江蘇蘇南的經(jīng)銷商老周最近把辦公室的娃哈哈授權(quán)牌擦了三遍，卻還是沒敢把“娃小宗”的樣品擺上貨架——前幾天總部發(fā)來(lái)的“死命令”還釘在電腦桌面：“任何經(jīng)銷商若接觸、推廣‘娃小宗’相關(guān)產(chǎn)品，立即終止經(jīng)銷資格，凍結(jié)所有返利”。這道禁令像塊燒紅的烙鐵，燙得全國(guó)上千個(gè)像老周這樣的經(jīng)銷商坐立難安：一邊是合作了十幾年的娃哈哈，丟了代理權(quán)等于斷了大半生計(jì)；另一邊是“娃小宗”背后若隱若現(xiàn)的關(guān)聯(lián)方，萬(wàn)一這真是品牌方內(nèi)部博弈的“暗棋”，自己貿(mào)然站隊(duì)，將來(lái)可能連辯解的機(jī)會(huì)都沒有。一場(chǎng)圍繞“娃小宗”的禁令，就這樣把經(jīng)銷商們推到了利益與風(fēng)險(xiǎn)的懸崖邊，也把娃哈哈藏在光鮮業(yè)績(jī)下的內(nèi)部矛盾，狠狠拽到了陽(yáng)光下。

老周們的焦慮不是沒根由的，他們?cè)峭薰顖?jiān)實(shí)的“盟友”。二十年前，跟著娃哈哈做經(jīng)銷商是“穩(wěn)賺不賠”的買賣：從AD鈣奶到營(yíng)養(yǎng)快線，每款產(chǎn)品都有清晰的定位、成熟的渠道政策，總部甚至?xí)徒?jīng)銷商算好“進(jìn)多少貨能覆蓋多少學(xué)校、超市”，那時(shí)候的娃哈哈，是“帶著經(jīng)銷商一起賺錢”的標(biāo)桿。可現(xiàn)在，總部的指令里沒了過去的商量余地，只剩下“要么聽話要么滾”的強(qiáng)硬——老周算了筆賬，自己倉(cāng)庫(kù)里還壓著50萬(wàn)的娃哈哈傳統(tǒng)產(chǎn)品庫(kù)存，要是因?yàn)椤巴扌∽凇眮G了代理權(quán)，這些貨只能折價(jià)處理，光這一筆就得虧掉大半年利潤(rùn)。更讓他寒心的是，沒人跟他解釋“娃小宗”到底是什么：是品牌延伸的新系列？還是內(nèi)部派系搞出的“私生子”？只給禁令不給理由，這哪是通知，是拿著合同當(dāng)?shù)都茉诓弊由稀?/p>

讓老周們犯難的“娃小宗”，本身就是個(gè)沒穿好衣服的孩子。目前能查到的信息里，它既沒有明確的產(chǎn)品品類——一會(huì)兒傳出要做高端果汁，一會(huì)兒又說要推植物蛋白飲料；也沒有清晰的市場(chǎng)策略——沒有定價(jià)區(qū)間，沒有目標(biāo)人群，甚至連官方宣傳物料都只有幾張模糊的設(shè)計(jì)圖。反觀娃哈哈過去的爆款，AD鈣奶瞄準(zhǔn)兒童市場(chǎng)，營(yíng)養(yǎng)快線主打“早餐搭檔”，每一步都踩在消費(fèi)者需求上，可“娃小宗”就像閉著眼睛扔骰子，連自己要去哪都沒搞清楚。更要命的是，它的名字帶著“娃”字，很容易讓消費(fèi)者誤以為是娃哈哈的新品，一旦后期出現(xiàn)質(zhì)量問題或市場(chǎng)翻車，買單的不僅是“娃小宗”，還有娃哈哈幾十年攢下的“國(guó)民品牌”口碑。這種連風(fēng)險(xiǎn)都沒控住就冒頭的產(chǎn)品，卻要經(jīng)銷商用飯碗來(lái)賭它的前景，未免太荒唐。

