產(chǎn)品做行業(yè)標(biāo)桿，管理做實踐標(biāo)桿的雙重屬性，讓帆軟成為中國BI發(fā)展的真實投射。

新眸原創(chuàng)·作者 | 鹿堯

近年來，企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程持續(xù)深化，其演進(jìn)脈絡(luò)已逐漸清晰：它先后經(jīng)歷了面向流程、面向人、再到如今面向數(shù)據(jù)的三個關(guān)鍵階段。

企業(yè)最初的信息化，通過ERP、CRM等系統(tǒng)把生產(chǎn)銷等業(yè)務(wù)流程固化下來，追求標(biāo)準(zhǔn)化和效率。接著進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，數(shù)字化開始“面向人”，OA、協(xié)同辦公普及，目標(biāo)是提升個體和組織間的協(xié)作效率。

發(fā)展到當(dāng)下，真正決定企業(yè)效率天花板和決策精度的，已經(jīng)是“面向數(shù)據(jù)”的能力。能否從海量經(jīng)營數(shù)據(jù)中提煉洞察，讓數(shù)據(jù)反哺業(yè)務(wù)增長，轉(zhuǎn)化為實際價值——數(shù)據(jù)成了企業(yè)的核心資產(chǎn)，數(shù)字化要解決的是“怎么用數(shù)據(jù)銜接戰(zhàn)略和執(zhí)行”的問題。

在這個過程中，BI的角色也悄然演變。

它最早是IT部門手里的“輔助工具”，主要是替業(yè)務(wù)部門做報表、搭看板；后來，隨著自助式分析概念的興起，逐漸成為一部分業(yè)務(wù)人員自主用數(shù)的關(guān)鍵路徑；到智能化的今天，BI正在跳出工具屬性的范疇，越來越成為企業(yè)構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動運營體系的戰(zhàn)略組件。

但一個有意思的現(xiàn)象是：盡管市面上出現(xiàn)了大量輕量級分析工具，宣稱“人人都是數(shù)據(jù)分析師”，專業(yè)的BI工具卻并未被替代。典型的例子，當(dāng)下數(shù)智化浪潮中，作為國內(nèi)最具代表性的BI公司，帆軟的重要性反而越發(fā)凸顯。

這背后其實存在一個核心矛盾：工具的“易得性”并不等于價值的“易得性”。輕量化工具確實降低了操作門檻，讓人們能更方便地看到數(shù)據(jù)，但如果缺乏對數(shù)據(jù)口徑、業(yè)務(wù)背景、分析邏輯的專業(yè)治理，這些低門檻分析反而會帶來更大的認(rèn)知混亂和決策風(fēng)險。

換句話說，BI的真正價值，并不在于工具本身多么炫酷，而是它能否與企業(yè)戰(zhàn)略深度融合，成為一條可復(fù)制、可信賴的路徑，去破解業(yè)務(wù)中的真實難題。而這，也恰恰是帆軟的稀缺性所在。

01

專業(yè)BI為何難做好？

看帆軟如何踩準(zhǔn)企業(yè)需求

常有人疑惑，現(xiàn)在做工具的技術(shù)不算難，為什么好用的專業(yè)BI還是那么少？答案其實就在需求里——BI面對的是企業(yè)最復(fù)雜的應(yīng)用場景，難點不在技術(shù)本身，而在精準(zhǔn)承接“需求核心”。

這是一個系統(tǒng)工程，不是加個功能那么簡單，而是要重構(gòu)產(chǎn)品邏輯，得讓工具理解“業(yè)務(wù)因果”，而不只是算數(shù)字。更關(guān)鍵的是，不同行業(yè)業(yè)務(wù)邏輯天差地別，BI必須自帶“行業(yè)基因”，這種基因靠長期實踐沉淀，不是技術(shù)能憑空堆出來的。

比如金融行業(yè)重“合規(guī)與風(fēng)控”，BI需在嚴(yán)監(jiān)管下支撐風(fēng)險研判；制造業(yè)聚焦效率與質(zhì)量，BI要能下鉆產(chǎn)線工藝、定位具體問題；零售業(yè)以“用戶與營收”為核心，BI需整合銷量、庫存數(shù)據(jù)，分析周轉(zhuǎn)率與轉(zhuǎn)化效果，既要處理海量數(shù)據(jù)，還得理解空間與消費者行為。

