作者丨任文青

校審丨汪海排版丨王軍

即時零售，這個今年以來突然爆火起來的話題，讓很多人一時緩不過神來。

最近很多品牌跟我了解：“任老師，即時零售到底咋回事？跟傳統(tǒng)電商有什么不同？要以什么站位應對？”

在我們最近實施的多場品牌高管的培訓中，即時零售都是核心議題。

有人說，即時零售的影響力被嚴重高估了，因為按照突破萬億的規(guī)模測算，在中國整體50萬億的社會零售盤子里，即時零售的市場滲透率不到2%。

確實，從規(guī)模占比來說，即時零售不大。但判斷一件事物的影響，不能只看當下的規(guī)模，還要看它是否符合趨勢，以及它對既有的模式形成了哪些顛覆和沖擊。

我的觀點是：即時零售，讓我們的手機變成了類似“哆啦A夢的四次元口袋”的東西，滿足了我們“現(xiàn)在就要”的需求，這種刻在人性深處的渴望被滿足，會讓我們的很多消費習慣——“再也回不去了”。

以發(fā)展的眼光看問題，隨著市場滲透率的不斷提高，品類與各種細分場景的精準匹配，以及未來技術發(fā)展導致的運營和履約成本下降等，至少對快消品牌來講，即時零售的影響力不是被高估了，而是被低估了！

品牌僅僅把即時零售看作一個銷售渠道是不夠的，它對企業(yè)產品端的結構性優(yōu)化、需求側的捕捉與運營，以及供銷鏈路都有新的要求。

正確理解即時零售，明白這些要求，對理解行業(yè)變革方向有重大意義。今天這篇文章，把我的思考分享給你。

滿足人性即時需求的接口

今年以來，幾大互聯(lián)網巨頭突然在“即時零售”這個領域加大投入，幾百億人民幣的補貼就這么燒進去。到底怎么了？它們是瘋了嗎？

當然不是。

這場由京東、美團、阿里三大平臺掀起的“外賣大戰(zhàn)”，讓默默發(fā)展多年的即時零售突然成了行業(yè)關注焦點。作為一個新渠道，又被品牌們關注起來。但即時零售，可不僅僅是一個新渠道那么簡單，它本質上是對流通結構的重構。

說明白這件事，我們需要從“即時零售”這個概念講起。

作為一個成熟的行業(yè)概念，即時零售是由美團、京東等中國互聯(lián)網企業(yè)在2010年代末期系統(tǒng)性地提出和推廣開來的。

即時零售是一個“中國化”的行業(yè)表達，但真正的實踐先驅其實是亞馬遜。

亞馬遜在2005年推出的Amazon Prime會員服務，核心承諾就是“兩日達”，這重新定義了電商物流的速度標準。之后在2014年推出的Prime Now服務，提供“一小時送達”的生鮮、日用品等，這已經是全球范圍內“即時零售”的完整模型了。

亞馬遜是這一模式的奠基者，但他們可能更傾向于使用“即時交付”（Instant Delivery）或“按需交付”（On-demand Delivery）這類詞匯。亞馬遜并未將此上升為主流零售形態(tài)，是中國互聯(lián)網巨頭們將其系統(tǒng)化為新的零售范式。

在中國，早期的外賣平臺（如美團外賣、餓了么）從送餐延伸到送水果、送藥、送鮮花，本質上就是在進行“即時零售”的實踐，只是商品品類局限于餐飲及個別領域。

大約從2018年開始，美團將其外賣業(yè)務的能力平臺化，大力拓展非餐業(yè)務，如美團閃購。

在公司的財報、分析師會議和公開演講中，美團高管（尤其是CEO王興）開始系統(tǒng)地闡述“即時零售”的概念：一種由消費者即時性需求驅動、依托線下實體供應鏈、通過即時物流配送方式，在短時間內（通常30分鐘至1小時）將商品送達消費者的零售模式。

