作為一名管理跨世代團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，或許你正面臨新人講不聽、老員工叫不動(dòng)、團(tuán)隊(duì)溝通內(nèi)耗嚴(yán)重的問題。當(dāng)傳統(tǒng)的管理手段失效，你該怎么辦？

全網(wǎng)千萬粉絲、連續(xù)四屆入選“全球50大管理思想家”的組織管理與領(lǐng)導(dǎo)力專家西蒙·西內(nèi)克，廣泛參考了從軍隊(duì)到大企業(yè)、從政府到投資銀行等眾多真實(shí)案例，最終從美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最后吃”鐵律中總結(jié)出答案。

當(dāng)你同海軍陸戰(zhàn)隊(duì)隊(duì)員一同就餐時(shí)，你會(huì)注意到軍銜最低的隊(duì)員最先用餐，軍銜最高的反而最后用餐，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)這種行為并非源于上級(jí)的命令。在這個(gè)非常簡(jiǎn)單的動(dòng)作背后，是海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)法則：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該最后用餐，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的真正代價(jià)是愿意將他人的需求置于自己的需求之上。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者是真心關(guān)懷下屬的，而且深知領(lǐng)導(dǎo)特權(quán)的真正代價(jià)是犧牲自我利益。擁有專業(yè)能力并不足以讓你成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備另一種關(guān)鍵素質(zhì)，即真心關(guān)懷自己的下屬。

隨著“胡蘿卜加大棒”“KPI管理”等管理方式在日益多元化的團(tuán)隊(duì)中失靈，許多新一代領(lǐng)導(dǎo)面臨團(tuán)隊(duì)協(xié)作內(nèi)耗嚴(yán)重、“部門墻”與信任危機(jī)蔓延等管理難題。當(dāng)職位權(quán)威不再讓人無條件服從時(shí)，很多人仍不懂得何為真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

《團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最后吃》為這些管理困境提供了突破口。它告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)力的核心不是你會(huì)什么，而是你為團(tuán)隊(duì)付出什么；不是你的職位高低，而是你能否讓團(tuán)隊(duì)成員感到安全與信任。

破解難題一：

團(tuán)隊(duì)內(nèi)信任缺失，人人自危

團(tuán)隊(duì)成員不敢表達(dá)真實(shí)想法，會(huì)議上沉默不語，會(huì)后議論紛紛?！懊總€(gè)人都戴著面具工作，把大量精力花在自我保護(hù)而非創(chuàng)造價(jià)值上?！币晃怀鮿?chuàng)公司合伙人如是說。

這與皮質(zhì)醇使人壓抑和焦慮有關(guān)。如同自動(dòng)報(bào)警的高安全性警報(bào)系統(tǒng)，皮質(zhì)醇也是為了讓我們對(duì)可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)保持警惕，并采取額外的自我保護(hù)措施，以提升生存的概率。但是，當(dāng)過量的皮質(zhì)醇在團(tuán)隊(duì)中蔓延，則會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗嚴(yán)重，效能低下，甚至支離破碎。

只有當(dāng)我們覺得自己處于“安全圈”內(nèi)時(shí)，我們才會(huì)作為統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，齊心協(xié)力地應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)，更好地推動(dòng)組織發(fā)展壯大。若缺少“安全圈”，偏執(zhí)狂、犬儒主義和利己主義就會(huì)在組織內(nèi)盛行。我們維護(hù)“安全圈”的真正目的是讓自己把全部時(shí)間和精力用在抵御外部威脅上，這就跟我們晚上會(huì)把大門鎖上一樣。

在2008年美國股市崩盤時(shí)，巴里—威米勒公司跟其他很多公司一樣遭受重創(chuàng)。查普曼推動(dòng)轉(zhuǎn)型的這家老牌制造公司一時(shí)間失去了近30%的訂單。

查普曼及其團(tuán)隊(duì)面對(duì)一個(gè)冷冰冰的事實(shí)：他們已經(jīng)養(yǎng)不起所有員工了。公司沒有足夠的工作崗位或營業(yè)收入，因而無法讓每個(gè)人都留下來。就這樣，裁員問題被擺上了桌面，這在公司多年的發(fā)展歷程中還是頭一次。

