薩莉亞功勛級(jí)掌門人堀埜一成曾多次強(qiáng)調(diào)餐飲經(jīng)營(yíng)的三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略，而其中【成本領(lǐng)先戰(zhàn)略】是相對(duì)最為適用且實(shí)用的。

而談及餐飲企業(yè)的生產(chǎn)要素有：物，財(cái)，人，信息�；谶@些要素，堀埜一成深入分享了——作為“世界第一”，且呈現(xiàn)出逆勢(shì)增長(zhǎng)之勢(shì)的薩莉亞，在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理體系方面的5大實(shí)戰(zhàn)舉措。

【舉措1】必須做標(biāo)準(zhǔn)化

堀埜一成分享，真正的連鎖，必須做標(biāo)準(zhǔn)化，所有店都有同樣的布局、操作、手冊(cè)。

以門店選址的標(biāo)準(zhǔn)化為例。薩莉亞會(huì)自己買地，從零開始建房，就要使品牌形象統(tǒng)一�！�2000年后，我們一年開130家標(biāo)準(zhǔn)化門店。每家店都帶停車場(chǎng)，買1500-2000平的地，房250平，余下的都是停車場(chǎng)。店內(nèi)有120個(gè)座位，40桌。這是標(biāo)準(zhǔn)化門店。自建房得買地，但可能點(diǎn)位人流少，或者好點(diǎn)位已經(jīng)買完了，這時(shí)得進(jìn)軍商場(chǎng)。我們進(jìn)商場(chǎng)時(shí)，廚房全標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)備、物品位置全都一樣�！�

其次是標(biāo)準(zhǔn)廚房配置，“到現(xiàn)在，95%的門店采用這個(gè)基本布局�！避敢怀芍v到，在這樣的布局中，加熱區(qū)的傳送帶式烤爐，煮面臺(tái)的電磁爐，自動(dòng)洗碗機(jī)的配置和區(qū)位，也都是統(tǒng)一的，保證標(biāo)準(zhǔn)化的背后，更重要的是提效保障。

【舉措2】烹飪提效

在薩莉亞的后廚，有個(gè)一個(gè)抓們的放菜區(qū)，加熱區(qū)員工需要把熱好的菜放到放菜區(qū)。堀埜一成分享，“這個(gè)放菜區(qū)特別小，因?yàn)槿绻罅�，員工就光顧著加熱，忘了上菜，先做好的菜就涼了。放菜區(qū)很快放滿，員工就會(huì)趕緊去上菜，騰出空間，再繼續(xù)做菜�！�

上菜時(shí)，這個(gè)員工就變身前廳員工，“門店可以通過這種空間，培養(yǎng)人的通崗意識(shí)”。廚房忙時(shí)，前廳也可以幫忙。但前后通崗還需要廚房的業(yè)務(wù)難度低到小孩子都會(huì)做，也就是需要連小白都能搞定的烹飪運(yùn)營(yíng)流程。

【舉措3】軟件標(biāo)準(zhǔn)化，杜絕“幸福型屬性的服務(wù)”

興奮型屬性的服務(wù)，千萬不能做！“也就是你沒有的話，顧客不會(huì)投訴，你有，顧客會(huì)開心，看起來很美�！�

堀埜一成提醒的這個(gè)“‘看起來很美’的服務(wù)，恰恰是很多品牌會(huì)追求的�！钡菍�(duì)薩莉亞來說這是絕對(duì)不能碰到的紅線。他想和餐飲強(qiáng)調(diào)的經(jīng)營(yíng)理念是：做連鎖，一切都是為了做減法，做標(biāo)準(zhǔn)化。每一個(gè)工作都拿出來看一看能不能把它做得更加簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)化。

他接著深入講解，門店經(jīng)常對(duì)一些熟客給予“特殊的關(guān)愛，是一種本來沒有也不會(huì)造成投訴的附加價(jià)值驚喜服務(wù)�！钡且坏╅_始做，就不能停，其實(shí)是給自己上枷鎖�！坝绕涫亲龅臅r(shí)間越長(zhǎng)，顧客越把它當(dāng)做一個(gè)習(xí)慣”也就意味著，你給自己的運(yùn)營(yíng)在做加法。

