2025年劉潤“進化的力量”年度演講以“大遷徙”為核心主題，深刻剖析了商業(yè)世界“生態(tài)位干旱化”背景下的生存邏輯。對托幼行業(yè)而言，新生人口7年腰斬帶來的“客戶荒”，正是這種“生態(tài)干旱”的直接體現(xiàn)——據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，新生嬰兒從2016年的1883萬降至2023年的902萬，雖龍年微增至954萬，但長期萎縮趨勢未改，這場“緩慢而精準的海嘯”已沖擊早教托育領(lǐng)域。以下結(jié)合演講核心觀點，拆解托幼園長可落地的深度策略。

認知遷徙：從“埋頭辦園”到“讀懂生態(tài)”

劉潤指出，很多行業(yè)的困境并非“不夠努力”，而是“雨季結(jié)束了”。托幼行業(yè)的“生態(tài)干旱”體現(xiàn)在三個維度：

客戶總量萎縮：0-3歲目標群體持續(xù)減少，導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)機構(gòu)競爭從“增量分享”變?yōu)椤按媪繌P殺”，部分區(qū)域已出現(xiàn)“一孩多園搶”的局面。

需求結(jié)構(gòu)升級：家長從“能托能看就行”的基礎(chǔ)需求，轉(zhuǎn)向“重教育、強體驗、高安全”的復(fù)合需求，傳統(tǒng)“看孩子+簡單游戲”模式徹底失效。

成本壓力攀升：師資薪酬、場地維護、合規(guī)成本逐年上漲，而收費定價受市場競爭限制，利潤空間持續(xù)壓縮，部分機構(gòu)陷入“越做越虧”的惡性循環(huán)。

園長需建立“生態(tài)偵察”意識：每周跟蹤區(qū)域出生人口數(shù)據(jù)、每月調(diào)研周邊3公里內(nèi)競品動態(tài)、每季度收集家長需求問卷，用數(shù)據(jù)替代“經(jīng)驗判斷”，提前預(yù)判市場變化。

品類遷徙：從“單一服務(wù)”到“需求解決方案”

演講中“角馬追雨水”的案例揭示：生態(tài)干旱時，生存的關(guān)鍵是找到新的“水草”。對托幼機構(gòu)而言，“新水草”就是家長未被滿足的隱性需求，可從三個方向拓展服務(wù)品類：

成長支持類延伸：針對低齡幼兒發(fā)展個性需求，開設(shè)“感統(tǒng)訓(xùn)練小班課”（1-2歲）、“語言表達啟蒙課”（2-3歲），配備專業(yè)教具與教師，按“每周2次+1次家庭指導(dǎo)”模式收費，客單價較基礎(chǔ)托育服務(wù)提升40%-60%。

家長賦能類補充：解決“育兒焦慮”需求，推出“家長課堂+親子共學(xué)”組合服務(wù)——每周一次線上育兒講座（如“分離焦慮應(yīng)對”“輔食營養(yǎng)搭配”），每月兩場線下親子活動（如“繪本戲劇工坊”“自然探索日”），形成“托幼+育兒指導(dǎo)”的服務(wù)閉環(huán)。

特殊需求類細分：關(guān)注小眾剛需，例如與婦幼醫(yī)院合作開設(shè)“兒童早期發(fā)展課程”，為在語言、行為、認知等方面需要專業(yè)支持的家庭寶寶，給予專業(yè)支持。

劉潤強調(diào)“從抱怨里找機會”，園長可建立“需求收集臺賬”，每周匯總教師反饋的“家長高頻提問”（如“孩子不愛吃飯怎么辦”“在家不跟人互動”），將共性問題轉(zhuǎn)化為新服務(wù)品類。

價值遷徙：從“賣服務(wù)”到“交易多巴胺”

演講延伸解讀“多巴胺邏輯”時提出：“商業(yè)就是交易多巴胺”，教育則是“塑造多巴胺”。托幼機構(gòu)的核心價值，是為幼兒創(chuàng)造“塑造性快樂”，為家長提供“確定性安心”：

給幼兒的“成就多巴胺”：設(shè)計“階梯式成長任務(wù)”，如1歲幼兒“自己拿水杯”、2歲幼兒“整理玩具”、3歲幼兒“參與值日生工作”，完成后頒發(fā)專屬勛章并記錄在“成長手冊”中，讓幼兒在克服困難中獲得持久成就感——這種“創(chuàng)造的快樂”遠比零食、玩具帶來的即時刺激更有價值。

