作者｜曉樣

發(fā)布｜消費(fèi)紀(jì)

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周末，去現(xiàn)場(chǎng)看了劉潤的年度演講。

朋友圈的刷屏、社群的討論，營造出一種“商界春晚”的盛況。

邏輯清晰、金句洗腦、案例新鮮，完美符合我們對(duì)“干貨”的想象。

但是！

當(dāng)我們面對(duì)實(shí)際中那一堆焦頭爛額的具體問題時(shí)，

就覺得好像是什么都聽到了，但又什么都沒留下。

這種感受的核心在于：好神奇，好厲害，好驚艷。

但和我毫無關(guān)系，就像看了場(chǎng)電影，只記得爆米花不錯(cuò)，女主角蠻好看。

劉潤捕捉到市場(chǎng)上的新現(xiàn)象（智能吉他、無骨沙發(fā)、Labubu、中老年短劇等），然后為它們賦予一個(gè)高度概括的概念（品類遷徙、價(jià)值遷徙、人口遷徙）。

這個(gè)過程的致命缺陷在于“抽離語境”

以“無骨沙發(fā)”為例：劉潤將其作為“品類遷徙”的典范，指出其通過模塊化設(shè)計(jì)降低了物流成本。

這聽起來無比美妙。

但作為一個(gè)看過佛山家居市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有多卷的人，

首先想到的是：消費(fèi)者為什么會(huì)在意沙發(fā)是物流送來還是快遞送來的？

1.供應(yīng)鏈重塑的成本誰承擔(dān)？

從傳統(tǒng)沙發(fā)到“無骨”設(shè)計(jì)，意味著整個(gè)生產(chǎn)線、模具、工人技藝都要推倒重來。這筆巨額前期投入，是99%的中小工廠能承受的嗎？

2.市場(chǎng)教育的難題如何解決？

消費(fèi)者習(xí)慣了“厚重”的沙發(fā)作為價(jià)值錨點(diǎn)，你如何說服他們這個(gè)“輕飄飄”的、需要自己動(dòng)手組裝的玩意兒值同樣的錢？這背后的營銷費(fèi)用，可能遠(yuǎn)超節(jié)省的物流費(fèi)。

劉潤的案例，只展示了冰山之上最光鮮的結(jié)果，卻對(duì)冰山之下那些復(fù)雜、痛苦的抉擇與掙扎視而不見。

所有的案例，都是精心剪輯的電影預(yù)告片，只呈現(xiàn)了高潮部分。

東阿阿膠零食化”真的是“奪回掌控感”嗎？

這更像是一個(gè)傳統(tǒng)品牌在主力產(chǎn)品增長見頂后，被迫進(jìn)行的、充滿不確定性的多元化嘗試。

任何一個(gè)快消從業(yè)者都會(huì)告訴你，從保健品跨界到零食，渠道完全不同（從藥店到商超/線上），用戶心智截然不同，這無異于一次二次創(chuàng)業(yè)。

其背后是巨額的渠道費(fèi)用、產(chǎn)品研發(fā)試錯(cuò)成本和可能失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

