2025年初，深圳地鐵集團(tuán)董事長(zhǎng)辛杰快步走入萬科總部會(huì)議室。

接替郁亮成為這家中國(guó)最大房地產(chǎn)企業(yè)的新任董事會(huì)主席。

十余名來自深圳國(guó)資系統(tǒng)的高管全面入駐萬科核心崗位。

與此同時(shí)，一場(chǎng)不為人知的風(fēng)暴正在萬科內(nèi)部發(fā)酵。

萬科原總裁祝九勝已被采取刑事強(qiáng)制措施，他下面還有10多人也跟著接受調(diào)查。郁亮雖然仍然在任，但已不再正常主持工作。

這家曾經(jīng)的中國(guó)地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)，如何一步步走入今日境地？

一、初戰(zhàn)：君安證券的突襲

1994年3月30日上午10點(diǎn)30分，

君安證券總經(jīng)理張國(guó)慶和副總張漢生走進(jìn)王石的辦公室，

張國(guó)慶開門見山：“君安證券準(zhǔn)備給萬科的管理層提些意見?！?/p>

當(dāng)日下午3時(shí)，君安證券代表委托的四家股東。

深圳新一代企業(yè)有限公司、海南證券公司、香港俊山投資有限公司和創(chuàng)益投資有限公司（四公司共持有萬科總股份的10.73%）發(fā)起《告萬科企業(yè)股份有限公司全體股東書》，全文一萬多字，直指萬科經(jīng)營(yíng)和管理中存在的問題。

君安證券此次行動(dòng)的實(shí)質(zhì)是企圖奪取萬科控制權(quán)。

彼時(shí)，君安承銷的1000萬萬科B股，成本價(jià)為12元，但市場(chǎng)價(jià)僅為9元，帳面浮虧3000萬，意圖通過此次收購(gòu)，刺激股價(jià)、控制萬科董事會(huì)。

王石在30分鐘內(nèi)與在美國(guó)、加拿大、北京、青島等地的13名董事取得聯(lián)系。

一番博弈之后，萬科的國(guó)有股成了關(guān)鍵的一票。

1994年3月30日晚，新一代發(fā)出退出倡議的聲明。

次日，王石果斷決定向深交所申請(qǐng)停牌。

這是中國(guó)股市的第一次停牌，目的是通過停牌贏得時(shí)間，阻擊君安等人的“老鼠倉(cāng)”。

當(dāng)時(shí)，萬科財(cái)務(wù)部經(jīng)理郁亮宣讀了張西甫授權(quán)王石代表“新一代”的聲明，宣布取消君安財(cái)務(wù)顧問資格。

這位年輕的經(jīng)理人不會(huì)想到，二十年后，他將面臨更為兇險(xiǎn)的股權(quán)爭(zhēng)奪。

4月4日，萬科在深交所復(fù)牌，萬科股票輕微漲停。

當(dāng)日下午，萬科召開新聞發(fā)布會(huì)宣布戰(zhàn)斗結(jié)束。

有股評(píng)家打油詩(shī)為證：

倡議車上搭炒手，紅燈二天早白頭。

翻云覆雨發(fā)起人，跟風(fēng)套牢盼收購(gòu)。

二、陰影：寶能恒大接連敲門

2015年夏天，萬科管理層還沒來得及慶祝股價(jià)創(chuàng)下歷史新高，便又聽見了野蠻人的敲門聲。

這已經(jīng)不是萬科第一次面對(duì)“門外的野蠻人”。

20年前的“君萬之爭(zhēng)”作為經(jīng)典案例還在不斷被提及。

而新的萬科控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)似乎一觸即發(fā)。

從2015年開始，“寶能系”通過連續(xù)舉牌，強(qiáng)勢(shì)入主萬科。

到2015年12月，寶能加安邦總共持有萬科的股份已經(jīng)高達(dá)30.53%。

如果安邦與寶能是一致行動(dòng)人，則或?qū)⒂|發(fā)要約收購(gòu)。

局勢(shì)的天平似乎傾向了寶能系。

這場(chǎng)控制權(quán)之戰(zhàn)，給萬科管理層留下了深刻的心理陰影。

當(dāng)時(shí)在姚振華舉牌萬科之際，許家印也加入了這個(gè)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