對(duì)許多公司來說，裁員的選擇雖然討人厭，卻也是顯而易見的。但查普曼不想僅僅因?yàn)楣径唐谙萑肜Ь尘筒脝T，隨著時(shí)間的推移，他越來越把公司視作一個(gè)大家庭：他要為員工提供服務(wù)，要給予他們安全感，而不是僅僅把他們當(dāng)作為公司服務(wù)的勞動(dòng)力?！拔覀儫o論如何也不會(huì)想到在困難時(shí)期拋棄自己的孩子?！辈槠章f。如果身處困境，整個(gè)家庭會(huì)齊心協(xié)力，同甘共苦，一起渡過難關(guān)。

因此，巴里—威米勒公司沒有采取裁員措施，取而代之的是實(shí)施強(qiáng)制性休假計(jì)劃——從首席執(zhí)行官到秘書在內(nèi)的每一名員工都必須休為期四周的無薪假。他們可以選擇任意時(shí)間休假，可以連續(xù)休四周，也可以一周一周分次休。更好地展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)誠意的是查普曼宣布該計(jì)劃的方式。他對(duì)員工說：“我們都各承受一點(diǎn)兒損失，這好過讓一個(gè)人承受太多的損失?！?/p>

查普曼為員工提供的這項(xiàng)保護(hù)計(jì)劃產(chǎn)生了很大影響。與那些宣布裁員導(dǎo)致員工進(jìn)入自我保護(hù)模式的公司不同，在巴里—威米勒公司，員工自發(fā)地開展志愿互助活動(dòng)，那些有時(shí)間休無薪假的員工開始與暫時(shí)沒時(shí)間休無薪假的員工交換假期。雖然他們沒有義務(wù)這么做，但他們還是選擇了更長的假期，以便幫助別人。公司上下一片感激之情，因?yàn)樵谶@里，人人都有一種安全感。我猜，在其他面臨困境的公司，大多數(shù)人寧愿少領(lǐng)一個(gè)月的薪酬，也不愿意丟掉工作。

在市場(chǎng)開始回暖后，強(qiáng)制性休假計(jì)劃隨即取消。公司開始恢復(fù)繳納在困難時(shí)期暫停繳納的退休福利計(jì)劃費(fèi)用，還補(bǔ)繳了之前的費(fèi)用。這些措施取得了驚人的效果。領(lǐng)導(dǎo)者履行了作為首領(lǐng)的人類學(xué)上的義務(wù)，即保護(hù)部落的義務(wù)，反過來，員工則以更高的忠誠度來回報(bào)這種保護(hù)，并竭盡所能地幫助公司走出困境。在巴里—威米勒公司，很少有人會(huì)單純因錢而離開公司。

破解難題二：

員工害怕犯錯(cuò)，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新乏力

“不做不錯(cuò)，多做多錯(cuò)”成為許多團(tuán)隊(duì)心照不宣的潛規(guī)則。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員缺乏心理安全感，他們只會(huì)做分內(nèi)最低限度的工作，絕不會(huì)冒險(xiǎn)提出創(chuàng)新想法。結(jié)果是，團(tuán)隊(duì)逐漸失去活力，在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中步履蹣跚。

內(nèi)部的安全感不僅讓人安心，而且會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生顯著的積極影響。強(qiáng)大的“安全圈”和人人都有的歸屬感能強(qiáng)化成員間的合作與信任，推動(dòng)創(chuàng)新。

對(duì)于便利貼，我們大多數(shù)人都很熟悉，但很少有人知道它們是怎么來的。很多公司通過想象力來構(gòu)思、打造和開發(fā)產(chǎn)品，但3M公司不同——它的便利貼及其他很多產(chǎn)品的開發(fā)都得益于一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)：公司的分享文化。

便利貼的誕生部分得益于在明尼蘇達(dá)州3M公司實(shí)驗(yàn)室工作的科學(xué)家斯潘塞·西爾弗。他原本是想研制一種強(qiáng)力黏合劑，不幸的是，他沒有成功，但這期間他意外開發(fā)了一種非常弱的黏合劑。按照工作任務(wù)要求，他當(dāng)然是失敗了，但西爾弗并沒有因?yàn)橛X得丟臉而把這項(xiàng)“失敗的成果”丟進(jìn)垃圾桶，他也沒有把這事當(dāng)成秘密，原因有二：其一，他不擔(dān)心自己會(huì)因此丟掉工作；其二，他不想偷偷藏起來，寄希望于有一天靠它發(fā)財(cái)。事實(shí)是，他和同事們分享了這個(gè)無意中的發(fā)明，因?yàn)樗X得其他人或許能找出利用它的方法。果不其然，幾年后，3M公司的另一位科學(xué)家阿特·弗賴伊在教堂唱詩班練習(xí)合唱時(shí)因書簽無法固定而惱火。書簽總是從書頁上滑落，掉到樂譜架上，然后又掉到地上。這時(shí)，他想起了西爾弗發(fā)明的弱性黏膠，并意識(shí)到它可以用來制造書簽。完美至極！歷史上最知名的品牌之一由此誕生。隨后，便利貼以4000個(gè)品類暢銷全球100多個(gè)國家和地區(qū)。

