如果你還有印象的話，之前我寫過一篇文章聊了聊我是如何幫雇傭我的公司老板進行裁員的。

說得直白點，就是拿人錢財替人消災(zāi)，老板不愿意當(dāng)?shù)膲娜俗屛襾懋?dāng)。

剛剛過去的這個周末，我又干了一件「壞事」，裁掉了 2 個人，一個產(chǎn)品經(jīng)理，一個運營。

在前兩天的文章里我其實也說了，周六上午到北京后就去合作公司開會，昨天回來前的上午也是在他們那開會。

除了討論產(chǎn)品問題和制定下階段規(guī)劃外，還有一個議題就是團隊優(yōu)化。

他們公司是某大型企業(yè)下的一個獨立科技公司，說白了就是分出一個項目來組成一個公司獨立經(jīng)營。

老板是從大廠挖來的高 P，幾個高管也都是從集團派來的。除了老板外，其他人沒干過互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

因此，當(dāng)初老板找到我也是想讓我?guī)兔φ徽吘棺约簞輪瘟Ρ?，天天給下面補課也是分身乏術(shù)。

其實他們的業(yè)務(wù)是成型的，干了 3 年有兩年已經(jīng)連續(xù)盈利。只不過產(chǎn)品確實有點拉胯，過去是找外包團隊做的，現(xiàn)在拉了個團隊自己在做。

之前一直在線上給他們提供服務(wù)，這次去北京出差約了現(xiàn)場見面，也近距離觀察了他們團隊的工作模式。

在了解所有細節(jié)和日常產(chǎn)品迭代方式后，我給了老板一個建議，我說，你們?nèi)擞悬c多。

這并不是憑感覺來說的，而是從過去半年的產(chǎn)品需求量、方案產(chǎn)出率、迭代周期、人員工作飽和量去給的定量評估。

現(xiàn)在他們產(chǎn)品團隊有 8 個人，研發(fā)團隊 40 多人，另外最近還搞了個 4 人的運營團隊。

對于運營團隊的配置，老板早就不滿了，所以我直接建議他優(yōu)化掉一個，他很爽快同意了。

這個配比下，產(chǎn)研比可以按 1:5 來算，也就是一個產(chǎn)品經(jīng)理對 5 個研發(fā)，包括前后端。

對于他們這個業(yè)務(wù)體量和產(chǎn)品迭代情況來看，產(chǎn)研配比明顯不太合理。

說得直白點，產(chǎn)品經(jīng)理人多了。

你可能會說，人多難道不好么？人多干活多，迭代速度應(yīng)該更快??？

理論上是這樣的，但團隊協(xié)作過程中會產(chǎn)生一種東西，叫「熵增」。

我仔細觀察過他們團隊目前的工作方法，為了讓著 8 個產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動 40 多人的研發(fā)團隊，他們分成了 3 個小組劃分出 6 個模塊各自分工。

光是 PRD 模板就 4 套，還有 2 套需求管理流程，開一場產(chǎn)品需求評審會需要走一長串流程，比如需求提報、需求初審、技術(shù)復(fù)評、產(chǎn)品評審，然后才是正式 PRD 評審會。

從老板的反饋來看，他其實覺得工作結(jié)果沒啥問題，但就是覺得慢。

按照上面這套配置，能不慢么？

這么說吧，如果一個小團隊里只有 1 個產(chǎn)品經(jīng)理 5 個程序員背靠背坐著，需求迭代速度和周期會高出這種規(guī)?；膱F隊很多倍。

人多，事就多，事多就會上流程，上流程就會增加時間并減緩效率，加上各種立場不同和撕逼互斗，熵增就是這么來的。

這些問題和數(shù)據(jù)以及基本情況我是周六上午跟老板討論清楚的，事實也擺在面前了。

方案很簡單，優(yōu)化。

首先，精簡團隊分工和流程。

原本的 3 個小組合并成 2 個，6 個模塊按大小給 1 組 4 個，給 2 組兩個，每個組設(shè)置一個產(chǎn)品組長。

其次，取消 PRD 模板。

因為我發(fā)現(xiàn)他們的 PRD 篇幅中有 60% 都是模板內(nèi)容，真正需要評審和說明設(shè)計的只有不到 40%，有一種從模板里找內(nèi)容的既視感。

PRD 直接用 Axure 或者 Figma 這種工具采用圖文混合的模式，區(qū)分版本號和更新日志即可。

然后，工作方法流程優(yōu)化。

把過去四五個環(huán)節(jié)改成三個環(huán)節(jié)，需求池提報和優(yōu)先級評估、技術(shù)和設(shè)計評審、開發(fā)測試上線。

這部分如果再拆細一點，可以用我之前分享過的這張圖來表達，只不過可以再簡化一下。

最后，優(yōu)化人。

整體測算下來，如果保持研發(fā)團隊規(guī)模不變，他們只需要 6 到 7 個產(chǎn)品經(jīng)理就夠了。

那么問題來了，裁誰？

原本這事兒我可以不做，但老板明顯想讓我來當(dāng)這個壞人，以此好維護他在內(nèi)部慈祥的形象。（：老板看到這里記得下次加錢）

沒辦法，我盤了下這幾個產(chǎn)品經(jīng)理的背景、能力和工作貢獻度，最終選定了一個人。

這個人不是薪資最低的，也不是能力和貢獻度最低的，同時也不是薪資最高的，也不是內(nèi)部扛大旗的。

我選擇了中間狀態(tài)的一位候選人，不是他能力差，也不是他要價高，而是他成了那個最合適的。

一方面是從這家公司對人才需求的性價比考慮，另一方面就是選他帶來的整體傷害性最小。

他的工作可以由幾個新人去平分，具備一定的可替代性，但向上的工作他還存在短板。

所以，我就當(dāng)了這個壞人，老板也認可了。

估計，今天他們已經(jīng)談完了。

我知道這很殘酷，但這就是職場，公司的立場和個人永遠是不同的，所謂的職業(yè)穩(wěn)定也不會永遠存在。

某種程度上說，上班就是一件不穩(wěn)定的事。

也正是如此，過去我總說要提高自己的性價比，你的性價比就是那張免死金牌，至少在職場是。

昨天我離開他們公司之前拉著那個同學(xué)聊了半小時，其實他找下一份工作并不難，而且可選空間很大。

最后，我把他的簡歷推給了三家公司的產(chǎn)品負責(zé)人，其中有一家是大廠。

就這樣，我背上包走了。

················· 唐韌出品 ·················

安可時刻

你們可能會問，那個被你推薦優(yōu)化的運營呢？不管了？

從本分出發(fā)，我是可以不管的，從情分出發(fā)，我同樣跟他說發(fā)簡歷給我我可以幫忙推薦。

結(jié)果他說，不用，本來就想走了，感覺平時工作太不飽和，正好拿一筆賠償