說到底，“娃小宗”的風(fēng)波，不過是娃哈哈內(nèi)部股權(quán)與品牌權(quán)沒捋順的“后遺癥”。這些年外界一直傳，娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)里，宗氏家族成員持股比例錯(cuò)綜復(fù)雜，品牌權(quán)的歸屬也存在模糊地帶——到底哪些產(chǎn)品能打“娃哈哈”的標(biāo)，哪些屬于關(guān)聯(lián)方的獨(dú)立運(yùn)作，始終沒有一個(gè)明確的章程。這種內(nèi)部混亂早晚會(huì)外溢，現(xiàn)在不過是借“娃小宗”找到了出口：總部怕“娃小宗”分流品牌資源、稀釋品牌價(jià)值，又沒法從內(nèi)部徹底厘清權(quán)責(zé)，就只能用最粗暴的“禁經(jīng)銷商”方式來(lái)控場(chǎng)。

可這種做法，本質(zhì)上是把內(nèi)部矛盾轉(zhuǎn)嫁到了合作伙伴身上——就像家里兄弟爭(zhēng)財(cái)產(chǎn)，卻不許鄰居進(jìn)門，最后傷的是鄰居對(duì)這個(gè)家的信任。對(duì)比同行業(yè)的農(nóng)夫山泉，當(dāng)年推“茶π”時(shí)，不僅提前半年給經(jīng)銷商做培訓(xùn)，還承諾“賣不掉可退換”，一對(duì)比就知道，娃哈哈這次的吃相有多難看。
用經(jīng)銷商的利益來(lái)博弈，破壞的是娃哈哈最根本的合作根基。老周說，他當(dāng)年選擇做娃哈哈，不是因?yàn)楫a(chǎn)品多特別，而是因?yàn)椤翱偛空f話算話，返利從不拖欠，遇到市場(chǎng)問題也會(huì)一起扛”。

可現(xiàn)在，總部連“為什么不能做‘娃小宗’”都懶得解釋，更別說考慮經(jīng)銷商的損失——有經(jīng)銷商已經(jīng)為“娃小宗”預(yù)留了倉(cāng)庫(kù)，還有人跟下游超市簽了初步的供貨協(xié)議，現(xiàn)在禁令一來(lái)，這些前期投入全打了水漂。更讓人擔(dān)心的是，這種“一刀切”的強(qiáng)硬會(huì)形成惡性循環(huán)：經(jīng)銷商要么偷偷接觸“娃小宗”賭一把，要么干脆轉(zhuǎn)頭代理其他品牌。畢竟現(xiàn)在的飲料市場(chǎng)，不是只有娃哈哈一家可選，農(nóng)夫山泉、元?dú)馍侄荚趽寖?yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，娃哈哈要是再這么消耗信任，早晚要被自己的“傲慢”逼到墻角。

要解決這場(chǎng)風(fēng)波，娃哈哈得先把內(nèi)部的“賬”算清楚。第一步，必須明確股權(quán)和品牌權(quán)的邊界：哪些主體有權(quán)使用“娃哈哈”相關(guān)品牌，新品牌的推出需要經(jīng)過哪些審批流程，這些都得白紙黑字寫清楚，不能再搞“模糊化操作”。第二步，得給經(jīng)銷商一個(gè)說法：要么解釋“娃小宗”的風(fēng)險(xiǎn)，拿出切實(shí)的補(bǔ)償方案彌補(bǔ)經(jīng)銷商的前期損失；要么調(diào)整政策，給經(jīng)銷商更多選擇空間，而不是用“取消資格”來(lái)威脅。最重要的是，娃哈哈得明白，一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)大，從來(lái)不是靠“命令”來(lái)維持的，而是靠和合作伙伴的共生——當(dāng)年靠著經(jīng)銷商把產(chǎn)品鋪到全國(guó)的大街小巷，現(xiàn)在不能忘了這份情分。
這場(chǎng)圍繞“娃小宗”的暗戰(zhàn)，終會(huì)有平息的一天，但它留下的警示不會(huì)消失。對(duì)于娃哈哈來(lái)說，現(xiàn)在要做的不是堵經(jīng)銷商的路，而是打通內(nèi)部的“堵點(diǎn)”；不是用禁令維護(hù)表面的穩(wěn)定，而是用透明和尊重贏回失去的信任。畢竟，經(jīng)銷商的貨架上，從來(lái)都不缺一款飲料，缺的是一個(gè)值得托付的品牌。要是連跟著自己十幾年的盟友都留不住，再大的“國(guó)民品牌”，也會(huì)慢慢失去扎根市場(chǎng)的土壤。