對(duì)此，堀埜一成以薩莉亞的番茄選購(gòu)來舉例。當(dāng)薩莉亞發(fā)現(xiàn)，為追求顧客體驗(yàn)選擇的日本本土桃太郎番茄，會(huì)造成加工困難時(shí)，果斷改用荷蘭產(chǎn)的不甜番茄，且投訴并沒有發(fā)生，“因?yàn)榉延迷谏�，色拉醬和蔬菜才是決定色拉質(zhì)量的關(guān)鍵。顧客其實(shí)并不在意番茄是否甜，只要醬汁好吃就行�！�

【舉措4】盡量簡(jiǎn)化軟件、組織架構(gòu)，以提高效率

“越是品牌的規(guī)模大，你很容易出現(xiàn)中間有很多的層級(jí)�！避敢怀商嵝�，這最大的害處就是，“總部無法對(duì)門店實(shí)現(xiàn)管理，信息傳遞時(shí)間成本巨大”。后來，他在薩莉亞做了一個(gè)扁平化的改革，總監(jiān)直管1000家門店，而給之前的中間層（大區(qū)長(zhǎng)、小區(qū)長(zhǎng)）全新的方向，改成了以下幾種人：

而組織架構(gòu)容易調(diào)整，但接下來碰到的最大挑戰(zhàn)就是培訓(xùn)——當(dāng)企業(yè)內(nèi)沒有足夠的老師來教，怎么辦？堀埜一成的應(yīng)對(duì)就是，要求員工3年換一次門店，因?yàn)槊鎸?duì)不同門店不同的團(tuán)隊(duì)、不同的顧客習(xí)性，就需要中層不斷拓展視野，補(bǔ)齊自己短板。

對(duì)此堀埜一成的總結(jié)就是，在管理，提升管理能力，需要?dú)v經(jīng)各種各樣的場(chǎng)景，進(jìn)而不斷增加自己的見識(shí)，以達(dá)到團(tuán)隊(duì)持續(xù)成長(zhǎng)的目標(biāo)。

【舉措5】投資規(guī)�！�(jǐn)慎做加法，大膽做減法

堀埜一成在經(jīng)營(yíng)薩莉亞的期間，十分關(guān)注“錢的效率，特別是裝修和設(shè)備這個(gè)東西，對(duì)餐飲業(yè)來說，一旦上了強(qiáng)度，錢投下去，非常難以往下減的�！睘榇�，薩莉亞一貫在門店初期投資時(shí)進(jìn)行嚴(yán)控——最低限度地做裝修，“只要是顧客不至于覺得是一個(gè)破爛的房子，那就ok了�！�

無論是日本門店的自建門店，還是裝飾、內(nèi)飾，包括門頭，都是選擇追求有質(zhì)感但又省錢的策略�！斑@些看似不起眼的細(xì)節(jié)，我們都會(huì)盡量摳門到極致，從而節(jié)省成本�！�

從“蓋房子”延展到運(yùn)營(yíng)，薩莉亞在“提升生產(chǎn)效率”上可謂是一直在追求極致。比如，在每一個(gè)門店里面能夠減少1-2個(gè)小時(shí)運(yùn)營(yíng)時(shí)間，效果非常大�！�15年前我們就開始著手做這件事，到現(xiàn)在算下來，至少省下了2-3億人民幣。雖然每年都在漲工資，但薩莉亞通過一些巧妙的方法，一直把人力成本率控制得很好�！�

在培訓(xùn)方面，薩莉亞較早引入視頻教材。我們會(huì)給員工一個(gè)鏈接，讓他們提前熟悉培訓(xùn)內(nèi)容，雖然現(xiàn)在這種方式已經(jīng)很普遍了。

除此之外，還有排班的精細(xì)化安排，為提升知識(shí)水平舉辦的“知識(shí)的角斗場(chǎng)”等不同主題的辯論賽、學(xué)習(xí)會(huì)、團(tuán)建等活動(dòng)，還有出版企業(yè)文化漫畫集等時(shí)常有趣的辦公氛圍打造方式。