它被稱為全日本最會(huì)賺錢(qián)的商店，并且還是日本3000家上市公司中，唯一做到連續(xù)增長(zhǎng)34年的公司。

在消費(fèi)普遍收縮的“第四消費(fèi)時(shí)代”中，唐吉訶德能成為日本零售折扣王，究竟做對(duì)了什么？

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以下是本期視頻腳本：

有這么一家零售店，門(mén)店面積十分小巧，但東西卻多如牛毛，單店SKU最高達(dá)10萬(wàn)個(gè)，是山姆的10倍以上，不僅商品價(jià)格堪稱“線下拼多多”，甚至比拼多多更領(lǐng)先幾十年玩上“人肉跟價(jià)”和“僅退款”，一路“拼”成全國(guó)最強(qiáng)折扣店。

這家店就是“堂吉訶德”。

它被稱為全日本最會(huì)賺錢(qián)的商店，并且還是日本3000家上市公司中，唯一做到連續(xù)增長(zhǎng)34年的公司。

作為日本第四大零售品牌，堂吉訶德的規(guī)模，僅次于7-Eleven、永旺和優(yōu)衣庫(kù)。

而且其賺錢(qián)能力令人咂舌。

不僅每年吸引客流量超3億人次，全球門(mén)店數(shù)量700多家，2024財(cái)年（截至2024年6月）更是合并銷(xiāo)售額超過(guò)2萬(wàn)億日元（約合人民幣936.78億元），相當(dāng)于沃爾瑪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前年銷(xiāo)售額的2倍，區(qū)域零售商胖東來(lái)前年46億銷(xiāo)售額的20倍。

自從90年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后，整個(gè)社會(huì)進(jìn)入了長(zhǎng)達(dá)三十年的經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)，在這“失去的三十年”里，居民消費(fèi)意愿低迷，企業(yè)發(fā)展也頻頻遇冷。

在消費(fèi)普遍收縮的“第四消費(fèi)時(shí)代”中，唐吉訶德能成為日本零售折扣王，究竟做對(duì)了什么？

深挖消費(fèi)密碼，氪定財(cái)富乾坤，歡迎收聽(tīng)深氪新消費(fèi)。

仔細(xì)梳理，就會(huì)發(fā)現(xiàn)堂吉訶德的崛起，離不開(kāi)其始終與時(shí)代需求同頻。

堂吉訶德的前身“小偷市場(chǎng)”初創(chuàng)時(shí)，就恰逢石油危機(jī)后的日本經(jīng)濟(jì)衰退期，工廠是倒閉留下了大量尾貨商品。

而所謂“小偷市場(chǎng)”，就是指所賣(mài)商品便宜得像偷來(lái)的一樣的市場(chǎng)。之所以便宜，正是因?yàn)槲藏洿黉N(xiāo)，放到現(xiàn)在，市場(chǎng)稱之為“軟折扣”。

其“低價(jià)尾貨”模式精準(zhǔn)契合了消費(fèi)者的省錢(qián)需求。

尤其是90年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，國(guó)民消費(fèi)趨于理性化，但其“高性價(jià)比+娛樂(lè)體驗(yàn)”的組合拳，卻進(jìn)一步搶占了游客市場(chǎng)。

2000年后赴日游客數(shù)量激增，堂吉訶德與旅行社合作發(fā)放優(yōu)惠券、推出免稅服務(wù)等舉措。

同時(shí)保持24小時(shí)營(yíng)業(yè)、多品類(lèi)聚合的特點(diǎn)，也成為游客們夜間購(gòu)物首選，特別是晚上8點(diǎn)之后銷(xiāo)售額的占比達(dá)30%-40%。

尾貨采購(gòu)，則是其成本控制的核心抓手。

堂吉訶德長(zhǎng)期維持40%左右的尾貨與微瑕品占比，通過(guò)與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期協(xié)議，以1-3折收購(gòu)滯銷(xiāo)、過(guò)季或微瑕商品，既解決廠商庫(kù)存壓力，又獲得極致低價(jià)貨源。不少食品類(lèi)目的尾貨，經(jīng)堂吉訶德重新包裝后變身為“限量搶購(gòu)”商品，利潤(rùn)蹭蹭上漲。

更關(guān)鍵的是其“委托式庫(kù)存”管理模式。

商品在售出前所有權(quán)歸供應(yīng)商，堂吉訶德僅支付其1.5%的物流贊助金，將庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移。

這一模式使得堂吉訶德一個(gè)季度的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅有30天，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均，資金使用效率大幅提升。

同時(shí)，總部統(tǒng)一采購(gòu)60%核心商品保障規(guī)模優(yōu)勢(shì)，剩余40%由門(mén)店自主采購(gòu)適配本地需求，形成“標(biāo)準(zhǔn)化+本地化”的供應(yīng)鏈平衡。

并且堂吉訶德徹底顛覆了傳統(tǒng)零售的空間邏輯。其“迷宮式密集陳列”看似雜亂，實(shí)則通過(guò)“信息轟炸”延長(zhǎng)顧客停留時(shí)間，配合“貴一塊錢(qián)就退錢(qián)”等價(jià)格標(biāo)簽，強(qiáng)化“尋寶”體驗(yàn)——消費(fèi)者擔(dān)心錯(cuò)過(guò)稀缺尾貨，往往會(huì)沖動(dòng)消費(fèi)。這種設(shè)計(jì)使單店坪效達(dá)到行業(yè)平均水平的1.8倍。

便利吸引流量，折扣促進(jìn)轉(zhuǎn)化，娛樂(lè)提升復(fù)購(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)堂吉訶德“低成本獲客、高轉(zhuǎn)化盈利”的商業(yè)循環(huán)。

堂吉訶德這種“反常識(shí)”的經(jīng)營(yíng)，正是對(duì)零售本質(zhì)的深刻洞察，在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中，必須優(yōu)先通過(guò)供應(yīng)鏈效率、空間體驗(yàn)與組織活力的重構(gòu)，創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值。

其連續(xù)35年增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)證明，零售的核心不是盲目模仿，而是要想辦法找到未被滿足的需求縫隙。

在日本經(jīng)濟(jì)“失去的三十年”里，堂吉訶德便憑借此番本事，逆勢(shì)生長(zhǎng)。

這家看似“凌亂”的超市，或許正藏著零售穿越周期的核心密碼。

你為“零售折扣店”花過(guò)錢(qián)嗎？評(píng)論區(qū)聊起來(lái)！

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