在我個人看來，守住基本盤，不快速擴(kuò)張，是緩慢擴(kuò)張才是星巴克中國的增長、生存之道，但星巴克中國恐怕等不及，也未必有這個耐心了。

作者：今綸

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一大圈，傳出無數(shù)消息之后，最終，星巴克中國的大股東換人了：

星巴克咖啡公司宣布與博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。

根據(jù)協(xié)議，博裕將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進(jìn)行授權(quán)。基于約40億美元（不計現(xiàn)金與債務(wù)）的企業(yè)價值，博裕將獲得其相應(yīng)權(quán)益。

01 博裕對消費領(lǐng)域興趣很大

為什么是博裕？

我說一些公開媒體報道過的信息吧。

《第一財經(jīng)日報》在2012年3月的報道是這樣的：

香港公司注冊處資料顯示，博裕資本有限公司成立于2010年9月，創(chuàng)辦成員為吳民偉。2011年3月14日公司更名為博裕投資顧問有限公司。而博裕資本管理有限公司在開曼群島注冊，無需透露董事身份。

記者獲得的美國證監(jiān)會資料顯示，由前TPG董事總經(jīng)理馬雪征、平安集團(tuán)前總經(jīng)理張子欣等人合組的私募股權(quán)基金博裕資本，將于2012年6月30日前完成博裕資本基金第一期（Boyu Capital Fund I）10億美元的募資。

所以，博裕確實是實力非常強(qiáng)勁的，也確實做了一些大項目。

在2012年，阿里完成對雅虎的股份回購，為上市掃清了股權(quán)方面的障礙。博裕作為私募基金之一，加入了為這筆交易籌資的財團(tuán)中。

后來的2024年10月，華潤飲料在港交所上市；2025年2月，蜜雪冰城港股IPO招股；2025年5月，寧德時代港股上市，博裕都是基石投資者，所以，能量確實很大。

而且，博裕對消費領(lǐng)域興趣很大，除了華潤飲料、蜜雪冰城，在消費領(lǐng)域的投資項目還有海天味業(yè)，今年上半年，博裕資本剛剛完成了對北京SKP商場42%至45%股權(quán)的收購。

星巴克中國其實這些年陷入苦戰(zhàn)之中，需要找到一位特別懂中國的投資人、合伙人，而且操作過大型消費品項目，最好是與飲料有關(guān)的，那么，它的選擇就不多了，博裕一定是會入局的。

我們來看看星巴克自己是怎么說的，星巴克在公告中寫到：“雙方將攜手共同提升星巴克在中國市場的顧客體驗，加速飲品及數(shù)字化創(chuàng)新，拓展新的城市和區(qū)域市場，并通過更深入的本土化融合，加深與顧客的情感聯(lián)結(jié)。”

其實說的都是星巴克中國當(dāng)下的痛點：

創(chuàng)新不夠、擴(kuò)張速度放緩、本土化不夠，和顧客的鏈接有點松散。

請博裕進(jìn)來，就是要解決這些問題。

02 星巴克中國陷入困境的原因

但是，這些問題解決起來難度很大，我們先看看星巴克中國的現(xiàn)狀。

10月30日，星巴克公布2025財年第四季度財報顯示，公司全球同店銷售額在連續(xù)六個季度下滑后首次增長1%，第四季度凈利潤同比下跌85.4%至1.33億美元。

這是星巴克在全球的現(xiàn)狀，其實有點不太妙。

星巴克中國的情況算好的，星巴克中國第四季度營業(yè)收入達(dá)8.316億美元，同比增長6%，同店銷售額增長2%，這主要得益于同店交易量增長9%，但部分被平均客單價下降7%所抵消。

星巴克中國對媒體的表達(dá)還是很正面的：

新上市的茶拿鐵系列有效拉動了下午時段的消費；在外賣行業(yè)補(bǔ)貼效應(yīng)下，專星送業(yè)務(wù)單日、單周、單月及當(dāng)季銷售額均創(chuàng)下歷史新高。

但是同店銷售額增長才2%，過去八年，星巴克中國在中國連鎖咖啡市場的份額，從2017年的42%，跌落到2024年的14%。

可稱之為且戰(zhàn)且退，如今只是勉強(qiáng)保住了體面。

瑞幸門店數(shù)量是星巴克的三倍，庫迪的門店比星巴克多五千多家，喝咖啡，星巴克不是第一選擇，甚至有時候都不是選擇之一。

星巴克主打不斷創(chuàng)造與用戶深度連接的“第三空間”體驗。

即星巴克為消費者提供的多功能社交與辦公體驗空間，其概念于20世紀(jì)90年代被引入咖啡店場景，通過咖啡聯(lián)結(jié)顧客與文化、精神及環(huán)境體驗，成為獨立于生活與工作外的放松場所。

這個概念是很好的，關(guān)鍵是咖啡不便宜，牛馬沒錢了，有些牛馬干上了網(wǎng)約車和外賣的工作，曾經(jīng)也是老總、金領(lǐng)、白領(lǐng)，突然被裁員了，實在忍不住，就喝一杯9塊9的瑞幸，至于星巴克真的高攀不起。

