員工和公司的最好關(guān)系——奈飛文化的四大啟示

在今天的職場中，一種“低期望”現(xiàn)象正悄然蔓延。越來越多的員工不再追求“出人頭地”，而是把目標(biāo)定為“不被淘汰”；曾經(jīng)“熱愛事業(yè)”的動機(jī)，也漸漸被“我只是個(gè)打工人”的心態(tài)取代。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工對公司普遍缺乏期待，似乎已成為一種常態(tài)。

然而，奈飛卻是一個(gè)例外。在科技人才平臺hired.com的調(diào)研中，奈飛擊敗谷歌、蘋果等一眾科技巨頭，成為員工最向往的公司。正如前任首席人才官帕蒂·麥考德在《奈飛文化手冊》中所說：“人們最渴望的，是加入信任和欽佩的團(tuán)隊(duì)，共同完成一項(xiàng)偉大的任務(wù)。”

這家以“自由與責(zé)任”文化聞名的企業(yè)，究竟如何構(gòu)建員工與公司之間的關(guān)系？它又能為迷茫的職場人帶來哪些破局啟示？

作者：帕蒂·麥考德

出版時(shí)間：2018年

出版社：湛廬文化/浙江教育出版社

啟示一：員工與公司的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配

許多企業(yè)錯(cuò)誤地將“文化契合”等同于“和我喝啤酒很愉快”，奈飛則強(qiáng)調(diào)尋找解決問題能力匹配的人，而非個(gè)性相似的人。

在奈飛看來，不是每個(gè)崗位都需要愛因斯坦，但每個(gè)崗位都需要最適合的員工，一家公司的一流選手可能是另一家公司的二流選手，每一個(gè)崗位都要招聘一個(gè)高度匹配的人，而不僅僅是一個(gè)匹配的人。

這樣的標(biāo)準(zhǔn)也讓奈飛在招聘方面投入巨大，甚至在內(nèi)部建立了一家獵頭機(jī)構(gòu)。他們要求人力資源部門深度理解業(yè)務(wù)需求，招聘人員的責(zé)任是輔導(dǎo)用人經(jīng)理，而面試的重要性高于用人經(jīng)理事先預(yù)設(shè)的條條框框。

奈飛認(rèn)為，這種理念要求招聘過程超越簡歷本身，更關(guān)注候選人解決問題的能力而非單純的經(jīng)驗(yàn)積累。

啟示二：按照員工帶來的價(jià)值付薪

在員工與公司的關(guān)系中，最有挑戰(zhàn)的話題之一就是薪酬。在傳統(tǒng)薪酬保密的企業(yè)，員工往往直到提出離職時(shí)，才獲得應(yīng)有的市場價(jià)值。這種“被動加薪”模式既傷害員工感情，也損害公司利益。

奈飛徹底改變了這一邏輯。公司主張：“不要讓員工在不得不離開時(shí)才獲得應(yīng)得的薪水”。奈飛甚至鼓勵(lì)員工定期去面試，了解自身市場價(jià)值，公司則會主動調(diào)整薪酬以確保競爭力。這一做法打破了傳統(tǒng)企業(yè)將員工外出面試視為“背叛”的思維定式。

在具體的薪酬策略上，奈飛也大膽創(chuàng)新，公司沒有年度調(diào)薪預(yù)算，而是根據(jù)員工當(dāng)前市場價(jià)值靈活調(diào)整。奈飛相信，如果有意招聘能發(fā)現(xiàn)的最佳人選、給他們支付最高的薪水，他們?yōu)闃I(yè)務(wù)增長帶來的價(jià)值總是會大大超過他們的薪水。

啟示三：現(xiàn)在就開始組建未來需要的團(tuán)隊(duì)

大多數(shù)層級的大多數(shù)管理者都能夠在團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到兩倍甚至三倍的時(shí)候，很容易地想到運(yùn)營和管理方面的改變措施。那些能力突出、能夠理解復(fù)雜情況的管理者甚至在業(yè)務(wù)發(fā)展到更大規(guī)模時(shí)也能想到。但是如果業(yè)務(wù)明年要擴(kuò)大十倍，而團(tuán)隊(duì)成員只能看到循序漸進(jìn)式的增長，管理者該怎么辦？

奈飛主張企業(yè)要面向未來招聘，而非僅滿足當(dāng)前需求。他們提出：“不要期望今天的團(tuán)隊(duì)能成為明天的團(tuán)隊(duì)?！苯⒁恢Ю硐氲膱F(tuán)隊(duì)，需要：確認(rèn)要解決的問題、確認(rèn)解決問題的時(shí)間期限、確認(rèn)能夠成功解決這些問題的人選，并確認(rèn)要解決這些問題他們該怎么做。然后問自己，需要做哪些準(zhǔn)備，以及需要招入什么樣的人？

啟示四：離開時(shí)好好說再見

奈飛最受爭議也最有效的實(shí)踐是“主動管理離職”。他們?nèi)∠藗鹘y(tǒng)的績效提升計(jì)劃（PIP），因?yàn)镻IP常常被視作證明員工不合適的流程。奈飛認(rèn)為，一旦員工的能力與崗位不再匹配，坦誠溝通、及時(shí)放手，比拖延更顯人性化。

