它被稱為全日本最會賺錢的商店，并且還是日本3000家上市公司中，唯一做到連續(xù)增長34年的公司。

在消費普遍收縮的“第四消費時代”中，唐吉訶德能成為日本零售折扣王，究竟做對了什么？

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以下是本期視頻腳本：

有這么一家零售店，門店面積十分小巧，但東西卻多如牛毛，單店SKU最高達(dá)10萬個，是山姆的10倍以上，不僅商品價格堪稱“線下拼多多”，甚至比拼多多更領(lǐng)先幾十年玩上“人肉跟價”和“僅退款”，一路“拼”成全國最強(qiáng)折扣店。

這家店就是“堂吉訶德”。

它被稱為全日本最會賺錢的商店，并且還是日本3000家上市公司中，唯一做到連續(xù)增長34年的公司。

作為日本第四大零售品牌，堂吉訶德的規(guī)模，僅次于7-Eleven、永旺和優(yōu)衣庫。

而且其賺錢能力令人咂舌。

不僅每年吸引客流量超3億人次，全球門店數(shù)量700多家，2024財年（截至2024年6月）更是合并銷售額超過2萬億日元（約合人民幣936.78億元），相當(dāng)于沃爾瑪國內(nèi)市場前年銷售額的2倍，區(qū)域零售商胖東來前年46億銷售額的20倍。

自從90年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后，整個社會進(jìn)入了長達(dá)三十年的經(jīng)濟(jì)低速增長，在這“失去的三十年”里，居民消費意愿低迷，企業(yè)發(fā)展也頻頻遇冷。

在消費普遍收縮的“第四消費時代”中，唐吉訶德能成為日本零售折扣王，究竟做對了什么？

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仔細(xì)梳理，就會發(fā)現(xiàn)堂吉訶德的崛起，離不開其始終與時代需求同頻。

堂吉訶德的前身“小偷市場”初創(chuàng)時，就恰逢石油危機(jī)后的日本經(jīng)濟(jì)衰退期，工廠是倒閉留下了大量尾貨商品。

而所謂“小偷市場”，就是指所賣商品便宜得像偷來的一樣的市場。之所以便宜，正是因為尾貨促銷，放到現(xiàn)在，市場稱之為“軟折扣”。

其“低價尾貨”模式精準(zhǔn)契合了消費者的省錢需求。

尤其是90年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，國民消費趨于理性化，但其“高性價比+娛樂體驗”的組合拳，卻進(jìn)一步搶占了游客市場。

2000年后赴日游客數(shù)量激增，堂吉訶德與旅行社合作發(fā)放優(yōu)惠券、推出免稅服務(wù)等舉措。

同時保持24小時營業(yè)、多品類聚合的特點，也成為游客們夜間購物首選，特別是晚上8點之后銷售額的占比達(dá)30%-40%。

尾貨采購，則是其成本控制的核心抓手。

堂吉訶德長期維持40%左右的尾貨與微瑕品占比，通過與供應(yīng)商簽訂長期協(xié)議，以1-3折收購滯銷、過季或微瑕商品，既解決廠商庫存壓力，又獲得極致低價貨源。不少食品類目的尾貨，經(jīng)堂吉訶德重新包裝后變身為“限量搶購”商品，利潤蹭蹭上漲。

更關(guān)鍵的是其“委托式庫存”管理模式。

商品在售出前所有權(quán)歸供應(yīng)商，堂吉訶德僅支付其1.5%的物流贊助金，將庫存風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移。

這一模式使得堂吉訶德一個季度的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)僅有30天，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均，資金使用效率大幅提升。

同時，總部統(tǒng)一采購60%核心商品保障規(guī)模優(yōu)勢，剩余40%由門店自主采購適配本地需求，形成“標(biāo)準(zhǔn)化+本地化”的供應(yīng)鏈平衡。

并且堂吉訶德徹底顛覆了傳統(tǒng)零售的空間邏輯。其“迷宮式密集陳列”看似雜亂，實則通過“信息轟炸”延長顧客停留時間，配合“貴一塊錢就退錢”等價格標(biāo)簽，強(qiáng)化“尋寶”體驗——消費者擔(dān)心錯過稀缺尾貨，往往會沖動消費。這種設(shè)計使單店坪效達(dá)到行業(yè)平均水平的1.8倍。

便利吸引流量，折扣促進(jìn)轉(zhuǎn)化，娛樂提升復(fù)購，最終實現(xiàn)堂吉訶德“低成本獲客、高轉(zhuǎn)化盈利”的商業(yè)循環(huán)。

堂吉訶德這種“反常識”的經(jīng)營，正是對零售本質(zhì)的深刻洞察，在同質(zhì)化競爭中，必須優(yōu)先通過供應(yīng)鏈效率、空間體驗與組織活力的重構(gòu)，創(chuàng)造獨特價值。

其連續(xù)35年增長的業(yè)績證明，零售的核心不是盲目模仿，而是要想辦法找到未被滿足的需求縫隙。

在日本經(jīng)濟(jì)“失去的三十年”里，堂吉訶德便憑借此番本事，逆勢生長。

這家看似“凌亂”的超市，或許正藏著零售穿越周期的核心密碼。

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