走進北京一家長安福特門店，展廳C位停放的不是長安福特的主力車型，而是一輛產(chǎn)自江鈴福特的烈馬，旁邊是一輛改裝過的Ranger旅居車。在展廳角落處，才看到長安福特銳界L和銳際的身影。

這種不同渠道車型同堂展示的“混搭”景象，源于福特在中國市場的一場深刻變革。2025年9月23日，福特中國宣布在上海成立全資子公司——福特汽車銷售服務（上海）有限公司，并于10月1日正式運營。

這家新公司全面接管了福特品牌乘用車和皮卡車型的營銷、銷售與服務業(yè)務。同時將原本獨立運作的兩套銷售體系進行合并，涉及長安福特270家與江鈴福特110家經(jīng)銷商，共計約380家經(jīng)銷商。新公司由福特全資持股，標志著福特對銷售渠道開始了直接掌控。

這一戰(zhàn)略調(diào)整，令人不禁回想起2018年福特在華推行NDSD（全國分銷服務機構）的那次嘗試。盡管目標相似——整合渠道、提升效能，但因為種種原因NDSD最終未能扭轉局面，反而在“試水”三年后黯然退場。

與七年前那場“試水”相比，福特此次重整旗鼓，內(nèi)外環(huán)境已大不相同。從組織架構到資源分配，從產(chǎn)品布局到渠道策略，新一輪整合究竟在哪些關鍵環(huán)節(jié)做出了改變？面對更加激烈的市場競爭和復雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，福特能否憑借這次改革真正打開新局面？

提升渠道效能 終結內(nèi)耗“舊局”

在新銷售公司掛牌前后，江鈴福特與長安福特之間的“次元壁”正在被打破。

在實地走訪中，壹哥發(fā)現(xiàn)烈馬、Ranger這些重磅車型已經(jīng)進入長安福特店面銷售。而原隸屬于江鈴福特的福特縱橫門店，也可以預定長安福特的車型，部分門店已經(jīng)配備了試駕車。

在北京北部一家原長安福特4S店內(nèi)，店里總共展示了5輛車，包括銳界L、銳際、探險者、Ranger，還有擺放在門口最顯眼位置的福特烈馬。銷售人員表示，領睿等其他江鈴福特的車型預計兩周后才能到店。

“剛開始調(diào)整，烈馬也是這幾天剛到店?！苯枨勒现畽C，各銷售門店正積極清理現(xiàn)有庫存。壹哥在走訪中發(fā)現(xiàn)，這家長安福特門店的蒙迪歐已售罄，正等待新款上市；而另一家福特縱橫門店也僅剩高功率豪華版等少量現(xiàn)車。

福特此次整合背后，試圖破解雙網(wǎng)并行長期存在的內(nèi)耗與資源分散問題。在市場高速增長期，雙渠道模式確有助于快速覆蓋不同細分市場，本田、豐田、大眾等品牌也借此實現(xiàn)規(guī)模擴張。

但當市場轉入存量競爭階段，福特面臨的局面已截然不同。

品牌影響力和銷量基盤都不足以支撐南北合資公司兩套體系的獨立運營，雙渠道不僅未能形成協(xié)同效應，反而陷入資源內(nèi)耗與認知模糊的困境。曾經(jīng)被寄予厚望的“雙線作戰(zhàn)”，一度成為福特在中國市場必須破解的難題。

這一變革讓人回想起福特多年前推行的“一個福特”戰(zhàn)略。2006年，艾倫·穆拉利以此戰(zhàn)略精簡旗下品牌、車輛研發(fā)平臺，整合全球資源，幫助福特度過金融危機。