劉潤將其歸因?yàn)椤皠?chuàng)造情緒價(jià)值”和品類遷徙，這既沒有代表性，也沒有可復(fù)制性，也不符合底層的商業(yè)邏輯。

再看其他關(guān)于情緒成功的案例：

Labubu、玉璽地鐵卡的成功，被簡(jiǎn)單歸結(jié)為“情緒價(jià)值”。

這是整個(gè)演講中最具迷惑性也最空洞的概念，似乎情緒價(jià)值成為了一切的致勝法寶。

餐飲案例中的烤匠，無論是花椒冰淇淋還是宣稱的門店氛圍很好。

似乎都在告訴你給點(diǎn)情緒，就能開好一個(gè)門店。

花椒冰淇淋很有創(chuàng)新，但沒有人會(huì)為一個(gè)花椒冰淇淋去吃一條烤魚。

按照這個(gè)邏輯，是不是我做一個(gè)“詔令”文件夾、“尚方寶劍”鋼筆也能成功？我在門店設(shè)置一個(gè)女王專屬作為是不是也能爆火？

顯然不是。

這些產(chǎn)品的成功是設(shè)計(jì)、IP、渠道、timing和巨大運(yùn)氣的復(fù)合體，具有極強(qiáng)的偶然性。

如果我是一個(gè)玩具/餐飲的創(chuàng)業(yè)者，回到公司。

難道我要團(tuán)隊(duì)說：“我們要?jiǎng)?chuàng)造情緒價(jià)值”然后立馬開會(huì)brainstorm “尋找哪些東西能讓用戶覺得治愈”？再命令設(shè)計(jì)師“把這個(gè)娃娃的表情畫得再叛逆一點(diǎn)”？

情緒價(jià)值”無法作為一項(xiàng)戰(zhàn)略被有效執(zhí)行，它只能是成功之后的事后歸因。

用它來指導(dǎo)實(shí)踐，就像告訴想中彩票的人“秘訣就是選對(duì)號(hào)碼”一樣蒼白。

還有味之素、富士膠片、梅花生物的案例：

這都是人類商業(yè)歷史上史詩級(jí)的成功，是商業(yè)史上的“博物館展品”。

我們可以欣賞、感嘆其精巧，但很難指望用它來指導(dǎo)我們自家的“裝修”。

這些案例忽略了“轉(zhuǎn)型成本” 。

它們只展示了成功上岸后的風(fēng)光，卻絕口不提為了游到對(duì)岸，它們背后消耗了多少巨額的燃料（資金、人才、時(shí)間）。

這種不計(jì)成本的試錯(cuò)能力，本身就是一種極高的壁壘。

對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)和個(gè)人而言，需要的不是這種高不可攀的“神話”，而是更多 “他是如何從一樓爬到二樓的”的、接地氣的、可操作的步驟拆解。

演講中關(guān)于出海的“八大盲區(qū)”，看起來面面俱到，但幾乎每一條都是正確的廢話。

真正的出海困境是什么？

是在東南亞，如何搞定一個(gè)既有黑道背景又有白道資源的本地合伙人？

是在歐洲，面對(duì)工會(huì)的刁難和每周小時(shí)工作制的限制，如何管理你的本地團(tuán)隊(duì)？

是你的產(chǎn)品因?yàn)槲幕町�，在一個(gè)國家大受歡迎，在隔壁國家卻因?yàn)槟硞�(gè)顏色犯了禁忌而無人問津。

是你的貨款被海外客戶以各種理由拖欠，跨國追索讓你筋疲力盡。

這些微觀的、骯臟的、上不了PPT的“小問題，才是出海路上真正的“食人魚”。

劉潤的“不要一刀切”、“要做本地化”，就像告訴你“去叢林探險(xiǎn)要注意安全”一樣正確，但沒人告訴你具體哪片沼澤有鱷魚，哪種植物有毒。

最后的最后：

劉潤先生是一位頂級(jí)的“商業(yè)故事講述者”和“現(xiàn)象歸納者”。但他演講的價(jià)值，或許僅限于開闊眼界、最多可以激發(fā)思考。

真正的“進(jìn)化之力，從來不在那些高度概括的遷徙方向里，而在你解決每一個(gè)具體客戶投訴時(shí)磨破的嘴皮里，在你優(yōu)化供應(yīng)鏈時(shí)與供應(yīng)商一分一厘的博弈里，在你深夜復(fù)盤失敗項(xiàng)目時(shí)流下的眼淚里。

你的道路，只能在你自己腳下。

由你和你團(tuán)隊(duì)的無數(shù)個(gè)微小決策和行動(dòng)鋪就。

這才是這場(chǎng)“大遷徙”中，唯一真實(shí)不虛的起點(diǎn)。