在中國汽車史上，很少有一家企業(yè)，能同時(shí)擁有百年老字號(hào)的底子，又以新央企的身份登上舞臺(tái)。

它的名字叫中國長安。

成立只有63天，卻背負(fù)163年的工業(yè)血脈，身披央企光環(huán)，卻敢押下2000億元，重新定義新能源時(shí)代的長安速度。

這場劇變，不僅關(guān)乎一家車企的重生，也折射出中國制造的集體突圍。

01

在中國的工業(yè)史上，長安的故事幾乎能串起一個(gè)世紀(jì)的制造記憶。

它的前身，是1862年的上海洋炮局，那時(shí)的使命，是造炮保國，一百多年后，它的任務(wù)變成了造車興國。

火藥、鋼鐵、機(jī)械、制造，這條工業(yè)脈絡(luò)從未斷過，只是換了一種形態(tài)繼續(xù)奔跑。

上世紀(jì)80年代，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場化轉(zhuǎn)型。

長安第一個(gè)脫軍裝，開始軍轉(zhuǎn)民，摸著市場的石頭造汽車。

那是艱難的歲月，沒有外資支持，沒有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)，連樣車都要自己拆、自己抄。

他們拆過鈴木的車，研究每一顆螺絲，再一顆一顆擰回來，靠著這種“笨功夫”，長安硬是在中國車市站穩(wěn)了腳 。

2000年代，中國人開始買私家車。長安再次轉(zhuǎn)身，從商用車跨入乘用車。

而到了2017年，它又提前感知到風(fēng)向變了，電動(dòng)化、智能化正在逼近，于是提出“香格里拉計(jì)劃”“北斗天樞計(jì)劃”，將新能源和智能駕駛列為主攻方向。

這一步，讓它在后來的新能源浪潮里，沒有被時(shí)代落下。

如今，長安成了國資委第100家央企，身份是最年輕，但靈魂，是最年長。

它的歷史線，比招商局還早十年。

可以說，這家企業(yè)幾乎貫穿了中國現(xiàn)代工業(yè)的全部進(jìn)程。

02

2025年夏天，中國長安汽車集團(tuán)在重慶掛牌。

從此，中國汽車央企的格局變成三足鼎立：一汽、東風(fēng)、長安，但這第三極，與前兩家又不一樣。

長安的央企化，不是為了穩(wěn)定，而是為了沖鋒。

它要在保持200萬輛規(guī)模的同時(shí)，從燃油車陣營里倒身一躍，跨進(jìn)新能源的主戰(zhàn)場。

這很難，因?yàn)閺?到1是創(chuàng)業(yè)，從200萬到新賽道，是革命。

長安黨委副書記譚本宏說得直白：“其他企業(yè)是從零到一，我們是在高臺(tái)轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)。”

這句“高臺(tái)”二字，道盡壓力。

一方面，它要保住上百萬輛的銷量和產(chǎn)業(yè)鏈上的幾十萬就業(yè)；

另一方面，又要打破過去一切路徑依賴，徹底押注新能源、智能化、軟件定義汽車。

長安這次最特別的地方，不是它的規(guī)模，而是它的機(jī)制。

首先，它敢放權(quán)。

阿維塔、深藍(lán)、啟源，長安旗下的三大新能源品牌，幾乎都在獨(dú)立作戰(zhàn)。

母公司不干預(yù)定價(jià)，也不過問營銷節(jié)奏，只提供平臺(tái)和資源，換句話說，長安不再當(dāng)家長，而是當(dāng)投資人。

三條賽道、三種風(fēng)格，誰能跑出來，市場說了算，在央企體系里，這樣的放權(quán)力度，幾乎是破天荒。

其次，它敢開放。

別人拼命控股，它卻主動(dòng)引外資。

深藍(lán)有寧德時(shí)代入股，阿維塔更是聯(lián)合華為、寧德時(shí)代組成安為德鐵三角。
?長安自己退一步，把資源讓出來，讓合作方更有參與感，也讓品牌真正市場化。