在一個(gè)“安全圈”內(nèi)，如果人們相互信任、相互分享彼此的成功與失敗以及他們知道的和不知道的事，那么就會(huì)帶來創(chuàng)新。這是一個(gè)自然而然的過程。

破解難題三：

跨世代團(tuán)隊(duì)的管理挑戰(zhàn)

隨著越來越多新生代員工步入職場(chǎng)，“00后整頓職場(chǎng)”不再是網(wǎng)絡(luò)段子，而成為眾多年輕管理者的真實(shí)困境。一位互聯(lián)網(wǎng)公司的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人坦言：“我的團(tuán)隊(duì)里有70后、80后、90后和00后，每個(gè)年齡段的需求和價(jià)值觀都不同。用同一套方法管理所有人，結(jié)果就是誰都不滿意?！?/p>

2022年，一篇標(biāo)題為《訓(xùn)練服從性？年輕員工“躺平”還頂嘴，一家公司成立“專管00后部門”》的文章全網(wǎng)爆火，引發(fā)激烈討論。足見管理具有不同價(jià)值觀、工作習(xí)慣的跨世代團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)成為當(dāng)下很多企業(yè)和管理者的難題。

西蒙·西內(nèi)克在《團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最后吃》中，基于他在外網(wǎng)超1.5億次觀看的采訪視頻，分析了新世代員工之所以有這樣的工作習(xí)慣和價(jià)值觀，是因?yàn)樵谒麄兊某砷L過程中，有三個(gè)重要因素產(chǎn)生的影響最大，而且會(huì)繼續(xù)對(duì)他們產(chǎn)生影響：過度養(yǎng)育、無處不在的科技和更多的即時(shí)滿足機(jī)會(huì)。他們現(xiàn)在所處的工作環(huán)境會(huì)進(jìn)一步加劇這些因素的影響，而且有時(shí)候還會(huì)導(dǎo)致工作上的沖突。

似乎有相當(dāng)多的雇主認(rèn)為，新聘的千禧世代的員工總是提各種不合理的要求。在大大小小的公司里，雇主講的故事并不局限于不合理的加薪要求，還有提早升職、定制時(shí)間表及與高層管理人員直接對(duì)話等。

我也同無數(shù)千禧世代的人聊過，從他們的角度看，情況又有些不同。他們中的很多人承認(rèn)，并非所有關(guān)于他們的刻板印象都大錯(cuò)特錯(cuò)，至少相對(duì)而言是這樣。在美國皮尤研究中心的一項(xiàng)調(diào)查中，大多數(shù)年輕人認(rèn)為老一輩的人有更強(qiáng)的職業(yè)倫理和更高的道德價(jià)值觀，也更尊重人。與我交談過的千禧世代也承認(rèn)他們很容易感到厭倦，并表示他們不想整個(gè)職業(yè)生涯都待在同一個(gè)組織。不過，他們中的大多數(shù)人也說，他們想努力工作，也愿意努力工作。這一點(diǎn)從他們的創(chuàng)業(yè)精神中可以清楚地看到。與之前的世代相比，千禧世代的創(chuàng)業(yè)時(shí)間普遍更早。嬰兒潮一代創(chuàng)辦公司的平均年齡為35歲，千禧世代創(chuàng)辦公司的平均年齡則只有27歲。

當(dāng)被指責(zé)缺乏職業(yè)倫理時(shí)，很多千禧世代的人會(huì)回應(yīng)說，老板不認(rèn)同他們的時(shí)間概念，因?yàn)檫@關(guān)系到生產(chǎn)力。他們不需要在特定時(shí)間去辦公室工作，因?yàn)樵诩夹g(shù)的支持下，他們可以選擇遠(yuǎn)程辦公，而且想什么時(shí)候工作就什么時(shí)候工作。不同于先前那些因被辦公室束縛而錯(cuò)失人生機(jī)會(huì)的世代，千禧世代找到了兩者兼顧的方法。為什么他們不應(yīng)該享有這個(gè)權(quán)利呢？為什么不應(yīng)該期待更高的收入、更大的責(zé)任和更快的升遷呢？幾乎每個(gè)人都同意這一點(diǎn)：整體上，他們比其嬰兒潮一代的老板更了解網(wǎng)絡(luò)，也更精通技術(shù)。千禧世代也是歷史上受教育程度最高的世代。