2016年8月4日，恒大旗下中國(guó)恒大突然公告稱，已在二級(jí)市場(chǎng)上收購(gòu)萬科A5.17億股，占其總股本的4.68%。

8月9日，恒大增持萬科A股至占其總股本的5%。

由此完成了對(duì)萬科的首度舉牌，前后總耗資約99.68億元。

傳聞許家印曾見過郁亮，并承諾：

你們配合我工作，老王和你什么都不變，每年給你和老王一個(gè)億薪水。

但這個(gè)誘人的提議遭到了王石和郁亮的完全拒絕。

當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)況十分激烈，老王和郁手上根本沒有牌，

如果不是因?yàn)槟承┰?，萬科很可能被吃掉。

最終，在相關(guān)部門及國(guó)企的強(qiáng)力介入之下，

扭轉(zhuǎn)了萬科的局面，萬科有了深地鐵作為靠山。

三、轉(zhuǎn)變：郁亮的焦慮與野望

以前就是職業(yè)經(jīng)理人，老老實(shí)實(shí)的打工，大股東（華潤(rùn)）也很信任我，寬容我，每年就是年報(bào)，其他的基本上不管的。

突然發(fā)現(xiàn)，不行，如果我不掌握股權(quán)，萬一有一天像寶能這樣的企業(yè)一下子就把萬科顛覆了。

這里面誰感受最強(qiáng)烈？是郁亮。

王石已經(jīng)60多了，到了退休的時(shí)候，但郁亮是北大畢業(yè)高材生，他對(duì)自己的期許非常高。

對(duì)于他來說，老王把萬科帶到了優(yōu)秀公司的地位，中國(guó)企業(yè)家的頂峰，對(duì)郁來說，他想超過優(yōu)秀達(dá)到卓越的程度或者位置，達(dá)到世界企業(yè)家的頂峰。這是他的期許。

寶萬之爭(zhēng)結(jié)束后，郁亮想到了成立一個(gè)類似MBO（管理層收購(gòu)）的方案，但是正規(guī)路線走不通，于是走了一條“非正規(guī)路線”。

萬科一直以來最引以為驕傲的是：

透明化、規(guī)范化。

但這個(gè)它自己設(shè)定的金字招牌，最終卻被自己打造的體外循環(huán)系統(tǒng)所腐蝕。

四、體外：資金魔術(shù)與財(cái)務(wù)游戲

這個(gè)非正規(guī)路線就是：

公司相關(guān)人員的年終獎(jiǎng)就不要拿了，而且大家還出了點(diǎn)錢，湊了一個(gè)小盤。

這些錢成立了一個(gè)公司，公司占股99%，萬科公司占股1%。

萬科占股1%就夠了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)萬科的信用等級(jí)特別高，信用背書特別強(qiáng)，1%在其他人眼中就是還款能力無窮大。

于是，這個(gè)公司可以融到很多錢，利率也不高，然后再投入到萬科的項(xiàng)目上，屬于穩(wěn)賺不賠的事，而且還可以快速放大。

后面祝九勝來了，鵬金所來了，博商順泰等也來了。

2016年8月，萬科以增資擴(kuò)股的方式入股鵬金所，投資金額約3億元，成為這家P2P平臺(tái)的第一大股東。

這被視為萬科進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融的重要一步。

一場(chǎng)精妙的資金游戲就此開始。

萬科鼓勵(lì)員工“跟投項(xiàng)目”，與公司一起買樓，一起分紅。

但問題在于，員工哪有那么多錢？

這時(shí)，“自家兄弟”鵬金所就上場(chǎng)了。

“你沒錢？沒事，我借給你。”

利息？10%。

另一家叫“博商順泰”的公司，則跳出來說：

“你把借來的錢投資我這理財(cái)產(chǎn)品，我給你20%的收益。”

