文丨古月

出品丨消費(fèi)最前線

從上世紀(jì)90年代起，日本進(jìn)入了漫長而痛苦的經(jīng)濟(jì)低迷期，也就是“失去的三十年”，盡管在這個“失去的三十年”里，大批企業(yè)因經(jīng)營不善而倒閉，各個行業(yè)一派蕭條，可特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也孕育出了創(chuàng)新。尤其是零售行業(yè)，一批零售企業(yè)抓住機(jī)會，變革傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，成為了享譽(yù)世界的零售巨頭。

比如7-11、全家、羅森三大便利店巨頭，均來自日本，其中，7-11更是“教科書”般的存在。

從1973年把便利店模式正式引入日本、成立了首家7-11連鎖加盟店起，鈴木敏文用近30年的時間，探索一站式滿足消費(fèi)者從購物到日常生活的“便利”需求，開創(chuàng)了日式便利店的模式。經(jīng)濟(jì)低迷時，又聚焦以餐食為主+便利服務(wù)的戰(zhàn)略，積極轉(zhuǎn)型，由此形成了當(dāng)下便利店的雛形。

可以說，便利店行業(yè)的規(guī)則很大程度上正是由7-11書寫的，而7-11的經(jīng)營體系在長達(dá)半個世紀(jì)的時間里，也幾乎從未被撼動。但是，就在前幾日，7-11宣布，將50年來首次對加盟合同進(jìn)行全面調(diào)整。

這是7-11改革的信號，也是整個便利店業(yè)態(tài)深陷危機(jī)的信號，在日本尤為明顯。

性價比被顛覆

便利店的生存根基是便利，但只靠提供便利性的服務(wù)，沒有差異化的產(chǎn)品支撐，日本便利店走不到現(xiàn)在。

1990年代初，日本便利店里的商品結(jié)構(gòu)主要還以加工食品為主，酒水、調(diào)味品、點(diǎn)心等加工食品所占比例為41.6%，快餐食品（便當(dāng)、菜肴、面包等）的比例僅為16.1%。而經(jīng)過一系列調(diào)整以后，日常食品與快餐食品的比重迅速增長，整個食品板塊在便利店的占比也越來越重。像7-11，食品的占比超過了70%。

年輕人走進(jìn)便利店，解決一日三餐，在日本早已見怪不怪，而支撐便利店成為日本餐飲行業(yè)重要組成部分的關(guān)鍵，是性價比。

長期以來，受食材自給率低下、人工成本偏高的影響，日本餐飲消費(fèi)的價格相對較貴，外出就餐的成本自然也高。原本經(jīng)濟(jì)的繁榮讓居民普遍樂觀，他們不在意這部分支出，就連奢侈品消費(fèi)也空前膨脹。但自從進(jìn)入“失去的三十年”，日本的人均收入開始逐漸下滑，和所有消費(fèi)品一樣，餐飲客單價在泡沫破裂后也悄悄“縮水”。

如果從1985年開始算，二十年間整整下降了約20%。在這種情況下，“內(nèi)食”（在家做飯）和“外食”（外出就餐）雙雙縮水，“中食”（快餐與便利店食品）則逆勢增長三倍。

舉個簡單的例子，比如同樣一碗面，去餐廳可能要50元，但在7-11，花20塊錢就能買到，而且味道也不差。這是一場對價格的妥協(xié)，日本“失去的三十年”在消費(fèi)市場也正是倒逼出一場“性價比革命”，才成就了優(yōu)衣庫、堂吉訶德以及7-11這樣的零售巨頭。

不過，現(xiàn)在新的性價比革命再次上演，便利店的價格優(yōu)勢被打破，首先受到?jīng)_擊的就是食品。

根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省的《商業(yè)動態(tài)統(tǒng)計》顯示，2023年度日本食品零售業(yè)的商品銷售總額為48.3790萬億日元，其中，“便利店”銷售額為12.7320萬億日元，同比增長4.4%，三大連鎖便利店品牌合計占據(jù)食品零售總體14.2%的市場份額?？墒?，藥妝店增勢兇猛，藥妝店前十大企業(yè)的食品銷售總額達(dá)到2.1073萬億日元，較上年度增長23.1%。

日本的藥妝店名為“藥妝店”，但其經(jīng)營范圍卻遠(yuǎn)超出藥品和美妝產(chǎn)品范圍，食品成了店內(nèi)不可或缺的重要組成部分。這些店鋪往往利用價格親民的食品吸引大量客源，并通過高利潤的藥妝產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)盈利。