此次渠道整合，其內(nèi)核與“一個福特”戰(zhàn)略一脈相承——兩者核心目的均在于削減內(nèi)耗，實現(xiàn)資源利用效率的最大化。

走出NDSD陰霾 新銷售體系破局前行

早在2018年，福特就曾推動NDSD以期整合渠道，然而這一嘗試最終折戟。

一種未經(jīng)證實的說法是，其根本問題或在于架構失衡——NDSD在組織與決策上偏向長安福特，導致江鈴福特在資源分配與話語權上處于弱勢，雙方股東協(xié)調(diào)困難，信任基礎薄弱。

此外，利益分配不公與管理動蕩進一步加劇了矛盾。暢銷車型優(yōu)先供給長安福特經(jīng)銷商，江鈴福特網(wǎng)絡則陷入價格與銷量的雙重壓力；NDSD三年內(nèi)四度換帥，戰(zhàn)略搖擺，進一步導致經(jīng)銷商信心流失與服務體驗下滑。

多方因素共同作用下，福特品牌形象逐漸模糊，產(chǎn)品線混亂，未能形成協(xié)同效應。NDSD于2021年被正式叫停。為了規(guī)避重蹈NDSD的覆轍，新成立的銷售公司采取了一系列針對性措施。

新銷售公司在核心架構上進行了變革。福特中國在上海成立全資子公司，新公司直接向福特中國匯報，這有助于擺脫NDSD隸屬于長安福特的先天性偏向問題。

管理團隊構成上更注重平衡。新公司由總裁陳曉波全面負責，他原任長安福特高管，現(xiàn)為福特中國雇員。團隊成員包括來自長安福特系的付磊、劉毅，負責零售、銷售大區(qū)和服務工作。

福特縱橫系的顧嘉穎、王艷、趙芳成則負責市場、產(chǎn)銷規(guī)劃和大客戶業(yè)務。福特中國總部派遣駱書凱和顧晶分別負責經(jīng)銷商網(wǎng)絡和財務。這種架構確保了各方利益平衡，避免某一方話語權過重。

在產(chǎn)品層面，與NDSD時期不同的是，現(xiàn)階段江鈴福特與長安福特的車型分配同樣更加均衡。

長安福特憑借蒙迪歐、探險者等主流車型穩(wěn)固基盤，而江鈴福特則借助明星產(chǎn)品烈馬實現(xiàn)了地位提升——從其在北京多家門店占據(jù)展廳C位便可看出，這一硬派越野車型已成為福特品牌形象的重要擔當。

在創(chuàng)新運營方面，新公司吸取縱橫體系的成功經(jīng)驗，引入“福特縱橫”生態(tài)體系，通過體驗中心、越野社群、官方改裝和專屬服務四大板塊，構建覆蓋用戶全周期的生活方式平臺，進一步提升用戶體驗與品牌黏性。

此次渠道整合為福特在華發(fā)展帶來了新的契機。統(tǒng)一運營有助于實現(xiàn)資源協(xié)同與成本優(yōu)化，而差異化的產(chǎn)品矩陣，比如從烈馬等硬派越野到蒙迪歐等家用車型，也將更好地覆蓋不同消費群體。

有市場分析人士指出，配合“福特縱橫”生態(tài)的推廣，福特有望在提升用戶黏性的同時，塑造更具辨識度的品牌形象。

然而，接下來的市場挑戰(zhàn)依然存在。

整合過程中，數(shù)百家不同渠道經(jīng)銷商的服務標準統(tǒng)一、人員培訓與庫存調(diào)配仍需時間落實。此外，面對自主品牌在渠道與生態(tài)建設上的快速推進，福特必須加速釋放整合效能，才能在競爭日趨激烈的市場中站穩(wěn)腳跟。

另一方面，在當前尤為復雜的國際關系與輿論場中，運營一個美系品牌正面臨本地化溝通與品牌敘事的嚴峻考驗。

烈馬進駐門店只是第一步，全系車型的暢通運營與品牌體驗的整體升級，仍是一場考驗執(zhí)行力與戰(zhàn)略定力的長征。福特能否真正打破在華“二元格局”，實現(xiàn)更好的協(xié)同愿景，仍需市場與時間的雙重檢驗。