比如在早期，有員工因公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而能力脫節(jié)，管理層直接告訴他：“如果現(xiàn)在重新招聘這個(gè)崗位，我們需要的是不同的技能?！彪S后，公司協(xié)助他加入了一家更匹配的創(chuàng)業(yè)公司，雙方至今仍保持良好關(guān)系。

奈飛會定期思考一個(gè)問題：“員工熱愛且擅長的，是否正好是公司當(dāng)下最需要的？”如果答案是否定的，幫助員工尋找新的機(jī)會，其實(shí)是對雙方都負(fù)責(zé)的做法?！袄硐氲墓臼请x開后仍覺得偉大的地方?！蹦物w前員工在各地創(chuàng)建了“奈飛校友會”，證明良性離職能擴(kuò)大企業(yè)影響力圈。

在《奈飛文化手冊》中，麥考德指出，奈飛之所以能持續(xù)吸引優(yōu)秀人才——即便在競爭極為激烈的環(huán)境中——關(guān)鍵就在于其獨(dú)特而明確的文化體系。她認(rèn)為，這種文化本質(zhì)上是一種“工作方式的戰(zhàn)略”，當(dāng)員工真正認(rèn)同這一戰(zhàn)略時(shí)，就會更主動地投入思考、推動實(shí)踐，從而不斷優(yōu)化組織效能。

麥考德也特別提醒管理者：員工具備內(nèi)在的能動性，不需要被“賦予”權(quán)力。真正的管理任務(wù)，是識別并尊重他們已有的能力，清除阻礙他們發(fā)揮的流程和束縛，為他們創(chuàng)造能夠施展才能的環(huán)境。她堅(jiān)信，只要給予這樣的空間，員工自然會展現(xiàn)出強(qiáng)大的創(chuàng)造力與責(zé)任感。

硅谷最重要文件：奈飛文化的五大準(zhǔn)則

在過去的二十年里，奈飛從一家郵寄DVD的小公司，逐步崛起為全球娛樂產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿。然而真正讓它被反復(fù)研究和借鑒的，并非只是其算法推薦、優(yōu)質(zhì)內(nèi)容或資本運(yùn)作能力，而是它獨(dú)特的管理文化。

如今，隨著AI重塑工作方式、遠(yuǎn)程辦公逐漸常態(tài)化，以及年輕一代對組織環(huán)境提出全新期待，奈飛文化的價(jià)值再次被推到臺前。它不再只是一段商業(yè)傳奇，更像是一幅未來組織的藍(lán)圖。

這套顛覆性的管理哲學(xué)由奈飛創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯和前任首席人才官帕蒂·麥考德共同提煉而成，并記錄在《奈飛文化手冊》中。這套準(zhǔn)則在硅谷廣為流傳，被Facebook首席運(yùn)營官謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”，也為無數(shù)企業(yè)家、管理者以及職場人帶來全新的思考視角和實(shí)踐啟發(fā)。

準(zhǔn)則一：只招成年人，打造高績效團(tuán)隊(duì)

奈飛文化的基石是“只雇用、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人”。這個(gè)理念源于2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)奈飛被迫裁掉三分之一員工的經(jīng)歷。裁員后公司發(fā)現(xiàn)，留下的高績效員工不僅完成了原有工作，效率反而更高。

與傳統(tǒng)管理不同，奈飛認(rèn)為真正的激勵(lì)不是獎(jiǎng)金或福利，而是讓員工加入信任和欽佩的團(tuán)隊(duì)，一起完成偉大任務(wù)。正如書中所說：“成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)就是成功?！?/p>

比如，奈飛曾取消休假制度，告訴員工可以自行決定休假時(shí)間，只需與經(jīng)理溝通。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工休假模式與取消前并無區(qū)別，這個(gè)實(shí)驗(yàn)讓奈飛確信：把權(quán)力交還給員工，他們會對自己的行為負(fù)責(zé)。

準(zhǔn)則二：讓每個(gè)人理解業(yè)務(wù)，保持戰(zhàn)略透明

奈飛始終相信，員工的無知，是管理者的失職。如果管理者不把信息告訴員工，那么他們就很有可能會從其他地方獲得這些信息，而這些地方是最喜歡傳播末日謠言或添油加醋的陰謀論。因此，奈飛創(chuàng)立了“新員工大學(xué)”，每個(gè)季度安排一整天讓各部門負(fù)責(zé)人分享業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和發(fā)展。

這種透明文化讓員工從執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)伙伴，也讓員工間的溝通更高效。員工可以用高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯(lián)系，這樣公司才能發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上的機(jī)會和問題。

在一次新員工大學(xué)課堂上，內(nèi)容負(fù)責(zé)人泰德解釋“窗口期”概念時(shí)，有工程師提問：“為什么窗口期是這樣？看起來挺蠢的。”泰德坦誠回答：“我不知道。”這個(gè)問題促使他后來挑戰(zhàn)行業(yè)慣例，一次性發(fā)布整季劇集。

