聚焦熱點(diǎn)話(huà)題：宗馥莉重啟“娃哈哈”品牌，終止“娃小宗”計(jì)劃的41天事件，基于娃哈哈重啟事件的可持續(xù)商業(yè)與企業(yè)社會(huì)責(zé)任研究#論企業(yè)社會(huì)責(zé)任#

王連升認(rèn)為“本案例一個(gè)突出特點(diǎn)是經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)作為關(guān)鍵利益相關(guān)者展現(xiàn)出的強(qiáng)大影響力。當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商因不信任“娃小宗”而拒絕支付保證金時(shí)，直接觸發(fā)了宏勝系的現(xiàn)金流危機(jī)。這一現(xiàn)象印證了利益相關(guān)者理論中，任何關(guān)鍵利益相關(guān)者都能對(duì)企業(yè)生存施加影響。經(jīng)銷(xiāo)商的行為邏輯是基于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的理性選擇：一是質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)：“娃小宗”能否延續(xù)“娃哈哈”的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)？二是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：新品牌是否需要高昂的市場(chǎng)教育成本？三是投資風(fēng)險(xiǎn)：為不確定的新品牌支付保證金是否值得？他們的集體行動(dòng)形成了一種“市場(chǎng)投票”，迫使企業(yè)管理層回歸到利益相關(guān)者期望的軌道上。這揭示了可持續(xù)商業(yè)的一個(gè)核心企業(yè)的商業(yè)模式必須嵌入并服務(wù)于其利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)，任何脫離該網(wǎng)絡(luò)的“創(chuàng)新”都難以存活。通過(guò)對(duì)娃哈哈品牌重啟事件的深度剖析，揭示了企業(yè)代際傳承過(guò)程中可持續(xù)商業(yè)實(shí)踐所面臨的深層挑戰(zhàn)。研究發(fā)現(xiàn)：一是治理結(jié)構(gòu)是可持續(xù)商業(yè)的基石。不完善的治理機(jī)制會(huì)使企業(yè)的長(zhǎng)期社會(huì)責(zé)任承諾讓位于短期的控制權(quán)與利益博弈。二是品牌資產(chǎn)是社會(huì)責(zé)任的歷史沉淀，其在傳承中具有雙刃劍效應(yīng)。成功傳承的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任信任從創(chuàng)始人到企業(yè)系統(tǒng)、從舊品牌到新實(shí)踐的平穩(wěn)轉(zhuǎn)移。三是利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)是可持續(xù)商業(yè)的“生態(tài)系統(tǒng)”。企業(yè)的任何戰(zhàn)略變革都必須考慮該網(wǎng)絡(luò)的集體期望與承受能力，并通過(guò)制度化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同演化?；谘芯?，構(gòu)建面向傳承的可持續(xù)商業(yè)模式，一是推動(dòng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)化與制度化，企業(yè)不應(yīng)將CSR視為邊緣化的慈善活動(dòng)，而應(yīng)將其內(nèi)化為公司治理的有機(jī)組成部分。具體而言：設(shè)立永續(xù)發(fā)展委員會(huì)，仿效先進(jìn)企業(yè)，在董事會(huì)層面設(shè)立由多方代表組成的委員會(huì)，負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略是否符合ESG原則，確保傳承過(guò)程中的戰(zhàn)略連續(xù)性。將CSR指標(biāo)納入績(jī)效考核，將對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任承諾的履行情況，納入管理層和業(yè)務(wù)單元的KPI體系，使之與經(jīng)濟(jì)效益同等重要。二是建立動(dòng)態(tài)的品牌資產(chǎn)管理與傳承機(jī)制，企業(yè)需對(duì)品牌資產(chǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，為傳承做好準(zhǔn)備。品牌審計(jì)與權(quán)屬明晰化，盡早對(duì)品牌商標(biāo)等無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行法律層面的權(quán)屬界定，避免傳承時(shí)的法律與經(jīng)營(yíng)糾紛。主品牌與子品牌的協(xié)同演化，采取“娃哈哈（母品牌）+ 娃小宗（子品牌或創(chuàng)新孵化器）”的協(xié)同策略。在堅(jiān)守主品牌核心價(jià)值的同時(shí)，通過(guò)子品牌進(jìn)行市場(chǎng)試水和創(chuàng)新孵化，逐步實(shí)現(xiàn)品牌的平滑過(guò)渡與價(jià)值延伸，而非粗暴的替代。三是構(gòu)建制度化的利益相關(guān)者協(xié)同平臺(tái)，改變依賴(lài)個(gè)人關(guān)系的、非正式的 stakeholder 管理方式，建立制度化的溝通與協(xié)同平臺(tái)。經(jīng)銷(xiāo)商共治委員會(huì)，建立由企業(yè)、大經(jīng)銷(xiāo)商代表組成的常設(shè)機(jī)構(gòu)，共同商議產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)策略與品牌發(fā)展，使經(jīng)銷(xiāo)商從被動(dòng)的渠道方轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的戰(zhàn)略合作伙伴。透明化溝通機(jī)制，在戰(zhàn)略變革期，主動(dòng)、清晰地向產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈價(jià)值鏈上所有利益相關(guān)者傳達(dá)變革的緣由、路徑與保障措施、管理預(yù)期，構(gòu)建共識(shí)與企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力?！保ㄘ?zé)任周刊）