給家長的“安心多巴胺”：建立“全流程透明體系”，每日通過相關(guān)記錄推送3次幼兒動態(tài)（晨檢數(shù)據(jù)、活動照片、午餐食譜），每周生成“成長觀察報告”（含社交表現(xiàn)、能力發(fā)展建議），每月舉辦“開放日”邀請家長參與課程設(shè)計，用“可視化反饋”緩解焦慮。

儀式感營造“情緒價值”：打造專屬“成長節(jié)點儀式”，如“入園歡迎會”（給新生定制姓名牌、同伴歡迎歌）、“季節(jié)主題派對”（春分種植物、冬至包餃子）、“畢業(yè)紀念禮”（手作紀念冊、集體影像），讓家長感受到“園所懂孩子、更懂成長”。

模式遷徙：從“單點運營”到“能力變現(xiàn)”

當自有流量不足時，需像演講中“跨生態(tài)覓食”的邏輯一樣，將機構(gòu)核心能力轉(zhuǎn)化為可對外輸出的資源，實現(xiàn)“多點盈利”：

能力輸出模式：若機構(gòu)有成熟的師資培訓(xùn)體系，可面向區(qū)域內(nèi)小型托育點提供“師資代培”服務(wù)，收取培訓(xùn)費；若課程研發(fā)能力強，可將自編教案、教具包打包賣給偏遠地區(qū)的托幼機構(gòu)，拓寬收入渠道。

場景共生模式：與周邊業(yè)態(tài)構(gòu)建“流量互哺”生態(tài)——和社區(qū)合作“公益育兒驛站”，每周六派教師駐點開展免費親子活動，吸引社區(qū)家庭報名；與母嬰店達成“雙向引流”，憑機構(gòu)會員卡可在母嬰店享折扣，母嬰店客戶憑消費憑證可獲機構(gòu)體驗課。

輕資產(chǎn)擴張模式：輸出“品牌+管理”，針托幼行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者推出“加盟指導(dǎo)”服務(wù)，提供選址、合規(guī)辦理、課程體系搭建等支持，按“加盟費+年營收5%管理費”盈利，降低自有擴張的成本風(fēng)險。

智能遷徙：從“人工管理”到“效率升級”

劉潤指出，智能不是“替代人”，而是“讓人更高效”。托幼機構(gòu)無需追求“高大上”設(shè)備，可從“輕量級智能工具”切入：

養(yǎng)育輔助工具：如引入托育尚賢院相關(guān)應(yīng)用智能服務(wù)，通過兒童發(fā)展監(jiān)測評估，生成個性化發(fā)展報告，幫助教師精準制定個性化的游戲方案。

（托育尚賢院相關(guān)應(yīng)用智能服務(wù)了解底部二維碼可聯(lián)系）

關(guān)鍵是培養(yǎng)教師“定義問題”的能力——讓教師明確“需要智能工具解決什么問題”，避免陷入“為智能而智能”的誤區(qū)。

生態(tài)遷徙：從“獨自生存”到“共生共存”

演講中“哨刺金合歡與螞蟻共生”的案例證明：生態(tài)干旱時，“抱團”比“獨行”更易存活。托幼機構(gòu)可構(gòu)建三層“共生網(wǎng)絡(luò)”：

行業(yè)內(nèi)共生：與3-5家非競爭關(guān)系的托幼機構(gòu)組成“聯(lián)盟”，共享部分師資、共用部分教具、聯(lián)合招生，降低單個機構(gòu)的運營成本。

跨行業(yè)共生：除常規(guī)合作外，深化與專業(yè)機構(gòu)的綁定——和婦幼保健院、兒童醫(yī)院達成“綠色就診通道”，為幼兒提供優(yōu)先體檢、急診指導(dǎo)服務(wù)；與兒童書店合作“圖書漂流站”，每月更新繪本資源，豐富教學(xué)內(nèi)容。

社群內(nèi)共生：融入社區(qū)生態(tài)，承接街道“普惠托育”項目，獲得政策補貼的同時擴大品牌影響力；招募“家長志愿者”參與活動組織，既降低人力成本，又增強家長歸屬感，形成“機構(gòu)-家長-社區(qū)”的良性互動。

劉潤在演講結(jié)尾強調(diào)：“大遷徙不是逃跑，而是為了找到更適合的生態(tài)位”。對托幼園長而言，面對新生人口下降的“干旱”，與其困在“內(nèi)卷降價”的泥潭里，不如主動開啟“遷徙”——用認知把握趨勢，用品類滿足需求，用價值打動用戶，用模式拓展空間，用智能提升效率，用生態(tài)抵御風(fēng)險。在這場行業(yè)進化中，能率先完成“遷徙”的機構(gòu)，終將成為新生態(tài)里的“優(yōu)勢族群”。

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