30多塊錢的星巴克咖啡和30多塊錢的相對豐富的快餐，牛馬們會選哪一個？

星巴克把顧客當(dāng)成有閑有錢階層，但在時代的大潮沖擊下，很多原有的顧客已經(jīng)被掀到海里去了。

至于產(chǎn)品本身，26年前，喝好咖啡可能只能去星巴克，現(xiàn)在已經(jīng)不是了。

價格、產(chǎn)品沒有特別的核心競爭力，這是星巴克中國陷入困境的兩個重要原因，中國咖啡市場太卷，有兩把刷子是不夠的，至少需要兩挺機(jī)關(guān)槍，而且要子彈裝滿，掃射起來要夠威夠力。

03 星巴克缺乏敘事能力

那么，星巴克能復(fù)制麥當(dāng)勞肯德基的故事嗎？

很難。

我講幾個細(xì)節(jié)，大家就會發(fā)現(xiàn)星巴克缺乏麥當(dāng)勞那樣的敘事能力和傳播能力，也缺乏那種占據(jù)心智的能力。

我兒子和我講，他某同學(xué)家加盟了三個麥當(dāng)勞店，他同學(xué)說那些漢堡都是到時間賣不掉就丟掉的，因為有嚴(yán)格的保質(zhì)期要求。這事不論真假，當(dāng)然我個人相信是真的，只要這種敘事能力一直存在，麥當(dāng)勞的業(yè)績就不會太差。

肯德基的邏輯也差不多。

而且，麥當(dāng)勞、肯德基還經(jīng)常被刷到容納困難群眾過夜，不趕他們走，又或者有學(xué)生在麥當(dāng)勞、肯德基做作業(yè)、復(fù)習(xí)功課，包括出門找不到廁所，很多人會去找麥當(dāng)勞、肯德基，因為干凈。

如果出差不知道吃什么，很多人就吃麥當(dāng)勞、肯德基的產(chǎn)品，不會太差。

而且中國的食品問題一言難盡，每次爆出某些新聞，就是在加速推升麥當(dāng)勞、肯德基的業(yè)績。

這樣的敘事能力，未必是麥當(dāng)勞、肯德基可以塑造的，但長期以來這哥倆就是受益者。

相比星巴克，麥當(dāng)勞、肯德基更草根，更平民，食品品質(zhì)稍微靠點譜，很容易和老百姓產(chǎn)生這種情感鏈接。

星巴克呢？

它是白領(lǐng)的，甚至是金領(lǐng)的，是有腔調(diào)的，是家里環(huán)境還不錯的年輕人的。

經(jīng)濟(jì)上行期，它沒有這種麥當(dāng)勞式的敘事能力，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜之后，更不可能有。

看看麥當(dāng)勞、肯德基的變化：

2017年，麥當(dāng)勞將中國內(nèi)地和中國香港的業(yè)務(wù)的多數(shù)股權(quán)出售給中信集團(tuán)和凱雷投資，當(dāng)時麥當(dāng)勞總部的持股比例降至20%。

數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時的肯德基和麥當(dāng)勞在中國快餐行業(yè)的市場份額，已由高點時的約57%（兩個品牌分別占40%和17%）下降至約37%（兩個品牌分別為24%和13%）。

在本土團(tuán)隊的主導(dǎo)下，麥當(dāng)勞中國的門店數(shù)從收購前后的2500家增長到如今已超過7000家，運營效率、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、門店選址和數(shù)字化會員體系的本地化能力都顯著提升。6年后，麥當(dāng)勞回購了凱雷持有的股份，在中國市場的股份從20%恢復(fù)至48%。

肯德基與必勝客選擇了另一條路徑。母公司百勝集團(tuán)早在2016年就將中國業(yè)務(wù)分拆上市，成為獨立的“百勝中國”。雖然仍與美國母公司共享品牌授權(quán)，百勝中國在資本與經(jīng)營層面已完全獨立。

所以，星巴克中國的此番變化只是類似于麥當(dāng)勞中國，和肯德基是不同的，和后者沒法比較。

星巴克中國的兩大股東未來致力于將星巴克在中國的門店規(guī)模逐步拓展至20000家，雖然，這是一個難度很大的目標(biāo)，我還是樂見其成。

但對手實在太強(qiáng)大，不太樂觀：

瑞幸2025年第二季度在中國市場凈增2085家門店，截至該季度末，中國市場門店總數(shù)達(dá)到26117家；庫迪咖啡最新門店總數(shù)超過1.5萬家。截至2025財年底，星巴克中國的門店數(shù)量是8011家。

蜜雪冰城的供應(yīng)鏈建設(shè)基本是無敵的，這個不用多說。

而且，瑞幸、庫迪、蜜雪冰城基本上把咖啡以及多數(shù)飲料市場的下限封死了，做到了極致，我想象不出星巴克如何突破下限。

那么，星巴克就只能出奇招，去沖上限，看看Labubu，一個成本不算高的布娃娃賣出高價，聽說某些樓盤因為玩藝術(shù)，走高品位路線賣得還行，不知道真假。

星巴克能不能走出這樣一條路線來？不知道，只有祝福。

在我個人看來，守住基本盤，不快速擴(kuò)張，只是緩慢擴(kuò)張才是星巴克中國的增長、生存之道，但星巴克中國恐怕等不及，也未必有這個耐心了。

所以，星巴克中國未來會如何破局？我們等著看新團(tuán)隊的實力，還是那個詞——樂見其成。