這一步，不僅讓資本愿意投，也讓技術(shù)和生態(tài)跟著流動(dòng)起來。

最后，它敢年輕。

如今的長安高管層里，11位副總裁有7位是80后。

他們既懂技術(shù)、也懂流量，能做產(chǎn)品，也能講故事。

在央企系統(tǒng)里，這樣的結(jié)構(gòu)算得上稀有物種，年輕人上臺(tái)，企業(yè)才有活力。

正因?yàn)槿绱耍瑯I(yè)內(nèi)都說長安是最像民企的央企。

它有央企的根基，也有民企的靈魂。

既能做頂層戰(zhàn)略，又能打消費(fèi)戰(zhàn)場，這就是“新長安”的真正底氣。

03

在新能源這條賽道上，沒有技術(shù)，就沒有尊嚴(yán)。

長安的目標(biāo)，是未來10年再投2000億元搞研發(fā)。

聽起來龐大，但其實(shí)是延續(xù)十年的積累：過去十年，它在新能源投了400億，在智能化上投了600億，又拿出100億搞前瞻技術(shù)。

如今這2000億，是要讓未來十年跑得更快。

錢要砸在哪？

三個(gè)方向：架構(gòu)、電池、智能化。

一是架構(gòu)。

長安研發(fā)了中央環(huán)網(wǎng)架構(gòu)SDA，能讓車輛從底層實(shí)現(xiàn)電子電氣一體化，未來2.0版正在開發(fā)，將全面支持“端到端智能駕駛”和多場景協(xié)同。

這相當(dāng)于為整個(gè)品牌打下統(tǒng)一的數(shù)字底座。

二是電池。

“金鐘罩”全固態(tài)電池已經(jīng)量產(chǎn)測試。
?它不是比能量最高，但在安全性、充電效率上做到了行業(yè)領(lǐng)先。

長安不打算去做續(xù)航虛標(biāo)，而是要做真正穩(wěn)定、安全的產(chǎn)品力。

三是智能化。

它打造了“天樞智能”平臺(tái)，可實(shí)現(xiàn)高階輔助駕駛、車云協(xié)同。

同時(shí)建設(shè)了國內(nèi)唯一的“主被動(dòng)融合碰撞實(shí)驗(yàn)室”、西部智能試驗(yàn)場。

每個(gè)新車型要經(jīng)過40多次正碰試驗(yàn)，僅一項(xiàng)測試成本就近30萬元。

這種“笨功夫”，是很多新勢力做不來的。

在重慶兩江工廠，5G和AI控制生產(chǎn)線，每52秒就能下線一臺(tái)車。

這就是長安式的“工業(yè)智能”：速度、精度、信任。

04

對(duì)很多傳統(tǒng)車企來說，新能源時(shí)代最大的難題是轉(zhuǎn)型成本太高，但長安選擇了多品牌賽馬：三條線齊上，誰跑得快，誰就帶頭。

阿維塔走高端科技路線，與華為深度綁定，定位中國版特斯拉；深藍(lán)主攻年輕群體，強(qiáng)調(diào)智能駕駛和性價(jià)比；啟源則是主流家用市場的擔(dān)當(dāng)。

三者各有方向，但背后共享研發(fā)平臺(tái)、供應(yīng)鏈和制造體系。

這樣一來，既能分散風(fēng)險(xiǎn)，又能覆蓋更廣市場。

2025年9月，三品牌交出一份漂亮答卷：

阿維塔銷量1.1萬輛，深藍(lán)3.3萬輛，啟源4.1萬輛，三條線全部破萬，這在央企體系里是第一次。

朱華榮笑稱：“要人給人，要錢給錢，要資源給資源?！?/p>

他后來又加了兩句：“要制度給制度，要生態(tài)給生態(tài)?！?/p>

這句話，成了長安內(nèi)部的精神標(biāo)語。

在國內(nèi)卷成紅海的同時(shí)，長安已經(jīng)把目光放到海外。

過去兩年，中國汽車出口連續(xù)登頂世界第一。

長安規(guī)劃了20個(gè)海外整車及KD工廠，其中9個(gè)KD工廠、1個(gè)整車廠已經(jīng)投產(chǎn)。

泰國羅勇新能源工廠，是長安的第一個(gè)海外整車基地，年底產(chǎn)能可達(dá)46萬輛，可輻射整個(gè)東南亞市場。

但它要帶出去的不只是汽車，還有整套工業(yè)體系：平臺(tái)架構(gòu)、軟件系統(tǒng)、充電網(wǎng)絡(luò)、出行服務(wù)、供應(yīng)鏈協(xié)同。

換句話說，長安想輸出的是中國汽車制造標(biāo)準(zhǔn)，而不僅僅是中國制造的車。

這是一種更高維的出海，它不靠低價(jià)，靠的是體系化競爭力。

未來五年，長安計(jì)劃全球銷量突破500萬輛，其中新能源300萬，海外150萬。

在一汽、東風(fēng)、上汽都在調(diào)整出海節(jié)奏時(shí)，長安的動(dòng)作已經(jīng)快了半步。

今天的長安，不再是那個(gè)靠拆車起家的小廠，而是一家敢用2000億去重塑未來的科技企業(yè)。

它既是歷史的傳承者，也是時(shí)代的冒險(xiǎn)者。

有評(píng)論說，長安是最后一個(gè)完成轉(zhuǎn)身的老兵，但或許它更像是第一個(gè)擁抱未來的央企。

在中國汽車這場百年未有的大變局中，長安的新征程，或許正是中國制造的新注腳。

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