文｜ 竹銘

編輯｜相青

出品｜增長(zhǎng)工場(chǎng)

十年前，東南亞家電賣(mài)場(chǎng)里的掃地機(jī)器人，大多貼著iRobot這類(lèi)歐美品牌的標(biāo)簽，很少看到中國(guó)品牌。

如今，貨架換了一片天。

市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)GfK最近披露了一組數(shù)據(jù)：國(guó)產(chǎn)掃地機(jī)品牌，已經(jīng)拿下東南亞掃地機(jī)市場(chǎng)八成以上的份額。

換句話說(shuō)，每十個(gè)打算購(gòu)買(mǎi)掃地機(jī)的東南亞家庭，有八個(gè)最終會(huì)選擇來(lái)自中國(guó)的品牌。

石頭、追覓、小米、科沃斯……這些中國(guó)公司在東南亞打出了一片天地。背后不是運(yùn)氣，而是一場(chǎng)步步為營(yíng)的攻城略地。

那么，它們究竟是怎么做到的？

東南亞

為何成為國(guó)產(chǎn)品牌的沃土？

品牌的成功，往往離不開(kāi)對(duì)時(shí)代的精準(zhǔn)把握。中國(guó)掃地機(jī)品牌在東南亞的崛起，首先在于它們捕捉到了市場(chǎng)爆發(fā)的前奏。

東南亞家電消費(fèi)市場(chǎng)，正處在一個(gè)從“有”到“好”的轉(zhuǎn)型升級(jí)階段。當(dāng)冰箱、空調(diào)、電視等基礎(chǔ)大家電在東南亞家庭普及之后，像掃地機(jī)器人這種能夠顯著提升生活品質(zhì)的改善型產(chǎn)品，開(kāi)始進(jìn)入大眾視野。

GfK數(shù)據(jù)顯示，在2025年的前七個(gè)月，東南亞掃地機(jī)器人零售市場(chǎng)的銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)了近40%。而其中潛力最大的越南市場(chǎng)，增速更是超過(guò)了70%，勢(shì)頭極為迅猛。

除了市場(chǎng)時(shí)機(jī)，客觀的環(huán)境因素也起到了關(guān)鍵作用。

東南亞城市居民多以公寓、排屋為主，居住面積適中，地面普遍鋪設(shè)瓷磚和木地板。這種相對(duì)規(guī)整、障礙物較少的家居場(chǎng)景，恰恰是掃地機(jī)器人最能發(fā)揮其自動(dòng)化效用的舞臺(tái)。相比于歐美家庭常見(jiàn)的地毯環(huán)境，硬質(zhì)平整地面也更有利于掃地機(jī)器人的清掃和導(dǎo)航。

更為關(guān)鍵的是生活習(xí)慣的契合。在泰國(guó)、柬埔寨、新加坡等東南亞國(guó)家，人們習(xí)慣光腳在室內(nèi)活動(dòng)，進(jìn)入寺廟、家庭甚至部分辦公室和教室時(shí)都需要脫鞋。這種文化習(xí)慣使得地面清潔成為真正的剛性需求，而非可有可無(wú)的改善型消費(fèi)。

可以說(shuō)，一方水土養(yǎng)一方產(chǎn)品。這種環(huán)境與需求上的適配性，是中國(guó)品牌選擇在此深耕的重要原因。

但光有產(chǎn)品和市場(chǎng)還不夠，還需要有消費(fèi)能力的群體支撐。

近年來(lái)，東南亞經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。2024年該地區(qū)整體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率達(dá)到4.7%，越南、菲律賓等國(guó)增速更突破6%，持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)催生了規(guī)?？捎^的年輕中產(chǎn)階層。

