都說“新官上任三把火”，可宗馥莉接過父親宗慶后的娃哈哈權(quán)杖才一年，不僅火沒燒起來，自己反而“卷鋪蓋走人”了。這出家族企業(yè)的大戲，比宮斗劇還跌宕起伏。2025年9月12日，宗馥莉正式辭去娃哈哈集團(tuán)董事長、總經(jīng)理等所有職務(wù)，僅保留第二大股東身份。這已是她一年內(nèi)的第二次辭職，但這次不再是“以退為進(jìn)”，而是徹底放手。直接導(dǎo)火索是“娃哈哈”商標(biāo)的使用權(quán)問題。根據(jù)娃哈哈內(nèi)部規(guī)則，商標(biāo)使用需全體股東一致同意。而娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)特殊：國資持股46%（杭州上城區(qū)文商旅投資集團(tuán)）、宗馥莉持股29.4%、職工持股會占24.6%。宗馥莉曾試圖將387件“娃哈哈”商標(biāo)轉(zhuǎn)移至自己控制的公司，但國資股東以“防止資產(chǎn)流失”為由堅決反對。

商標(biāo)爭奪的失敗，讓宗馥莉不得不“另起爐灶”。2025年5月，她注冊了新品牌“娃小宗”，并開始將旗下十余家“娃哈哈系”公司更名為“宏勝系”。這一舉動被業(yè)內(nèi)視為“分家”的標(biāo)志，它帶走了實(shí)際生產(chǎn)能力，卻失去了價值千億的“娃哈哈”品牌。宗馥莉的接班之路可謂內(nèi)外夾擊，她上任后推行組織架構(gòu)和經(jīng)銷商體系改革，勸退老將、削減合作多年的經(jīng)銷商，觸動原有利益格局。一位業(yè)內(nèi)人士評價：“她試圖用公司治理邏輯改造父親留下的‘家長制’體系，但步子太快，信任還沒建立，矛盾已爆發(fā)?！奔易暹z產(chǎn)糾紛更是雪上加霜：宗慶后與其他子女的遺產(chǎn)爭奪案進(jìn)入司法程序。2025年8月，香港法院凍結(jié)了涉及18億美元的家族信托資產(chǎn)，要求宗馥莉披露資金流向。這場“家務(wù)事”進(jìn)一步削弱了她的權(quán)威。

而10月初，宗馥莉的心腹、宏勝集團(tuán)高管嚴(yán)學(xué)峰被紀(jì)委立案調(diào)查（后澄清返回崗位）。盡管宗馥莉本人未被牽連，但這一信號被解讀為“敲山震虎”，暗示博弈已超出商業(yè)范疇。宗馥莉的退出，讓娃哈哈面臨“靈魂抽離”的危機(jī)。宗馥莉的案例暴露了中國民企傳承的典型困境，宗慶后時代依靠個人威望平衡的“混合所有制”，在二代接班時變成枷鎖。老字號商標(biāo)在傳承中常成為“引爆點(diǎn)”。二代往往希望用現(xiàn)代管理邏輯改造企業(yè)，卻難撼動舊有生態(tài)。正如專家分析：“娃哈哈的故事不是家族內(nèi)斗，而是混合所有制企業(yè)傳承的失敗實(shí)驗?！弊陴ダ虻摹俺鲎摺?，看似是商戰(zhàn)劇的終場，實(shí)則是民企傳承困局的縮影。當(dāng)情懷輸給股權(quán)，品牌敗給博弈，娃哈哈的“中年危機(jī)”才剛剛開始。而這場沒有贏家的“分家”，留給我們的思考是：一代民營企業(yè)如何避免“富不過三代”的魔咒？或許，答案比我們想象的更復(fù)雜。