雖然，很多人也知道數(shù)字化是“一把手工程”，但實(shí)際操作中往往是高層置身事外，隨后相互推諉，導(dǎo)致不了了之者比比皆是。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

站在萊克成立30周年的節(jié)點(diǎn)，回看其數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，已經(jīng)走了將近10年。

想當(dāng)初，隨著制造業(yè)的競(jìng)爭日益激烈，客戶需求開始變得多樣，市場(chǎng)對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的要求也進(jìn)一步升級(jí)。而萊克電氣多客戶、多品種、小批量、多訂單的生產(chǎn)特性，更是面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

當(dāng)時(shí)，最為明顯的一個(gè)棘手情況是，一方面?zhèn)}庫發(fā)錯(cuò)料和生產(chǎn)作業(yè)錯(cuò)漏而導(dǎo)致的產(chǎn)品返工防不勝防，另一方面檢驗(yàn)實(shí)施及檢驗(yàn)數(shù)據(jù)的可追溯性卻并不給力，說白了就是，錯(cuò)了都不知道從哪里開始錯(cuò)的。不用說，這對(duì)于向來以快速響應(yīng)、敏捷交付為優(yōu)勢(shì)的萊克來說是一大障礙。所以，針對(duì)生產(chǎn)和質(zhì)量管理進(jìn)行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。

然而，這并非一片坦途。當(dāng)時(shí)大部分企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面都走了不少彎路，踩了不少坑。開頭往往鑼鼓喧天很熱鬧，有的花重金請(qǐng)知名數(shù)字化咨詢團(tuán)隊(duì)介入，有的斥巨資購買世界級(jí)信息化軟件，可惜等軟件上線、咨詢團(tuán)隊(duì)撤離后，因?yàn)橄到y(tǒng)與實(shí)際業(yè)務(wù)并不契合，導(dǎo)致人走茶涼，形同虛設(shè)，最后一地雞毛，一切照舊。也有一些傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)高薪聘請(qǐng)互聯(lián)網(wǎng)高管入駐，試圖嫁接數(shù)字化基因，可惜也大多因?yàn)樗敛环?dǎo)致文化沖突不斷，即便經(jīng)理人來頭資歷再牛，也很難發(fā)揮威力，最后黯然下課。

正所謂：創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界，才是企業(yè)發(fā)展最大的邊界。萊克電氣董事長倪祖根對(duì)此有著他的哲學(xué)思考：數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕不是單點(diǎn)能力，而是系統(tǒng)性工程。外部軟件和咨詢團(tuán)隊(duì)更多導(dǎo)入的是“通用方法論”，而非“定制化解決方案”。雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能沒有方法論，但也不能只有方法論，要與企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)需要相結(jié)合。而自己的業(yè)務(wù)和自己的設(shè)備，只有自己最了解。

于是，從2017年開始，由董事長倪祖根牽頭，組織IT、質(zhì)量、生產(chǎn)、售后等部門對(duì)國內(nèi)、海外、總裝、注塑、電池包共19家工廠進(jìn)行了MES數(shù)字化平臺(tái)的打造。當(dāng)時(shí)，倪祖根提出的目標(biāo)非常明確，就是通過實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、可追溯化、實(shí)時(shí)化、可視化、信息化、系統(tǒng)化的六化功能，達(dá)到兩大目的——生產(chǎn)管理中的生產(chǎn)可視化、生產(chǎn)防呆、產(chǎn)品可追溯和質(zhì)量管理中的數(shù)字化采集、數(shù)字化檢驗(yàn)、數(shù)字化控制、數(shù)字化改進(jìn)。

在推進(jìn)實(shí)施過程中，他們構(gòu)建了以系統(tǒng)管理、戰(zhàn)情中心、計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、倉庫管理、基礎(chǔ)管理的7大模塊。首當(dāng)其沖的，就要打破企業(yè)內(nèi)部的信息孤島，實(shí)現(xiàn)信息的互聯(lián)互通，確保信息能夠?qū)崟r(shí)、準(zhǔn)確地傳遞。而這同樣不能實(shí)行拿來主義。