美團CEO王興判斷，即時零售代表了零售的終局，即“萬物到家”。

可以說王興在這點上的判斷，是非常有洞見的，只不過“萬物到家”，今天看來更準確的說法應該是“萬物到手”——除了居家，還有出行、飲食、社交等需求場景，美團在2024年總結了“十六大場景”。

巨頭們爭搶的，不只是流量，更是“誰能成為用戶此刻需求的接口”。

人類對于“延遲滿足”天生就感到焦慮和痛苦，我們要的是痛苦立刻消失，欲望立刻被滿足。

看過《哆啦A夢》這個經典動畫片的人都知道，機器貓可以隨時在它的“四次元口袋”里掏出它需要的東西（四次元 = 實物+時間），可以說這是我們渴望需求被立刻滿足的終極意向。

“現(xiàn)在就要！”是刻在我們人心深處的四個字。而即時零售，正好滿足了這種“即時性渴望”的底層需求。

• 無需囤貨、無需出門
• 需要的東西手機一搜
• 下單后30分鐘內送達

某種意義上來說，即時零售，讓我們的手機變成了“哆啦A夢的四次元口袋”，誰掌握了這個“口袋”，誰就掌握了消費者的即時選擇權。

根據商務部國際貿易經濟合作研究院報告的數據，2025年即時零售規(guī)模將破萬億，2019年到2026年的年均復合增長率將達39%。

這種規(guī)模的市場，哪怕它在社零總額中只占個位數的份額，也必然對快消品牌產生巨大影響——而這與快消品的特性又息息相關。

基于場景的供需匹配

互聯(lián)網電商對傳統(tǒng)銷售鏈路產生巨大沖擊，但迄今為止，線下渠道仍占快消品70%的份額。

因為總的來講，相對于3C數碼、服裝鞋帽等，快消品還是以沖動性、即時性購買為主。

但即時零售30分鐘的履約時效，正好覆蓋這一類商品。

實體零售是快消品的主要售賣渠道，即時零售在哪些方面對其形成沖擊？

第一、大幅減弱實體零售的“選址紅利”；

第二、“推薦算法”取代實體店的“陳列價值”；

第三、邊緣化實體門店的“客情資源”。

隨著即時零售（前置倉）滲透率的提升，越來越多的消費者形成新的消費習慣，越來越多的實體零售將不得不成為“平臺節(jié)點”，融入這張履約的大網。

作為即時零售的資深用戶，我列舉幾個典型的購物行為。

1.居家場景，在小象超市或者七鮮，購買面包、鮮奶；

2.出行場景，在閃電倉下單藍牙耳機、電腦轉換接頭；

3.戶外場景，露營聚餐在平臺下單飲料、衛(wèi)生濕巾等。

我們換個視角來看：“四次元口袋”只是一個接口，作為用戶，你從“口袋”里拿東西，完全不用考慮后端復雜的鏈路，因為平臺通過強大的線上算法、線下調度能力，完成了供需的匹配。

我在8月新經銷大會上分享過一個觀點：消費的背后是供給與需求的匹配，價格只是一個維度，完成供給與需求高效、精準匹配才是關鍵。

這是即時零售如此快速增長的重要原因，也是品牌們一定不能忽視的理由。

但必須意識到：即時零售不是電商的“加速版”，也不是實體零售的“外賣版”，它把電商的數字化交易與線下零售的即時履約結合起來，既重構了需求側選擇機制，也重構了供給側履約機制。

舉個例子，傳統(tǒng)電商是無限貨架，但即時零售是有限貨架，而且流量端的運營和供給的履約是割裂的。

歸類到即時零售渠道的包括小象、樸樸、七鮮、盒馬等系統(tǒng)（有的是純前置倉，有的是倉店一體），以及各種實體店的O2O上翻，當然還有過去幾年快速發(fā)展的各種類型的閃電倉。

所有這些店，有的是品牌直營，有的是經銷商供貨，有的是市場上的流貨，品牌如果不能做到供給端的梳理整合，讓自己在選品、推廣上能形成聯(lián)動，就很難實現(xiàn)在這個渠道的規(guī)模性增長，形成對競品的競爭優(yōu)勢。