這一點(diǎn)上，也正如《奈飛文化手冊》中所寫，最好的福利，是有機(jī)會深入了解業(yè)務(wù)和客戶。

準(zhǔn)則三：絕對坦誠，建立高效反饋機(jī)制

奈飛要求員工之間保持絕對坦誠，當(dāng)面溝通意見和批評。這種文化有效遏制了辦公室政治和背后使絆。對于新員工而言，公開批評是奈飛文化中最難適應(yīng)的一部分，但部分人很快就會發(fā)現(xiàn)，這種公開具有極高的價(jià)值。

工程師埃里克·科森初到奈飛時(shí)，收到同事反饋：“你的溝通能力不行，表達(dá)觀點(diǎn)耗時(shí)太長且不夠清晰?！弊畛跛械诫y受，但后來意識到：“從別人視角看問題，能學(xué)會如何改進(jìn)?！?/p>

奈飛還開發(fā)了“開始、停止和繼續(xù)”的反饋練習(xí)：每個(gè)人告訴同事一件他應(yīng)該開始做的事、一件應(yīng)該停止的事，以及一件應(yīng)該繼續(xù)保持的事。可以說，商業(yè)領(lǐng)域最有價(jià)值的洞見之一，就是禮貌而誠實(shí)地告訴員工真相并非一件殘忍之事。

準(zhǔn)則四：用事實(shí)捍衛(wèi)觀點(diǎn)，倡導(dǎo)公開辯論

在奈飛，所有決策必須基于事實(shí)而非主觀意見。公司每月舉行“客戶科學(xué)會議”，展示上月客戶測試結(jié)果并討論當(dāng)月測試計(jì)劃。

奈飛鼓勵(lì)公開辯論，但要求所有辯論必須服務(wù)于業(yè)務(wù)和客戶需求。哈斯廷斯曾安排兩位有分歧的高管面對面辯論，但巧妙要求他們?yōu)閷Ψ搅鲛q護(hù)，促使真正換位思考。

比如，關(guān)于是否取消“隊(duì)列功能”的辯論非常激烈。數(shù)據(jù)表明小部分客戶強(qiáng)烈反對取消，但A/B測試顯示取消后客戶保留率等關(guān)鍵指標(biāo)無實(shí)質(zhì)差異。最終團(tuán)隊(duì)基于數(shù)據(jù)決定取消隊(duì)列功能，釋放系統(tǒng)資源提升流媒體質(zhì)量。

在辯論過程中，奈飛始終堅(jiān)持兩項(xiàng)核心原則：1.鼓勵(lì)以事實(shí)為依據(jù)的公開辯論。2.不過分依賴數(shù)據(jù)，但會使用來自數(shù)據(jù)分析的洞察對團(tuán)隊(duì)決策進(jìn)行補(bǔ)充。

準(zhǔn)則五：現(xiàn)在就開始組建未來需要的團(tuán)隊(duì)

大多數(shù)層級的大多數(shù)管理者都能夠在團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到兩倍甚至三倍的時(shí)候，很容易地想到運(yùn)營和管理方面的改變措施。那些能力突出、能夠理解復(fù)雜情況的管理者甚至在業(yè)務(wù)發(fā)展到更大規(guī)模時(shí)也能想到。但是如果業(yè)務(wù)明年要擴(kuò)大十倍，而團(tuán)隊(duì)成員只能看到循序漸進(jìn)式的增長，管理者該怎么辦？

奈飛主張企業(yè)要面向未來招聘，而非僅滿足當(dāng)前需求。他們提出：“不要期望今天的團(tuán)隊(duì)能成為明天的團(tuán)隊(duì)?！苯⒁恢Ю硐氲膱F(tuán)隊(duì)，需要：確認(rèn)要解決的問題、確認(rèn)解決問題的時(shí)間期限、確認(rèn)能夠成功解決這些問題的人選，并確認(rèn)要解決這些問題他們該怎么做。然后問自己，需要做哪些準(zhǔn)備，以及需要招入什么樣的人？

奈飛文化并非一夜建成，而是通過不斷試錯(cuò)和調(diào)整逐步形成。帕蒂·麥考德強(qiáng)調(diào)：管理者的本職工作是建立偉大的團(tuán)隊(duì)，按時(shí)完成那些讓人覺得不可思議的工作。

在快速變化的商業(yè)世界中，奈飛的文化準(zhǔn)則為企業(yè)提供了一種全新思路：通過給員工更多自由和責(zé)任，建立高績效團(tuán)隊(duì)；通過絕對坦誠和事實(shí)驅(qū)動，保持組織活力；通過持續(xù)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)配置，應(yīng)對未來挑戰(zhàn)。

正如書中所言：“不斷提醒自己，員工都是有權(quán)力的。你的工作不是要交給他們權(quán)力，而是要欣賞他們的權(quán)力，并將之從繁文縟節(jié)中解放出來?！?/p>

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