倪祖根提出成立專門的IT部門來牽頭負(fù)責(zé)，這和大多數(shù)中小企業(yè)上數(shù)字化時(shí)只是引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的做法顯然不一樣。即便一些中小企業(yè)有IT部門，大多也只是“網(wǎng)管或者修電腦的”，對(duì)數(shù)字化管理缺少真正的主動(dòng)性與專業(yè)性。倪祖根直接要求IT團(tuán)隊(duì)必須根據(jù)公司具體情況來自主開發(fā)信息化系統(tǒng)，進(jìn)而自主更新，自主維護(hù)。這雖然比引進(jìn)外部現(xiàn)成標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的成本要高很多，但它足夠靈活，可以根據(jù)場(chǎng)景需要隨時(shí)開發(fā)模塊，隨時(shí)調(diào)整。

之后，經(jīng)過項(xiàng)目組的不斷改造與完善，信息孤島逐一被打破，從產(chǎn)品生命周期的管理，到生產(chǎn)過程執(zhí)行的管理，到供應(yīng)鏈的管理再到客戶關(guān)系的管理，逐步形成了協(xié)同一體化的信息管理系統(tǒng)。這相當(dāng)于將萊克總共19個(gè)工廠的所有車間、產(chǎn)線的數(shù)據(jù)和信息都集中在了一張互聯(lián)互通的大網(wǎng)中。

這張網(wǎng)不僅貫穿了工藝策劃、計(jì)劃排產(chǎn)、物料采購、生產(chǎn)制造、進(jìn)出廠物流、內(nèi)部生產(chǎn)物流等生產(chǎn)的全流程，同時(shí)，還覆蓋了質(zhì)量策劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)貨質(zhì)量、過程質(zhì)量、市場(chǎng)質(zhì)量的全過程。

在此過程中，項(xiàng)目組自主研發(fā)、專項(xiàng)定制開發(fā)的軟件攻克了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的通用性、復(fù)雜性問題。并獨(dú)創(chuàng)了產(chǎn)品按生產(chǎn)批次進(jìn)行24個(gè)月質(zhì)量連續(xù)跟蹤的系統(tǒng)。

短短三年時(shí)間，萊克19個(gè)工廠數(shù)據(jù)自動(dòng)采集的準(zhǔn)確率從原來的83%提升到了100%。產(chǎn)線直通率從原來的97.5%，提高到99%以上。錯(cuò)漏裝則從0.7%下降為0.04%，成品缺漏返工率下降了33%。

由此，當(dāng)試圖進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)大多數(shù)還在躊躇徘徊無頭緒時(shí)，一切從實(shí)際出發(fā)，反對(duì)拿來主義的萊克電氣，已然自成一統(tǒng)成功實(shí)現(xiàn)了心中有“數(shù)”，讓管理變得透明、可控起來。

故事的哲理：

企業(yè)的數(shù)字化導(dǎo)入，從來都不是數(shù)字化自身的問題，而是一個(gè)組織管理系統(tǒng)如何全面變革，又同時(shí)如何切實(shí)契合業(yè)務(wù)需求的問題。因此，單純依靠外部IT團(tuán)隊(duì)，或單純交由內(nèi)部IT部門負(fù)責(zé)，都注定前景兇多吉少。

數(shù)字化，本質(zhì)上還是一個(gè)輔助自身業(yè)務(wù)發(fā)展的時(shí)代化工具，只有企業(yè)自己才知道自己需要什么樣的數(shù)字化，甚至有時(shí)只有企業(yè)家自己才知道。雖然，很多人也知道數(shù)字化是“一把手工程”，但實(shí)際操作中往往是高層置身事外，隨后相互推諉，導(dǎo)致不了了之者比比皆是。因此，企業(yè)又特別是企業(yè)決策層，必須秉承對(duì)外堅(jiān)決“以我為主”、對(duì)內(nèi)務(wù)必“以業(yè)務(wù)為核心”的意識(shí)和原則，數(shù)字化升級(jí)才可能在企業(yè)內(nèi)真正生根發(fā)芽，并真正助力企業(yè)在時(shí)代大潮下如虎添翼。

這是眾多中國企業(yè)過去20年“趟路”信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的血淚心得。（楊光）