根據(jù)Statistica的數(shù)據(jù)，2024年?yáng)|盟地區(qū)中產(chǎn)階級(jí)人數(shù)接近4億，位居亞太地區(qū)第三，僅次于中國(guó)和印度。從國(guó)別來(lái)看，泰國(guó)（36.3%）、菲律賓（31.9%）、印度尼西亞（31.6%）以及馬來(lái)西亞（29.9%）中產(chǎn)階級(jí)家庭占比不僅高于全球平均水平（28.7%），也超過(guò)了德國(guó)（28.9%）和美國(guó)（22.3%）等傳統(tǒng)消費(fèi)強(qiáng)國(guó)，展現(xiàn)出區(qū)域消費(fèi)潛力。這些中產(chǎn)階級(jí)群體，為掃地機(jī)消費(fèi)提供了有力支撐。

更關(guān)鍵的是，根據(jù)Euromonitor的數(shù)據(jù)，2024年?yáng)|盟經(jīng)濟(jì)體的年齡中位數(shù)僅為31.6歲，明顯低于歐美及日韓等主要發(fā)達(dá)國(guó)家。這些年輕人逐漸成為消費(fèi)的主力軍，尤其是新加坡、印尼以及越南等國(guó)家具有較高的占比，年輕人口紅利正加速轉(zhuǎn)化為消費(fèi)動(dòng)能。

Euromonitor預(yù)計(jì)，到2030年?yáng)|盟本地消費(fèi)規(guī)模有望達(dá)到2.9–3.9萬(wàn)億美元，年均增速介于4.7%–10%之間。

值得注意的是，當(dāng)中國(guó)掃地機(jī)品牌進(jìn)入這片蓬勃的消費(fèi)市場(chǎng)時(shí)，它們并非從零開(kāi)始教育用戶。華為、小米、大疆等一批中國(guó)科技企業(yè)先行一步，早已通過(guò)手機(jī)、無(wú)人機(jī)等產(chǎn)品，在東南亞消費(fèi)者心中建立了對(duì)中國(guó)品牌的認(rèn)知基礎(chǔ)。

這種認(rèn)知，為后來(lái)中國(guó)掃地機(jī)品牌的順利進(jìn)入提供了助力，降低了市場(chǎng)教育成本。

市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)，往往伴隨著競(jìng)爭(zhēng)格局的重塑。Gfk指出，在越南這個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)，頭部前四位的中國(guó)掃地機(jī)品牌，共同占據(jù)了超過(guò)90%的份額。八年前，科沃斯剛進(jìn)入越南市場(chǎng)時(shí)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是美國(guó)品牌iRobot。而現(xiàn)在，科沃斯某負(fù)責(zé)人向《第一財(cái)經(jīng)》透露，科沃斯在越南占據(jù)了超過(guò)40%的市場(chǎng)份額。

放眼全球，IDC的數(shù)據(jù)顯示2025年上半年，iRobot在全球掃地機(jī)器人市場(chǎng)的份額已被中國(guó)品牌擠到第五。這一變化頗具象征意義，標(biāo)志著全球掃地機(jī)市場(chǎng)格局的轉(zhuǎn)變。

中國(guó)掃地機(jī)品牌在東南亞的入局，離不開(kāi)市場(chǎng)需求、環(huán)境適配與消費(fèi)基礎(chǔ)三大因素。但發(fā)現(xiàn)金礦不等于能挖到金子。面對(duì)曾經(jīng)的巨頭和國(guó)內(nèi)同行，它們到底靠什么拿下這八成市場(chǎng)？

國(guó)產(chǎn)掃地機(jī)的“三重武器”

市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪，從來(lái)都是硬仗。中國(guó)品牌能在東南亞混戰(zhàn)中殺出，靠的不是單一優(yōu)勢(shì)，而是一套圍繞用戶需求的組合打法。

首先，在最初的市場(chǎng)切入階段，中國(guó)品牌憑借的是價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

最典型的對(duì)手便是曾經(jīng)的全球掃地機(jī)霸主iRobot。它的Roomba系列在東南亞定價(jià)普遍在500美元以上，品牌溢價(jià)較高。而功能相近的石頭、科沃斯中高端機(jī)型，則將價(jià)格定在300–450美元區(qū)間，形成了價(jià)格差距。

