走的路。但從這半年“努力”的結(jié)果看，止血效果有限，新生曙光亦不明顯。