然而，在我參加的會(huì)議或活動(dòng)中，幾乎總有人提到千禧世代的問題。似乎有很多雇主——其中也包括那些同屬千禧世代的雇主——在領(lǐng)導(dǎo)年輕員工時(shí)陷入苦苦掙扎的境地。他們表達(dá)了自己的挫敗感，認(rèn)為這個(gè)世代缺乏解決問題的能力、寫作技能差，而且總想著早早升職。同時(shí)，他們也表達(dá)了自己的惱怒之情：如果千禧世代的員工得不到他們想要的東西，很多都會(huì)選擇辭職走人。

不過，凡事都有兩面。我也聽到很多千禧世代對(duì)他們的雇主抱怨連連。他們表達(dá)了自己的沮喪之情，認(rèn)為老板不了解他們或他們的生活方式，沒有給予他們足夠的反饋，沒有充分利用他們的技能或?qū)λ麄兊墓ぷ魅鄙僮銐虻馁澴u(yù)。他們更愿意去那些有著崇高使命感、能夠給予他們成就感并讓他們覺得自己正在影響世界的公司工作。他們關(guān)心周圍的世界，也希望影響這個(gè)世界——無論是從個(gè)人層面還是職業(yè)層面。據(jù)《2015年德勤千禧世代調(diào)查報(bào)告》顯示，全球范圍內(nèi)，90%的千禧世代表示想用自己掌握的技能為世界做貢獻(xiàn)，另有60%的受訪者表示“使命感”是他們選擇當(dāng)前工作的原因。

在全書最后，西蒙·西內(nèi)克總結(jié)出“管理跨世代團(tuán)隊(duì)實(shí)用指南”，給領(lǐng)導(dǎo)、新員工和父母，都提出了頗具操作性的實(shí)用建議，回答了每一個(gè)年輕管理者心中的核心問題：當(dāng)年輕員工不再為飯碗而順從，當(dāng)傳統(tǒng)管理手段失效，我們靠什么贏得團(tuán)隊(duì)的真心追隨？

成為那個(gè)“最后用餐”的人

對(duì)于渴望打破管理困局、打造高效團(tuán)隊(duì)的年輕領(lǐng)導(dǎo)者來說，《團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最后吃》提供的不是又一套管理技巧，而是領(lǐng)導(dǎo)力的底層邏輯與哲學(xué)。這本書將是你管理理念的一次重要升級(jí)——從“管理”到“領(lǐng)導(dǎo)”，從“控制”到“服務(wù)”，從“威壓”到“犧牲”。

在寫作《團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最后吃》時(shí)，西蒙的愿景很簡(jiǎn)單：培育新一代，讓他們了解一個(gè)組織的成敗取決于卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，而不是管理手段。書中從人類學(xué)、生物學(xué)、社會(huì)學(xué)、組織心理學(xué)等角度，解析領(lǐng)導(dǎo)力的底層原理，以及人類團(tuán)隊(duì)合作的本能，為困擾于“代際沖突”“溝通內(nèi)耗”的年輕管理者提供了全新的思路。正如美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的“領(lǐng)導(dǎo)最后吃飯”原則所揭示的：真正的領(lǐng)導(dǎo)者愿意犧牲自我利益成就他人，建立組織“安全圈”，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員牢不可破的忠誠感和歸屬感。

“如果你的行為能激勵(lì)其他人去追逐更高的夢(mèng)想，并能讓他們學(xué)到更多、做得更多及取得更多成就，那么你就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者?！痹谶@句常被認(rèn)為出自約翰·昆西·亞當(dāng)斯之口的名言中，相信你會(huì)找到這本書想要傳遞的信息。當(dāng)你激勵(lì)和啟發(fā)你所帶領(lǐng)的人時(shí)，他們就會(huì)夢(mèng)想更好的未來，投入更多的時(shí)間和精力去學(xué)習(xí)，同時(shí)為組織貢獻(xiàn)更多的力量。在此過程中，他們自己也會(huì)逐步成長為領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)懷員工并始終關(guān)注組織福祉的領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不會(huì)失敗。希望看完這本書后，你可以受到啟發(fā)，成為那個(gè)“最后用餐”的人。

廣受歡迎的零內(nèi)耗高效團(tuán)隊(duì)管理法

2025年《福布斯》推薦管理者必讀書

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2025.10.22

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