當(dāng)時(shí)，東南亞市場(chǎng)呈現(xiàn)出一種“高低斷層”的尷尬局面：一邊是iRobot等歐美傳統(tǒng)老玩家，雖有品牌光環(huán)，但價(jià)格高企，讓普通家庭望而卻步；另一邊是本地品牌，價(jià)格或許親民，但核心技術(shù)乏力，產(chǎn)品體驗(yàn)不佳。這個(gè)市場(chǎng)空檔，被中國(guó)品牌捕捉并切入。

然而，價(jià)格優(yōu)勢(shì)只能打開(kāi)市場(chǎng)的大門(mén)，要真正贏得用戶還要滿足他們特殊的需求。中國(guó)品牌進(jìn)行了本土化創(chuàng)新，這是它們站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。

iRobot長(zhǎng)期聚焦于掃地功能，在拖地模塊上的推進(jìn)緩慢，而東南亞家庭由于光腳進(jìn)屋的習(xí)慣，對(duì)地面清潔尤其是拖地功能有著遠(yuǎn)超其他地區(qū)的剛性需求。中國(guó)品牌便抓住這一核心痛點(diǎn)，研發(fā)并推廣掃拖一體、自動(dòng)洗拖布的機(jī)型，精準(zhǔn)滿足了當(dāng)?shù)赜脩粜枨蟆?/p>

產(chǎn)品對(duì)路之后，能否有效觸達(dá)用戶就成為關(guān)鍵。線下渠道的深度布局，是中國(guó)品牌拿下市場(chǎng)的關(guān)鍵，也是與海外品牌拉開(kāi)差距的重要一環(huán)。

東南亞市場(chǎng)有著強(qiáng)烈的線下為王屬性，消費(fèi)者更相信親眼所見(jiàn)、親手觸摸的感受。GfK數(shù)據(jù)顯示，今年1–7月，東南亞掃地機(jī)線下渠道的零售額占比已達(dá)到28%，并且還在持續(xù)提升。

“這里（越南）的消費(fèi)習(xí)慣是人們希望在離家近的地方購(gòu)物，步行或開(kāi)車(chē)就能快速到達(dá)?！笨莆炙箹|南亞區(qū)某負(fù)責(zé)人對(duì)媒體表示。

與中國(guó)成熟的電商生態(tài)和物流體系不同，越南消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)大件商品，尤其是需要服務(wù)和指導(dǎo)的家電時(shí)，仍然相當(dāng)信任實(shí)體店。

據(jù)介紹，越南一些社區(qū)專(zhuān)賣(mài)店很多都是家族式經(jīng)營(yíng)，通常被稱(chēng)為“夫妻店”。廠商通過(guò)總代理賦能這些小店的售后能力，提供配件和維修培訓(xùn)，將其打造成深植于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的品牌觸點(diǎn)和服務(wù)站。

針對(duì)這一市場(chǎng)特性，中國(guó)掃地機(jī)品牌在東南亞線下渠道的布局上花費(fèi)了很多功夫。

科沃斯在越南采用了“單國(guó)單代理”模式，與本地有實(shí)力的代理商深度綁定，鋪設(shè)了超過(guò)1000個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。僅在胡志明市，就有數(shù)十家六七十平方的專(zhuān)賣(mài)小店，算上商場(chǎng)專(zhuān)柜和各類(lèi)銷(xiāo)售點(diǎn)，則有兩三百家。

這些深入社區(qū)的小店，不僅是銷(xiāo)售點(diǎn)，也是體驗(yàn)中心、教學(xué)課堂和售后前臺(tái)，能夠解決用戶首次使用的疑慮，建立了堅(jiān)實(shí)的品牌信任。

