作者 |餐飲老板內(nèi)參七飯

又一日本餐飲巨頭入華，

平價日料正狂飆

又一日本品牌盯上了中國市場，準(zhǔn)備猛猛發(fā)力。

10月份，日本Gift控股旗下的町田商店在上海開出了第三家店，除上海3家店外，香港還布局了2家店。

此外，日本Gift控股還宣布，計劃到2028年前海外門店數(shù)量增至100家，達(dá)到目前門店數(shù)的約3倍。結(jié)合上海門店的加速擴(kuò)充，不難推測，中國將是其海外市場的重點布局區(qū)域。

町田商店主打的是“家系拉面”，濃厚豬骨醬油湯底中加入粗直面、菠菜和叉燒。家系經(jīng)典拉面只要28元，町田商店拉面36元，這些價格都比日本本土門店略低。

在此之前，日本入華、掀起風(fēng)潮的品牌是壽司郎，隸屬于上市公司FOOD & LIFE COMPANIES，被稱作壽司屆的薩莉亞。

高性價比，疊加上“十元金槍魚大腩”、“8元焦糖鵝肝”等限時促銷活動，壽司郎每到一處，總能掀起排隊狂潮，廣州快開出了近二十家店，依舊店店大排長隊。去年9月份，壽司郎在北京開張時，現(xiàn)場排隊上千號，被稱為“北京排隊最狠的餐廳”。

3月左右，壽司郎門店數(shù)還只有50多家，如今已經(jīng)狂飆到100家。更早進(jìn)入中國大陸市場的濱壽司、元氣壽司等品牌，門店數(shù)都突破了100家。

株式會社物語集團(tuán)則推出了模式更獨特的肉肉大米，自2022年成立后迅速擴(kuò)張，門店數(shù)已經(jīng)達(dá)50家，并計劃5年內(nèi)將門店數(shù)翻倍至100家以上。

憑借著精簡套餐、板前儀式感，肉肉大米在更具儀式感的一人食賽道成功突圍，每到一處便大排長隊，更因為極致效率，有著讓人羨慕的翻臺率。

后疫情時代，早期一批入華的日料品牌被淘汰出局。隨后經(jīng)歷了核污水事件，日料品類一落千丈，消費者信任度降到冰點，為求自保，不少日料品牌紛紛降價，平價日料品類陷入深度內(nèi)卷。

經(jīng)歷動蕩與蟄伏許久的日料品牌們終于迎來了發(fā)展的好時機，從日料這個大概念分化出“回轉(zhuǎn)壽司”、“拉面專門店”等更細(xì)分的品類，在垂直領(lǐng)域做到極致。

持續(xù)盈利的薩莉亞，

正驗證中國市場的可行性

提到平價日料品牌入華熱潮，總繞不開“薩莉亞”，它這道數(shù)學(xué)題，多次推演出中國市場的可行性，還有蘊藏的無限可能。

10月15日，薩莉亞公布了2025財年（截至2025年8月末）財報。財報顯示，報告期內(nèi)，薩莉亞實現(xiàn)營業(yè)收入2567.14億日元(約合人民幣121億元)，同比增長14.3%。

截至8月末，薩莉亞在上海、廣州、北京的門店數(shù)分別為197家、222家、78家，共計497家（香港、臺灣各有69家、24家店），而薩莉亞日本門店數(shù)量才1053家。

2025財年，在中國市場，薩莉亞的營業(yè)收入為709.61億日元(約合人民幣33億元)，同比增長6.26%。 中國市場依舊撐起來了薩莉亞約27%的營業(yè)收入。

雖然亞洲市場再次出現(xiàn)“增收不增利”的情況，但毫無疑問，中國市場對薩莉亞的業(yè)績支撐作用至關(guān)重要。在之前的財報中都多次提到，中國業(yè)務(wù)在內(nèi)的亞洲業(yè)務(wù)起到拉動作用，幫助薩莉亞快速回血。

在后疫情時代的中國餐飲市場，閉店潮頻發(fā)，薩莉亞的盈利能力依舊讓人感慨，人均30元”的極致性價比，深深契合著當(dāng)前的消費環(huán)境。

薩莉亞如同一個遙遠(yuǎn)的感召，在本土市場磨礪出的高性價比運營體系在中國市場仍能奏效。此外，中國餐飲市場的潛力正被看見，仍有深挖的可能。自此，平價日料品牌再次掀起入華“掘金”熱潮。

“日本失去的30年”的煉獄突圍，

正成為中國市場的掘金利器

在過往分析薩莉亞“盈利大法”時，總離不了品牌在節(jié)約成本與提高效率各種“奇招”，如從土地到餐桌全套供應(yīng)系統(tǒng)的搭建，如招募非固定員工，降低人力成本，再比如后廚提高效率的各種小工具等等。

同樣的理念，也體現(xiàn)在當(dāng)前入華的平價日料品牌。

如在門店高效運營方面，不少餐廳后廚都配備了自動壽司飯團(tuán)成型機，快速、批量制作壽司飯團(tuán)，減少門店對后廚人員的依賴；同時多采用傳統(tǒng)回轉(zhuǎn)壽司+平板點單，減少人力成本。

在高效穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系這方面，很多品牌也如同薩莉亞一樣，建立了更全、更廣的供應(yīng)鏈體系，不光在日本本土，更深入到了中國。如壽司郎與順德的鰻魚工廠合作了十幾年，從魚苗的挑選、養(yǎng)殖到加工，供應(yīng)商都嚴(yán)格配合壽司郎的標(biāo)準(zhǔn)。

如果深挖起來，每個品牌都有自己的“省錢大法”與“高效寶典”，可以出一本或薄或厚的書。更為重要的，這是一次經(jīng)歷了“日本失去的30年”的地獄磨練的生存經(jīng)驗的外移。

90年代資產(chǎn)泡沫破裂后，日本經(jīng)歷了30年低溫經(jīng)濟(jì)，持續(xù)的通縮，讓居民不得不捂緊錢袋子謹(jǐn)慎生活，消費也更加謹(jǐn)慎，餐飲企業(yè)間的價格戰(zhàn)開打，各餐飲集團(tuán)為生存下去，不得不開啟究極省錢模式，研究降本增效的方法。FOOD & LIFE、薩莉亞等，都經(jīng)歷了這一時期。

因此，對于這些入華掘金的平價日料品牌，更好的角度絕非“敵對”，而是深度觀察，從中找到應(yīng)對當(dāng)前餐飲環(huán)境的新方法論，在當(dāng)前跑出的幾個高性價比品牌身上，我們總能看到幾分“薩莉亞”的影子。

當(dāng)然，中國的餐飲環(huán)境比日本更廣闊、更復(fù)雜，他鄉(xiāng)經(jīng)驗的移植仍需本土化，如中國消費者對煙火氣的追求格外突出。除了在降本增效上不斷發(fā)力外，這些關(guān)于本土化適配與創(chuàng)新的方向，都有待餐飲從業(yè)者進(jìn)一步探索