藥妝店不僅在食品上做到價格更低，就連服務(wù)都向便利店靠攏，很多連鎖藥妝品牌這些年在陸續(xù)推動旗下更多的門店實(shí)現(xiàn)24小時營業(yè)。

不單單有藥妝店，折扣店的崛起，也在分走便利店的人流，它們都緊緊抓住了性價比這個“武器”。而打開日本網(wǎng)站中關(guān)于便利店的評論頁，不少消費(fèi)者眾口一詞表示其性價比降低，更愿意用藥妝店、食品超市替代。

加盟制度，正在松動

用加盟來拓規(guī)模，是7-11在全球迅速壯大、成長為便利店巨頭的秘訣之一，而在其龐大的加盟商數(shù)量上凝聚出來的一套管理經(jīng)驗(yàn)及體系，更是7-11在全球零售行業(yè)擁有眾多追隨者的原因。從商業(yè)角度來講，7-11也是依靠更多的管理經(jīng)驗(yàn)輸出來獲取利潤，因此，其對加盟模式的“方法論”深信不疑。

但是，這套管理經(jīng)驗(yàn)及體系在經(jīng)過了將近50年的市場變遷中，真的還能保證高效與利益嗎？

不可否認(rèn)，日本便利店對整個管理系統(tǒng)的要求非常高，包括員工意識、供應(yīng)鏈管理、加盟店管理、培訓(xùn)等各個方面，也正是因?yàn)楣芾砑?xì)致而嚴(yán)苛，還有指導(dǎo)員（督導(dǎo)）專門為加盟商服務(wù)，加盟商只需負(fù)責(zé)運(yùn)營和待客，其他都可以交給總部。這種緊密聯(lián)系卻又各自分工的狀態(tài)，很大程度上提升了便利店的運(yùn)營效率。

但相對地，加盟商在很多方面也要牢牢遵守總部的“游戲規(guī)則”，當(dāng)這些游戲規(guī)則在外部環(huán)境的變化下沒有做出相應(yīng)的改變，它們就變成了“枷鎖”。

比如365天24小時營業(yè)，隨著日本老齡化越來越嚴(yán)重，24小時營業(yè)對很多店主來講已經(jīng)不堪重負(fù)，而直至2019年，7-11、羅森、全家才在營業(yè)時間上放開限制。除了24小時營業(yè)，不退貨、不打折扣和集中開店也是日本便利店的“鐵則”，可這兩個規(guī)則也越來越不適應(yīng)市場的情況。

日本便利店“關(guān)店與開店的數(shù)字越來越重合”

據(jù)日媒報道，截至2019年底，日本共有約5.5萬家便利店，較2018年同比減少123家，是該國2005年有此項(xiàng)統(tǒng)計以來，便利店數(shù)量首次減少。便利店數(shù)量縮減的背后是日本便利店行業(yè)的高度飽和，在7-11等便利店密集開店的策略下，當(dāng)周邊的便利店越來越多，單店經(jīng)營的加盟商所承擔(dān)的風(fēng)險與日俱增。

至于不退貨、不打折，當(dāng)日本便利店跨出日本、向其他國家擴(kuò)張時，這更讓當(dāng)?shù)丶用松屉y以接受，也造成加盟商與總部的關(guān)系緊張。尤其是7-11，固執(zhí)地堅持日本那套模式，讓其加盟管理顯得尤為僵化。一位國內(nèi)的7-11加盟商表示，“就拿店內(nèi)的設(shè)備來說，7-11總部規(guī)定加盟店只能使用指定的日本設(shè)備，不允許在國內(nèi)找代替品，而這些設(shè)備通常價格昂貴”。

當(dāng)門店的經(jīng)營狀況變差，更令加盟商痛苦的是利潤分配，也就是日本便利店獨(dú)特的“毛利分成模式”。

與我國便利店不同，日本便利店加盟店鋪訂貨款是公司總部幫忙付給供應(yīng)商貨款，加盟店鋪不用擔(dān)心沒有錢，但相應(yīng)地，銷售款需要交給總部公司，然后按約定比例分配門店銷售毛利。起初，這種模式對便利店總部和加盟店鋪來說，既壓不到庫存也壓不到資金，極大地減輕了負(fù)擔(dān)，生意好時，加盟商分到的錢較多，活得還不錯?？墒菨u漸地，總部分成過高，壓得加盟商喘不過氣來。