據(jù)上述科沃斯某東南亞負(fù)責(zé)人表示，科沃斯在越南約70%的銷(xiāo)售額來(lái)自線下渠道。

追覓今年7月也在胡志明市舉辦新品發(fā)布會(huì)，推進(jìn)線下體驗(yàn)店的建設(shè)，強(qiáng)化地面渠道的覆蓋。

反觀iRobot等品牌，則更依賴傳統(tǒng)的家電賣(mài)場(chǎng)和線上渠道，在觸達(dá)用戶的“最后一公里”上，顯得力道不足、反應(yīng)遲緩。

然而，跑馬圈地的時(shí)代終會(huì)過(guò)去。當(dāng)市場(chǎng)格局趨于穩(wěn)定之后，路又該怎么走？

機(jī)遇在于高端化

挑戰(zhàn)在于本地化

坐在八成的江山上，中國(guó)品牌迎來(lái)新階段。

此時(shí)的增長(zhǎng)，不能再靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，而要在高端化機(jī)遇與深度本地化挑戰(zhàn)之間，找到新平衡。

最明確的機(jī)遇，是高端化。這不僅是提升利潤(rùn)的路徑，更是品牌價(jià)值的試金石。

GfK數(shù)據(jù)顯示，今年1–7月，東南亞掃地機(jī)市場(chǎng)均價(jià)同比上漲40%。

推動(dòng)這輪漲價(jià)的核心，一是“全智能化基站”的普及。自動(dòng)集塵、自動(dòng)洗拖布、自動(dòng)烘干……這些功能把用戶從維護(hù)機(jī)器的雜務(wù)中解放出來(lái)，解決真痛點(diǎn)。功能齊全的基站產(chǎn)品逐步取代低價(jià)獨(dú)立機(jī)型，推高均價(jià)。二是當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平提升，消費(fèi)者愿意為更好體驗(yàn)付費(fèi)。

在高端化的趨勢(shì)下，科沃斯在越南推出的X11系列，國(guó)內(nèi)售價(jià)約5000–6000元人民幣，越南首發(fā)價(jià)則為6000–7000元。石頭科技則持續(xù)加碼研發(fā)，其導(dǎo)航避障算法成為支撐溢價(jià)的技術(shù)基石。

這條路，是中國(guó)品牌從性價(jià)比走向高端化的必經(jīng)之路。

然而，與機(jī)遇并存的，是更深層的挑戰(zhàn)：本地化。這不再是簡(jiǎn)單賣(mài)貨，而是要把企業(yè)的根，扎進(jìn)東南亞的土壤。

首要挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈本地化。

將組裝、生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到東南亞，已從可選項(xiàng)變成必選項(xiàng)。這既能規(guī)避貿(mào)易摩擦帶來(lái)的關(guān)稅風(fēng)險(xiǎn)，也能縮短供應(yīng)鏈，更快響應(yīng)市場(chǎng)需求。石頭科技已在越南建立代工廠，以應(yīng)對(duì)潛在的地緣風(fēng)險(xiǎn)。

未來(lái)，誰(shuí)能在東南亞構(gòu)建穩(wěn)定、高效的供應(yīng)鏈，誰(shuí)就掌握成本主動(dòng)權(quán)和交付穩(wěn)定性。

比供應(yīng)鏈更復(fù)雜、更漫長(zhǎng)的，是組織本地化。

隨著工廠和渠道向海外擴(kuò)張，管理半徑不斷擴(kuò)大，將帶來(lái)新挑戰(zhàn)。在東南亞，中國(guó)品牌需要學(xué)習(xí)如何管理本地代理商、零售商和服務(wù)團(tuán)隊(duì)；在工廠，他們必須應(yīng)對(duì)不同的勞工文化和管理體系。這不再是派幾個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)就能解決的事，而是需要在組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)和流程管理上系統(tǒng)升級(jí)。

掃地機(jī)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入下半場(chǎng)，能否抓住高端化的機(jī)遇，決定品牌能飛多高；能否完成深度本地化的挑戰(zhàn)，決定品牌能走多遠(yuǎn)。這場(chǎng)從產(chǎn)品出海到品牌扎根的跨越，才是對(duì)中國(guó)掃地機(jī)品牌真正的終極考驗(yàn)。

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