作者：野維

對宗馥莉來說，這個十月格外漫長。

10月9日，一則關于娃哈哈集團董事長宗馥莉被“帶走”的消息在杭州商界圈不脛而走。

盡管第一財經(jīng)記者從知情人士處獲悉宗馥莉當日正常上班，但傳聞依舊引發(fā)外界廣泛關注。

一周前，宗馥莉的“心腹”、宏勝飲料集團有限公司生產(chǎn)中心總監(jiān)嚴學峰因涉嫌違紀，被杭州市上城區(qū)紀律檢查委員會立案審查。

嚴學峰在近190家與娃哈哈有關聯(lián)的公司中擔任監(jiān)事，是宗馥莉核心圈子的關鍵人物。

心腹被查，自身陷謠，這些事件并非孤立發(fā)生，而是宗馥莉正式執(zhí)掌娃哈哈20個月以來，所面臨的控制權、經(jīng)營權與繼承權三重戰(zhàn)爭的集中爆發(fā)。

01

宗馥莉面對的首要且最復雜的戰(zhàn)爭，源于娃哈哈獨特的股權結構及其背后盤根錯節(jié)的利益格局。

在1999年娃哈哈集團改制后，其股權結構形成了經(jīng)典的 “三足鼎立”之勢：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團持股46%，宗馥莉（繼承自其父宗慶后）持股29.4%，職工持股會持股24.6%。

這一設計在宗慶后時代，憑借其個人威望、對職工持股會的影響力以及一個龐大的“體外娃哈哈帝國”，達成了微妙的平衡。

然而，對于根基尚淺的宗馥莉而言，這個結構卻成了她實現(xiàn)絕對掌控的首要障礙。任何重大決策，包括核心的“娃哈哈”商標使用，都需要全體股東同意，使得她常常陷入寸步難行的境地。

正當宗馥莉試圖在既定框架內(nèi)破局時，更為兇險的危機從家族內(nèi)部爆發(fā)。2025年7月，一場涉及350億元人民幣的遺產(chǎn)爭奪戰(zhàn)驟然打響。三名自稱宗慶后非婚生子女的原告——宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛，向香港及杭州的法院提起訴訟，主張追索21億美元離岸信托資產(chǎn)，并分割宗慶后生前持有的娃哈哈集團29.4%股權。

這場訴訟直指宗馥莉控制權的根基。一旦原告勝訴，她所持的29.4%股權將被分割，其在娃哈哈集團的話語權將大幅削弱。更值得玩味的是，三位原告的母親、娃哈哈元老杜建英的動向。

有娃哈哈老員工透露，杜建英已表露接手杭州上城區(qū)文商旅集團所持娃哈哈集團46%國有股份的意向。杜建英被內(nèi)部稱為“影子司令”，通過控股多家投資公司，實際掌控著分布于多地的子公司，形成了一張覆蓋全國的“影子權力網(wǎng)”。

遺產(chǎn)爭奪戰(zhàn)的最新法律裁決對宗馥莉而言形勢嚴峻。

2025年8月1日，香港高等法院作出裁定，禁止宗馥莉在杭州訴訟終結前動用建浩公司匯豐銀行賬戶內(nèi)的18億美元資金。宗馥莉對此判決提出上訴，但在9月26日，香港高等法院正式駁回了她的上訴申請。

這意味著宗馥莉在上訴期間仍無法動用這筆巨額資金，削弱了她的財務靈活性和談判籌碼。

法官在判決中指出，信托是否成立需結合三份關鍵文件綜合認定：宗慶后未標注完成日期的《手寫指示》、其簽署的《委托書》，以及宗馥莉與三子女簽署的《協(xié)議》。

盡管具體條款尚存爭議，香港高等法院認為原告方主張的財產(chǎn)權益已達到 “有嚴肅議題待審理”的標準。

若杜建英成功獲得國資股份，并與在遺產(chǎn)訴訟中獲勝的子女們聯(lián)合，宗馥莉在娃哈哈的地位將岌岌可危。這場控制權戰(zhàn)爭，已從商業(yè)博弈蔓延至家族與法律的復雜戰(zhàn)場。

02

在應對控制權挑戰(zhàn)的同時，宗馥莉在經(jīng)營層面推行的一系列激進改革，也引發(fā)了劇烈的震蕩。

商標，是娃哈哈的靈魂，也成了宗馥莉最難逾越的大山。

2025年1月，宗馥莉試圖將387件“娃哈哈”商標從集團轉移至其能完全掌控的宏勝系公司，但這一動作被杭州國資緊急叫停。此事徹底暴露了她與最大股東之間的信任裂痕。

由于商標使用需經(jīng)全體股東同意，陷入僵局的宗馥莉，不得不啟動備選方案——打造新品牌“娃小宗”。

企查查App顯示，宏勝飲料集團已申請了46個“娃小宗”系列商標，覆蓋全部45個類目，計劃自2026年起全面啟用新品牌。

然而，品牌切換充滿未知數(shù)，一位合作十年的經(jīng)銷商坦言，其區(qū)域銷量已下滑20%，客戶最關心的是“換牌子后還是原來的品質嗎？”