這樣一來一回，員工手里啥也沒干，白賺10%的利差，還覺著自己做了筆聰明投資。

這個(gè)完美閉環(huán)的妙處在于“合規(guī)”。

賬面上每一筆錢都對(duì)得上，合同齊全、流程正規(guī)，哪怕你是審計(jì)也挑不出毛病。

可結(jié)果呢？

錢已經(jīng)從上市公司賬上溜出去了，

變成了所謂的“理財(cái)收益”和“合作利潤(rùn)”。

從賬面上看，公司利潤(rùn)少了；

從個(gè)人角度看，所有關(guān)鍵人物都分到錢了。

五、終局：國(guó)資接管與架構(gòu)洗牌

這個(gè)游戲能玩下去的前提是：

房子得一直漲。

只要項(xiàng)目賺錢，這條資金鏈就能永動(dòng)；

房子一賣，現(xiàn)金流就進(jìn)來，所有人都能分到肉。

2024年，就是這個(gè)游戲斷電的那一年。

據(jù)報(bào)道，從七月開始，那家負(fù)責(zé)給員工發(fā)理財(cái)收益的“博商順泰”開始逾期了。

本來承諾20%的回報(bào)，結(jié)果一個(gè)子都兌不出來。

那可是八個(gè)億的窟窿。后來越查越深，才發(fā)現(xiàn)背后資產(chǎn)虧損可能有數(shù)百億。

到這時(shí)候，故事的走向就不用猜了。

高管跑路、資金蒸發(fā)、員工維權(quán)、監(jiān)管介入，一模一樣的劇情，全世界的“龐氏鏈”都這么崩。

2025年2月5日，農(nóng)歷新年復(fù)工首日，萬科集團(tuán)發(fā)布了一份震動(dòng)市場(chǎng)的公告：十余名來自深圳國(guó)資系統(tǒng)的高管全面入駐集團(tuán)核心崗位，董事會(huì)主席郁亮卸任，由深圳地鐵集團(tuán)董事長(zhǎng)辛杰接棒。

萬科的“國(guó)資化”進(jìn)程始于2017年深鐵集團(tuán)成為第一大股東，但彼時(shí)深鐵承諾“不干預(yù)經(jīng)營(yíng)”。

2025年的變動(dòng)則標(biāo)志著這一承諾的終結(jié)。

9月17日，萬科集團(tuán)網(wǎng)站更新了組織架構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)信息，核心是集團(tuán)總部強(qiáng)力集權(quán)，原先的區(qū)域?qū)蛹?jí)全部取消，變成了16個(gè)由總部直接管控的地區(qū)公司。

隨著萬科區(qū)域公司被取消，開發(fā)業(yè)務(wù)的投資、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等權(quán)限上收到集團(tuán)，深鐵背景管理層的實(shí)際權(quán)限已經(jīng)從集團(tuán)滲透到一線執(zhí)行層面。

在新組織架構(gòu)落地的同時(shí)，9月16日晚間，萬科公告稱，公司第一大股東深鐵集團(tuán)向公司提供不超過20.64億元借款。

自2025年初深鐵集團(tuán)全面接管以來，已累計(jì)向萬科提供借款近260億元。

撤區(qū)域、收權(quán)限、派高管、注資金，深鐵集團(tuán)正打出一套組合拳，全力救助萬科。

2025年半年報(bào)顯示，萬科總負(fù)債規(guī)模為8729.88億元，較年初下降7.85%，資產(chǎn)負(fù)債率降至73.11%，但凈負(fù)債率卻攀升至90.38%，較年初上升9.78個(gè)百分點(diǎn)。

萬科的這次改革，實(shí)為一場(chǎng)為生存而戰(zhàn)的“豪賭”。

最終能否成功，不僅取決于自身改革的執(zhí)行力，更取決于中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)能否實(shí)現(xiàn)軟著陸這個(gè)大前提。

從1994年的君萬之爭(zhēng)，到2015年的寶萬之爭(zhēng)，再到2025年的國(guó)資全面接管，萬科這家中國(guó)最知名的房地產(chǎn)企業(yè)，在30年間完成了一個(gè)從股權(quán)分散到國(guó)資集權(quán)的循環(huán)。

真正毀掉一個(gè)企業(yè)的，

從來不是外部的寒冬，

而是內(nèi)部的聰明人。