行業(yè)特有的指標(biāo)定義、分析維度、數(shù)據(jù)鏈路，就是“Know-How壁壘”。輕量化工具搞不定，因為它沒有沉淀這些行業(yè)經(jīng)驗；新的BI廠商也很難快速追上，因為這需要服務(wù)幾千家企業(yè)才能攢出來的家底。

聊完BI的“難”，再看帆軟的成長路徑，其實能找到破局的答案：它的經(jīng)驗是讓產(chǎn)品邏輯始終踩著中國企業(yè)數(shù)字化需求的鼓點——企業(yè)缺什么，它就補什么；需求變什么，它就跟什么。

這種“需求演進(jìn)到哪，產(chǎn)品就迭代到哪”的同頻共振，是其能持續(xù)解決問題的核心。

具體來看，在數(shù)字化啟蒙期，核心痛點是將數(shù)據(jù)“可視化”，而帆軟的核心產(chǎn)品FineReport 解決的正是工具有無的問題，讓企業(yè)先實現(xiàn)數(shù)據(jù)能看、能查、能存檔的基礎(chǔ)目標(biāo)。這是數(shù)字化的第一步，也是所有后續(xù)價值的起點。

緊接著，隨著業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)意識覺醒，需求井噴，核心痛點變?yōu)榭s短從“提問”到“得到答案”的路徑。以FineBI為核心，帆軟推動自助分析，讓業(yè)務(wù)人員自主探索數(shù)據(jù)，縮減中間環(huán)節(jié)，此時BI已進(jìn)化為數(shù)據(jù)快速流轉(zhuǎn)通道，帆軟產(chǎn)品也從孤立工具，升級為“數(shù)據(jù)整合→數(shù)據(jù)分析→業(yè)務(wù)應(yīng)用→改進(jìn)優(yōu)化”的完整鏈路，徹底打通用數(shù)效率堵點。

到了第三個階段，企業(yè)需求又上了一個臺階：數(shù)據(jù)不僅要用得高效，更要適配場景化滲透，對接戰(zhàn)略。老板如何將“健康增長”拆為可執(zhí)行指標(biāo)？中層如何靠數(shù)據(jù)找精細(xì)化運營優(yōu)化點？一線如何用數(shù)據(jù)判斷服務(wù)質(zhì)量？此時BI從“效率工具”升級為“戰(zhàn)略組件”，核心要回答“數(shù)據(jù)價值如何支撐增長”。

這次升級的帆軟FineBI7.0，同樣是對“戰(zhàn)略化”需求的回應(yīng)。

當(dāng)企業(yè)數(shù)據(jù)量暴增、需求深化，分散且口徑不一的分析反而成了內(nèi)耗根源。帆軟精準(zhǔn)洞察兩大痛點：指標(biāo)體系混亂不規(guī)范，導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法支撐決策；數(shù)據(jù)分析技術(shù)門檻高，限制業(yè)務(wù)人員用數(shù)，數(shù)據(jù)價值難釋放。其解法是從“報表驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“指標(biāo)與AI驅(qū)動”——通過指標(biāo)平臺統(tǒng)一企業(yè)數(shù)據(jù)語言，夯實戰(zhàn)略決策基礎(chǔ)；通過AI降低數(shù)據(jù)消費門檻，實現(xiàn)數(shù)據(jù)能力全員賦能。

看到這里難免會問：二十年來數(shù)字化需求變了又變，為什么帆軟總能跟上？其內(nèi)核在于一種極為務(wù)實的產(chǎn)品哲學(xué)：從業(yè)務(wù)邏輯推演產(chǎn)品方向——技術(shù)是服務(wù)業(yè)務(wù)的手段。

一方面，相比追逐熱門技術(shù)概念，它更愿意深入行業(yè)挖掘痛點。例如，發(fā)現(xiàn)企業(yè)因為指標(biāo)口徑不一而在會議上爭吵，于是有了“指標(biāo)平臺”的治理思路；看到業(yè)務(wù)人員被數(shù)據(jù)淹沒卻沒洞察，便堅定AI必須基于可信指標(biāo)才能發(fā)揮價值的理念。

另一方面，其技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力源于“解決業(yè)務(wù)問題”的初心：技術(shù)不是“秀肌肉”，而是讓數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的必要手段，最終目標(biāo)是讓員工用最自然的語言，消費已治理好的高可信度指標(biāo)數(shù)據(jù)。

