表面看，她是辭職，實(shí)際上，這是她精心策劃的一場(chǎng)商業(yè)版“換殼重生”。

宗馥莉9月12號(hào)就遞了辭職信，但消息拖到10月才被曝光。這個(gè)時(shí)間差，本身就耐人尋味。

一方面說(shuō)明事情早就定下來(lái)了，只是沒(méi)想馬上公開(kāi)；另一方面，也能看出她的“老辣”——等到所有準(zhǔn)備妥當(dāng)，自己的團(tuán)隊(duì)、渠道、工廠都安置好了，才放出消息。

這一招，就像下棋時(shí)悄無(wú)聲息地?fù)Q了棋盤(pán)，讓對(duì)手反應(yīng)過(guò)來(lái)時(shí)，你已經(jīng)開(kāi)了新局。

外界很多人都在猜，是不是宗馥莉和股東鬧掰了？

但仔細(xì)看細(xì)節(jié)，她是主動(dòng)辭職，不是被“趕”走。她走之前，不僅把“娃哈哈”的銷售團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)資源全都打包轉(zhuǎn)移到自己控股的“宏勝系”，還搞出了一個(gè)全新品牌—“娃小宗”。

名字聽(tīng)著是不是熟？對(duì)，還是帶著“娃”字。

這就相當(dāng)于她既換了馬甲，又沒(méi)完全脫離原來(lái)的品牌基因。熟悉又新鮮，這就是聰明的地方。

首先，她這是在“騰籠換鳥(niǎo)”。

娃哈哈是她父親宗慶后一手打造的老品牌，但里面的股份結(jié)構(gòu)太復(fù)雜—國(guó)資占了46%，職工持股會(huì)還有24.6%，宗家雖然是創(chuàng)始方，卻并不是絕對(duì)控股。

換句話說(shuō)，宗馥莉再有本事，也得看別人臉色。

這對(duì)一個(gè)習(xí)慣掌控一切、喜歡自己做主的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是“枷鎖”。

于是她干脆一不做二不休，從根子上另起爐灶。

“宏勝系”是她100%控股的企業(yè)，也就是說(shuō)，那是真正屬于她的地盤(pán)。

她把娃哈哈多年積累的渠道、人脈、資源，都用各種商業(yè)安排方式轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)，合法、合規(guī)，又高明。

說(shuō)白了，就是：“我不跟你們掰，但我另起爐灶，自己玩自己的。”

再看名字——“娃小宗”。

太妙了。既保留了“娃哈哈”的品牌記憶，又植入了自己的個(gè)人標(biāo)簽“宗”。

這不是簡(jiǎn)單地開(kāi)個(gè)新公司，而是從心理認(rèn)知上“分家”，但又搶占了老品牌的心智優(yōu)勢(shì)。

這就是狠，狠在手腕、狠在布局。

其實(shí)宗馥莉一直不甘心被叫“宗慶后的女兒”。

她要的是屬于自己的舞臺(tái)。

在娃哈哈的日子里，她雖然貴為“接班人”，但實(shí)際上權(quán)力有限、掣肘很多。

一個(gè)是國(guó)資背景的股東，一個(gè)是龐大的職工持股會(huì)。要推動(dòng)任何決策，都得層層協(xié)調(diào)，處處平衡。

這種情況下，她想施展拳腳，幾乎不可能。

所以這次的辭職，本質(zhì)上是她對(duì)過(guò)去的“告別”。

她不想再做一個(gè)“守業(yè)者”，她要當(dāng)“創(chuàng)一代”。

換個(gè)角度看，這也挺有魄力。

因?yàn)樗梢赃x擇安穩(wěn)地待在娃哈哈當(dāng)董事長(zhǎng)，坐擁百億資產(chǎn)，啥都不缺。

但她偏偏不，她要跳出去重新開(kāi)局。

這不是普通的任性，而是一種有勇氣的野心。

當(dāng)然，她這波操作也不是沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)。

第一，新品牌“娃小宗”能不能被消費(fèi)者認(rèn)可，還得打一個(gè)大問(wèn)號(hào)。畢竟，娃哈哈的品牌積累了三十多年，不是說(shuō)換個(gè)Logo、換個(gè)口號(hào)就能馬上復(fù)制成功的。

第二，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了。飲料行業(yè)更新太快，新品不斷冒頭，從喜茶到元?dú)馍郑囊粋€(gè)不是打得頭破血流？

第三，娃哈哈本身還在，消費(fèi)者會(huì)不會(huì)混淆品牌？“娃小宗”和“娃哈哈”的關(guān)系怎么理順？如果沒(méi)處理好，可能兩邊都受影響。

但不得不說(shuō)，宗馥莉這波操作已經(jīng)贏在“主動(dòng)權(quán)”上。

她不再是被動(dòng)地等待董事會(huì)決定方向，而是自己握著方向盤(pán)，想去哪就去哪。

從商業(yè)角度看，她這次辭職不是退，而是側(cè)翼突擊，不走老路，繞開(kāi)阻力，打出一條新通道。

宗馥莉這件事，其實(shí)不僅是企業(yè)家個(gè)人決定，更是民營(yíng)企業(yè)傳承的一面鏡子。

過(guò)去很多創(chuàng)二代接班，都繞不過(guò)一個(gè)問(wèn)題：怎么在復(fù)雜股權(quán)和既有體系中獲得真正的掌控權(quán)？

宗馥莉用行動(dòng)給出了一種新的思路—不一定非得守著老品牌，可以自立門(mén)戶。

她沒(méi)有鬧僵，也沒(méi)撕破臉，而是選擇一種“軟分家”的方式：你玩你的傳統(tǒng)，我搞我的創(chuàng)新，市場(chǎng)來(lái)自由選擇。

這其實(shí)也挺符合她一貫的風(fēng)格，不吵、不鬧、但出手就有殺傷力。

宗馥莉這次辭職，看似“突發(fā)”，實(shí)則布局已久。

說(shuō)她狠，其實(shí)更該說(shuō)她清醒。

她看清了老品牌的束縛，看清了自己要的未來(lái)，也看清了市場(chǎng)的走向。

就像她父親宗慶后當(dāng)年創(chuàng)業(yè)一樣，她也在重新定義自己。

不同的是，她的戰(zhàn)場(chǎng)不再是做飲料，而是掌控命運(yùn)。