國內(nèi)有這樣一種說法，加盟店月利潤在4萬元以下時，7-11總部拿走52%；月利潤4萬-10萬元時，總部拿走68%；月利潤10萬-22萬元，總部拿走78%。雖然這類說法未得到7-11官方證實(shí)，可無論在日本還是在我國，總部分成過高是不爭的事實(shí)。

這也是為什么時隔五十年，7-11終于對加盟合同進(jìn)行全面調(diào)整、下調(diào)費(fèi)率的原因，它已經(jīng)到了不得不改的地步。

自有商品還能成為日本便利店的“王牌”嗎？

根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省發(fā)布的《2024年零售業(yè)發(fā)展白皮書》，2024年日本電子商務(wù)零售額僅占社會消費(fèi)品零售總額的9.4%，雖較十年前的4.7%有所提升，但增長速度緩慢，且近三年來這一比例幾乎停滯不前。相反，傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)態(tài)如便利店、大型綜合超市、專業(yè)連鎖店的市場份額合計高達(dá)81.3%，不僅沒有被電商擠壓，反而通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型鞏固了市場地位。

這與我國截然相反，原因是在日本，實(shí)體零售通過持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新已經(jīng)能夠大大滿足消費(fèi)者的日常需求，再加上新興業(yè)態(tài)也不斷涌現(xiàn)，線下實(shí)體消費(fèi)對消費(fèi)者的吸引力與日俱增。

這從便利店每天、每年上新的產(chǎn)品就能窺見。以7-11為例，7-11總部的商品庫擁有約4800個SKU，總部每周會對這4800個SKU中的大約100款進(jìn)行更新，這意味著在7-11門店平均每周都有100款新商品上架，同時也有100款舊商品下架，每年門店的商品大約有70%會經(jīng)歷更新。

而這種高頻次的商品汰換與更新，很大程度上來自便利店打造自有品牌商品的創(chuàng)新能力，這也是日系便利店在全球便利店行業(yè)領(lǐng)域擁有絕對競爭力和較大話語權(quán)的根源。在這點(diǎn)上，7-11更是業(yè)內(nèi)的佼佼者。

然而，現(xiàn)在的日本便利店行業(yè)似乎正在進(jìn)入一個創(chuàng)新瓶頸的階段，首先表現(xiàn)出來的就是7-11這位“領(lǐng)頭大哥”。

2025財年第一季度(2025年3-5月)，7-11的日本本土便利店業(yè)務(wù)營業(yè)收入為2234.74億日元(約合104億元人民幣)，同比下降0.7%；營業(yè)利潤545.32億日元(約合25.4億元人民幣)，同比下降11.0%。從業(yè)務(wù)上看，其大力推進(jìn)的“愉悅價格”商品失利，是導(dǎo)致業(yè)績下滑的一個重要原因，另外，快餐業(yè)務(wù)也不盡如人意。

在財報發(fā)布會上，7-11日本社長阿久津知洋反思，公司面臨的困境是“(顧客)好感度下滑和(員工)挑戰(zhàn)精神不足”，而這兩點(diǎn)都直指創(chuàng)新不足。

比如去年的營銷活動被指缺乏消費(fèi)者視角，“環(huán)保價格”被視為將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁消費(fèi)者，“愉悅價格”因商品力不足引發(fā)質(zhì)疑。很多消費(fèi)者在社交平臺上吐槽，“當(dāng)全家和羅森像個笨蛋一樣拼命把產(chǎn)品增量，7-11也像個笨蛋一樣拼命把盒子墊高”，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)7-11的便當(dāng)盒底部比原來高了不少，這意味著實(shí)際的量在減少。

長期以來，7-11在自有品牌商品開發(fā)和銷售上的成功令其積攢了大量的經(jīng)驗(yàn)，依靠經(jīng)驗(yàn)，能夠少走彎路、提升效率，但也容易形成經(jīng)驗(yàn)依賴。7-11就已經(jīng)暴露出這一點(diǎn)，當(dāng)年輕人在營銷活動上更追隨趣味性時，7-11則顯得“老態(tài)龍鐘”。

當(dāng)然，7-11正在改變，其對加盟制度的“動刀”已然證明了決心，這種“學(xué)習(xí)者”的態(tài)度同樣值得欽佩。

過去，日本“失去的三十年”孕育出了零售行業(yè)的創(chuàng)新與輝煌，7-11、優(yōu)衣庫、無印良品等明星企業(yè)脫穎而出，在全球市場寫下了濃墨重彩的一筆。但現(xiàn)在，這些巨頭身上的光芒正在變得暗淡，下一個十年、二十年、三十年怎么走，成為他們深刻的思考。

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