從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去，這不僅是帆軟的經(jīng)驗，也是所有企服軟件能夠持續(xù)創(chuàng)造價值的原因所在。

02

從決策變革到組織激活

帆軟數(shù)字化的“自我修行”

縱觀帆軟近二十年的從無到有，外界會將這家公司的成長視作中國BI行業(yè)的投射——它不僅用FineReport、FineBI等產(chǎn)品的迭代，完整復(fù)刻了中國BI從“報表工具”到“自助分析”再到“數(shù)智戰(zhàn)略組件”的躍遷。

但事實上，比產(chǎn)品更能投射行業(yè)發(fā)展的，是帆軟自身的管理，它沒有將“數(shù)字化”局限為產(chǎn)品功能，而是將其內(nèi)化為企業(yè)管理的底層邏輯，回答了“數(shù)字化到底該如何落地”的核心命題。

對于帆軟來說，2019年是個關(guān)鍵節(jié)點。彼時帆軟員工超千人，傳統(tǒng)“人治+經(jīng)驗”的管理模式已難以為繼：管理層判斷市場機會靠“直覺+文字描述”，制定銷售目標(biāo)憑“往年增速拍腦袋”；各部門數(shù)據(jù)自說自話，財務(wù)與銷售統(tǒng)計的“營收”因口徑不同相差百萬，決策時常陷入爭論。

這正是多數(shù)企業(yè)數(shù)字化初期的典型困境——數(shù)據(jù)散落，決策無據(jù)。

帆軟的破局方式，正是將傳遞給客戶的“數(shù)據(jù)決策理念”反向植入管理核心：先理順業(yè)務(wù)，再抓數(shù)據(jù)質(zhì)量，最后推動人的思維轉(zhuǎn)變。

CEO陳炎帶著團隊學(xué)華為，請顧問陪跑，把財務(wù)、人事等中后臺打造成數(shù)據(jù)驅(qū)動的支撐中心——財務(wù)不再只做賬本，而是輸出可分析的經(jīng)營報表，管理層能從數(shù)據(jù)里挖細(xì)分行業(yè)機會、海外市場潛力；人事用數(shù)據(jù)追蹤員工成長，IT用數(shù)據(jù)優(yōu)化系統(tǒng)效率。

這種決策模式的轉(zhuǎn)型直接帶來了經(jīng)營實效。2022年，帆軟營收增長18%卻面臨年終獎發(fā)放壓力，通過數(shù)據(jù)復(fù)盤發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營浪費嚴(yán)重”；2023年針對性調(diào)整后，營收增幅雖降至8%，但基于數(shù)據(jù)管理對利潤率的優(yōu)化，部分團隊的年終獎甚至多到不敢發(fā)。

正如陳炎所言，這種“語文+數(shù)學(xué)結(jié)合”的決策方式，讓企業(yè)在規(guī)模擴張中始終保持方向清晰，而這正是帆軟后來向3.6萬客戶輸出的核心經(jīng)驗。

數(shù)字化落地的另一個核心障礙并不是技術(shù)，而是人的思維與動力。

帆軟深諳此道，并在管理中構(gòu)建了“利益綁定+文化賦能”的雙輪驅(qū)動體系，讓員工從“被動用數(shù)據(jù)”變?yōu)椤爸鲃觿?chuàng)價值”，這也構(gòu)成了其組織管理最特立獨行的一面。

帆軟不上市、不融資，在利益分配上，跳出資本優(yōu)先的行業(yè)慣例，建立以勞動價值為核心的共享機制。創(chuàng)始團隊主動限制收入，在行業(yè)裁員潮中堅持全員加薪，營收增長不及預(yù)期時，陳炎自掏腰包補足獎金池，確保員工收入不受影響。

很多人難以理解這種“員工利益優(yōu)先”的導(dǎo)向，配合“全公司財報公開”的透明機制，如何與“企業(yè)數(shù)字化進(jìn)展”產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。

越透明的管理，越消解組織內(nèi)耗，為數(shù)字化落地提供土壤，為數(shù)據(jù)在組織內(nèi)自由流動掃清了障礙。久而久之，這種“用數(shù)據(jù)說話”下的文化氛圍，讓員工不會因“數(shù)據(jù)否定經(jīng)驗”而抵觸，反而會主動用數(shù)據(jù)佐證觀點；部門間的協(xié)作矛盾，也能通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)快速化解。

