聚焦熱點話題：宗馥莉重啟“娃哈哈”品牌，終止“娃小宗”計劃的41天事件，基于娃哈哈重啟事件的可持續(xù)商業(yè)與企業(yè)社會責(zé)任研究，#論企業(yè)社會責(zé)任#

王連升認(rèn)為“研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的可持續(xù)商業(yè)實踐不僅依賴于表層的環(huán)境與社會責(zé)任，更深植于其治理結(jié)構(gòu)、品牌信任與利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)等微觀基礎(chǔ)。娃哈哈事件揭示了“控制權(quán)-商標(biāo)權(quán)-經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)”的三重治理困境，其本質(zhì)是企業(yè)在傳承過程中，短期商業(yè)利益與長期社會責(zé)任、品牌資產(chǎn)的歷史沉淀與未來創(chuàng)新之間的深刻矛盾。企業(yè)代際傳承是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的核心挑戰(zhàn)之一，它不僅關(guān)乎所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，更是企業(yè)文化、社會責(zé)任承諾與商業(yè)模式的全面考驗。娃哈哈作為中國飲料行業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)，其創(chuàng)始人宗慶后始終倡導(dǎo)“產(chǎn)業(yè)報國、澤被社會”的理念，構(gòu)建了深厚的品牌信任。此次品牌風(fēng)波，恰恰為觀察企業(yè)社會責(zé)任如何在控制權(quán)變動、利益相關(guān)者博弈等復(fù)雜情境下得以存續(xù)與發(fā)展，提供了寶貴的研究窗口。“娃哈哈”品牌在事件中展現(xiàn)出強大的雙刃劍效應(yīng)。正面效應(yīng)，品牌是社會責(zé)任承諾的載體。經(jīng)銷商對“娃哈哈”的堅持，本質(zhì)上是對其背后宗慶后時代建立的質(zhì)量體系、市場信譽和合作共贏文化的認(rèn)同。這種認(rèn)同是企業(yè)可持續(xù)商業(yè)的寶貴資產(chǎn)。負(fù)面效應(yīng)，強大的品牌資產(chǎn)導(dǎo)致了深刻的路徑依賴。任何偏離“娃哈哈”這一符號體系的嘗試，都會被視為對社會責(zé)任契約的違背，從而遭到利益相關(guān)者集體的抵制。這使得企業(yè)的可持續(xù)創(chuàng)新（如品牌年輕化、產(chǎn)品線拓展）面臨巨大阻力。品牌在此不僅是營銷工具，更是一種制度化的社會責(zé)任承諾。宗馥莉的“娃小宗”計劃失敗，并非產(chǎn)品或市場策略的失敗，而是在未能成功地將父輩的社會責(zé)任信任轉(zhuǎn)移至新品牌之上的失敗。娃哈哈品牌重啟事件，揭示了企業(yè)代際傳承過程中可持續(xù)商業(yè)實踐所面臨的深層挑戰(zhàn)。一是治理結(jié)構(gòu)是可持續(xù)商業(yè)的基石。不完善的治理機制會使企業(yè)的長期社會責(zé)任承諾讓位于短期的控制權(quán)與利益博弈。二是品牌資產(chǎn)是社會責(zé)任的歷史沉淀，其在傳承中具有雙刃劍效應(yīng)。成功傳承的關(guān)鍵在于實現(xiàn)社會責(zé)任信任從創(chuàng)始人到企業(yè)系統(tǒng)、從舊品牌到新實踐的平穩(wěn)轉(zhuǎn)移。三是利益相關(guān)者網(wǎng)絡(luò)是可持續(xù)商業(yè)的“生態(tài)系統(tǒng)”。企業(yè)的任何戰(zhàn)略變革都必須考慮該網(wǎng)絡(luò)的集體期望與承受能力，并通過制度化平臺實現(xiàn)協(xié)同演化。娃哈哈事件的啟示在于，中國家族企業(yè)要實現(xiàn)真正的“基業(yè)長青”，必須超越產(chǎn)品與市場的成功，提前在治理制度化、品牌戰(zhàn)略化、利益相關(guān)者關(guān)系生態(tài)化三個方面進行布局。將企業(yè)社會責(zé)任從一句口號、一系列公益行動，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)轵?qū)動企業(yè)戰(zhàn)略、保障從品牌到產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈價值鏈企業(yè)傳承的核心治理機制，構(gòu)建可持續(xù)競爭力?！保ㄘ?zé)任周刊）