品牌商怎么辦？

最近與一些品牌交流，我們發(fā)現(xiàn)，一些品牌還在尋求對這個渠道的全新理解，一些品牌已經從認知和組織上都全面更新了自己的操作。

品牌商到底如何應對？下面我從即時零售作為新渠道和作為系統(tǒng)重構者這兩個層次分享我的觀點。

第一個層面，即時零售作為新渠道。

傳統(tǒng)鏈路是推式的：工廠→ 倉 → 經銷商 → 門店 → 用戶

即時零售的鏈路是拉式的：用戶點擊→ 騎手配送 → 完成交付

你上什么品？要布局哪些店（倉）？如何讓用戶選擇你？又通過什么方式完成商品的流動和交付？品牌商要有幾個思維轉變：

1. 在產品上，要從“我能供什么”，轉向思考“用戶此刻要什么”。

傳統(tǒng)品牌的成功邏輯是“鋪貨”，但即時零售不講通路深度，而講即時性供需適配。

在“鋪貨廣度”與“渠道通路”的邏輯下，商品設計以生產端為中心（利于工廠生產），但問題是SKU多且冗余，未必適配即時場景。

現(xiàn)在要以即時場景適配、平臺算法匹配為核心，設計“算法友好型”SKU：輕便、小規(guī)格、高復購、易配送。

2. 在需求的捕捉上，從“我推你買”，轉向“我懂你要”。

傳統(tǒng)方式，依靠線下廣告、渠道壓貨、人海戰(zhàn)術引導消費，講究“動銷力度”而非“需求匹配”，營銷預算偏重投放，而非轉化閉環(huán)。

即時零售，是消費者主動搜索+平臺推薦，因此品牌必須與平臺算法共建內容策略與流量協(xié)同：不再只投曝光，而要精細化運作“關鍵詞、評價、湊單、滿減、搜索推薦”，強調“場景語言 + 用戶情緒”的轉化。

3. 在銷售鏈路上，從強調“發(fā)貨完成”，轉向“履約完成”。

某品牌表示，過去即時零售在KA或電商部門，但是現(xiàn)在獨立出一個專門的部門。不僅如此，他們沒有采用傳統(tǒng)經銷商，而是專門組織了即時零售適配的經銷商來操作。

這是非常正確的做法。

即時零售的邏輯、節(jié)奏、數據顆粒度，完全不同于傳統(tǒng)電商或KA，從發(fā)展趨勢看，品牌成立獨立團隊，主導跨部門協(xié)作，以履約驅動為核心，形成“供需一體”閉環(huán)是必然動作。

第二個層面，即時零售作為系統(tǒng)重構者。

在8月發(fā)布的《中國快消品產供銷變革白皮書》中我們提到：品牌與零售的博弈仍在繼續(xù)，平臺成為“第三種秩序力量”。

事實上，如果沒有即時零售的發(fā)展，所謂“第三種秩序力量”可能就不成立。

算法+流量分配，讓價格透明、擠壓品牌利潤空間。流量推薦機制下，“爆款”甚至取代“品牌”成為消費者決策依據。面對這樣的趨勢，建議品牌商強化以下三個方面的行動：

1.產品力升級：持續(xù)創(chuàng)新、做差異化，避免淪為“爆款復制品”；

2.數據力建設：自建消費者數據體系，做出“消費者洞察”而不僅是“平臺洞察”；

3.組織力重構：從傳統(tǒng)銷售型組織轉向“產品+數據+營銷”融合型組織。

對于本文內容，有人可能認為過于夸大和極端了。即使零售無論怎么發(fā)展，也只是品牌商眾多渠道中的一個。

確實如此。

但我想說，越是極端的越是深刻的。當下的零售變革要求品牌在眾多層面脫離過去慣性的思考，應對變化品牌要調的不只是商品規(guī)格，更是產業(yè)角色定位和組織邏輯。

不妨把即時零售，當作深刻理解行業(yè)變革最強烈的一個信號：

理解即時零售，把它當做適配全新消費邏輯下，倒逼自己重新思考產品設計、渠道布局與履約機制的契機。