正如企業(yè)間流傳的說法：數(shù)據(jù)之所以能打通，首先是人心能打通。用決策數(shù)字化解決方向問題，用組織數(shù)字化解決動力問題，用實踐閉環(huán)解決能力問題，最終證明：數(shù)字化并不僅是一套系統(tǒng)或一個工具，而是一種貫穿決策、組織、執(zhí)行的管理思維。

03

讓BI變?yōu)楹脩?zhàn)略的前提

一切的商業(yè)成功，最終都源于清晰的戰(zhàn)略。

站在管理者的角度來看，如果只將BI視為一個IT部門采購的“工具”，它將停留在成本中心的位置，但如果將BI視為戰(zhàn)略組件，BI才能真正成為驅(qū)動增長的引擎。

那么，回到最開始的問題：在智能化浪潮中，企業(yè)如何運用BI并讓其實現(xiàn)“工具-路徑-戰(zhàn)略”的跨越？這要求我們回答三個關(guān)鍵話題——如何把零散的數(shù)據(jù)從“資源”變成“資本”？如何讓人和AI形成真正合力？如何讓BI跟上戰(zhàn)略迭代的節(jié)奏而非“一次性項目”？

許多企業(yè)投入巨資構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺，數(shù)據(jù)成了堆積如山的“資源”，卻無法衡量投資回報。從戰(zhàn)略視角來看，破局點就是要建立“數(shù)據(jù)資產(chǎn)運營”思維，這樣一來，BI系統(tǒng)中的指標(biāo)作為數(shù)據(jù)資本的核心單元，企業(yè)像管理產(chǎn)品一樣，追蹤關(guān)鍵指標(biāo)的使用頻率、業(yè)務(wù)影響，讓數(shù)據(jù)價值可衡量、可運營。

其次，智能化趨勢下，數(shù)字化升級的關(guān)鍵也不是“AI包辦一切”，很多企業(yè)試過讓AI直接出結(jié)論，結(jié)果要么“數(shù)據(jù)對但邏輯錯”，要么“線索全但抓不住重點”。

真正的協(xié)同，是人機各干擅長的事：AI負(fù)責(zé)快速執(zhí)行查詢、處理數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)潛在異常；人負(fù)責(zé)定義問題、解讀結(jié)果、制定行動方案。就拿帆軟FineChatBI來說，它所踐行的就是不做黑盒式AI生成，而是基于FineBI基座，能追溯到原始數(shù)據(jù)。

最后，許多企業(yè)的BI項目落不了地，根源是“用做項目的思路搞戰(zhàn)略工具”。試想，一個投入巨大的BI項目在驗收時獲得好評，但一年后業(yè)務(wù)模式已變，原有看板和指標(biāo)卻無人更新，系統(tǒng)迅速貶值，最終被棄用。

也就意味著，戰(zhàn)略是動態(tài)的，BI得跟著戰(zhàn)略走，這就需要從“一次性項目交付”轉(zhuǎn)向“持續(xù)運營迭代”，將BI系統(tǒng)的維護(hù)和迭代作為一項持續(xù)的業(yè)務(wù)來運作。

中國BI行業(yè)不缺“會做工具的廠商”，缺的是“懂企業(yè)到底怎么用工具”的伙伴。帆軟的獨特之處，在于它既是BI產(chǎn)品的供給者，也是企業(yè)數(shù)字化的實踐者。它的成長路徑，回答了中國BI行業(yè)的兩個核心問題：

一是BI產(chǎn)品該往哪走？要跟著企業(yè)從“看數(shù)據(jù)”到“用數(shù)據(jù)”再到“戰(zhàn)略落地”的需求走，不能脫離業(yè)務(wù)談技術(shù)；二是數(shù)字化該怎么落地？要先從自己的管理做起，理順業(yè)務(wù)、抓準(zhǔn)數(shù)據(jù)、轉(zhuǎn)變思維，不能只靠買工具“裝樣子”。

當(dāng)外界把帆軟視作中國BI發(fā)展的投射時，本質(zhì)是看到了一種可能性：中國BI不用跟著海外路徑走，也能做出既符合中國企業(yè)管理邏輯，又能支撐業(yè)務(wù)增長的產(chǎn)品；國內(nèi)企業(yè)的數(shù)字化，也不只用靠砸錢”，而是可以像帆軟這樣，從管理實踐出發(fā)，用數(shù)據(jù)解決真問題。

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