對于娃哈哈這樣承載幾代中國人情感與記憶的國民品牌，更換商標堪稱是一次巨大的冒險。“娃哈哈”品牌價值約900億元，這三個字代表著三十多年的市場信譽和消費者情感。

放棄這一品牌，意味著切斷了與消費者建立已久的情感連接，可能導致市場認知度歸零的風險。

從行業(yè)歷史看，品牌更名往往伴隨著巨大的市場連鎖反應。加多寶與王老吉、中泰紅牛、南北露露等因商標之爭鬧到企業(yè)分崩離析的前車之鑒，不在少數(shù)。

宗馥莉為娃小宗定下了300億元的年銷售目標，相當于現(xiàn)在娃哈哈一年實際銷售規(guī)模的八成，在當今競爭激烈的存量市場中實現(xiàn)這一目標更是難上加難。

與此同時，宗馥莉在渠道端推動的“渠道大洗牌”更是引發(fā)了強烈的地震。

她以年銷300萬元為門檻清退中小經(jīng)銷商，導致大量經(jīng)銷商陷入糾紛或主動解約。此舉旨在提升渠道效率，并為“娃小宗”設定300億元的年銷售目標，但無疑也是一次危險的豪賭，可能動搖娃哈哈深耕多年的銷售網(wǎng)絡根基。

在這些明面改革的背后，關于娃哈哈“體外帝國”的隱形戰(zhàn)爭同樣關鍵。

宗慶后時代，為規(guī)避早年與達能合資時的限制，通過大量非合資公司（即“體外娃哈哈帝國”）掌控了娃哈哈近半數(shù)的產(chǎn)能和大部分利潤。

這個“帝國”的股東構成復雜，涉及宗家親戚、公司元老及地方合作方。宗馥莉上任后，開始將生產(chǎn)訂單從部分由杜建英等人持股的“體外”工廠，轉移至她自己控制的宏勝系工廠，甚至一度委托今麥郎代工。同期，宏勝集團則在大舉投資擴產(chǎn)。

這一系列操作，意在將核心的生產(chǎn)命脈和利潤來源牢牢抓在自己手中，但無疑也觸動了原有利益格局，引發(fā)了內(nèi)部更深的博弈。

03

面對重重圍困，宗慶后或許早已為宗馥莉留下了一張關鍵的底牌——宏勝飲料集團。

這家2003年成立的企業(yè)，在股權上與娃哈哈集團并無直接關系，由宗馥莉通過海外離岸公司實際控制。長期以來，宏勝集團承載了娃哈哈近三分之一產(chǎn)品的生產(chǎn)，且多為高利潤率產(chǎn)品線。

更重要的是，給眾多代工廠下達生產(chǎn)訂單的公司，正是“宏勝系”的企業(yè)，這意味著無論產(chǎn)品由誰生產(chǎn)，大部分利潤最終都流向了宗馥莉掌控的宏勝集團。

這張底牌的威力，在去年的“辭任風波”中展現(xiàn)得淋漓盡致。當時宗馥莉一度提出辭職，但僅7天后便回歸并順利繼承了父親的全部股份。市場普遍認為，娃哈哈可以沒有宗馥莉，但離不開宏勝集團所掌控的生產(chǎn)體系，這成為她最重要的博弈籌碼。

掌權后，宗馥莉迅速推進“宏勝化”改造。將原娃哈哈13個核心部門人員替換為宏勝系，董事會監(jiān)事會大換血，12省經(jīng)銷商合同主體變更至宏勝系公司。此外，她還關停了多地共18家原娃哈哈體系工廠，同時宏勝集團卻在不斷加大投資建設力度。

站在當下的十字路口，娃哈哈的未來大致面臨三種可能。

一是家族內(nèi)部達成和解，形成新的權力平衡，但這需要各方極大的妥協(xié)智慧，難度極高。

又或者宗馥莉最終帶領宏勝系及“娃小宗”等新品牌另立門戶，與老的娃哈哈體系分道揚鑣。10月9日，“浙江娃哈哈健康管理有限公司”的注銷，或許正是業(yè)務梳理與收縮的一個前兆。

怕就怕各方陷入無休止的糾紛與訴訟，導致企業(yè)戰(zhàn)略搖擺，市場競爭力持續(xù)下滑，最終共同沉沒。這是所有人都不愿看到的最壞結局。

商標糾紛、家族遺產(chǎn)、渠道變革，三線作戰(zhàn)的宗馥莉站在了父親曾經(jīng)奮斗過的土地上，她所面臨的，已不僅僅是企業(yè)的經(jīng)營挑戰(zhàn)，更是中國第一代民營企業(yè)在交接班過程中，公司治理、家族關系與歷史遺留問題交織爆發(fā)的復雜命題。

宗馥莉的改革雖在短期內(nèi)讓娃哈哈業(yè)績有所起色——2024年營收增長53%，2025年上半年利潤增速超30%——但這場關乎企業(yè)靈魂與未來的戰(zhàn)爭，遠未到結束之時。