強(qiáng)勢(shì)的背后是憂(yōu)慮。

宗馥莉有兩個(gè)特征需要注意，一是她十來(lái)歲就去了美國(guó)，基本是“放養(yǎng)式”成長(zhǎng)，所以她跟父母的親密度不像普通人那么高。

二是她有部分美式思維，就是忠誠(chéng)于自己的利益，多少有些我行我素，“做自己”的內(nèi)涵就是如此。

因此，無(wú)論是家庭內(nèi)部的關(guān)系、感情，還是員工或股東的壓力，在她看來(lái)都是羈絆，都是需要解決的問(wèn)題。

每個(gè)人都有自己的弱點(diǎn)和局限性，宗馥莉也一樣。

為宗馥莉說(shuō)句公道話(huà)：她只是做了很多人都會(huì)做的事！

捫心自問(wèn)，如果換成你處于宗馥莉的位置，你想不想把娃哈哈變成自己說(shuō)了算的企業(yè)？誰(shuí)當(dāng)老板誰(shuí)都想掌握主動(dòng)權(quán)。

而且這件事應(yīng)該跟宗慶后有關(guān)系，他在世的時(shí)候就主導(dǎo)了對(duì)持股員工的股權(quán)回購(gòu)，這明顯就是未雨綢繆，他選擇宗馥莉?yàn)榻影嗳?，恐怕也是覺(jué)得宗馥莉性格頑強(qiáng)，有可能達(dá)成他的心愿。

以宗慶后的老辣，不可能不曉得女兒的弱點(diǎn)，宗馥莉不像他熟諳人情世故，可以駕馭各種復(fù)雜的關(guān)系，宗馥莉甚至社交都很少，她更習(xí)慣的是按照法律和制度來(lái)與人打交道。

所以宗馥莉要接班成功，就需要有自己的地盤(pán)，唯有如此才可以放開(kāi)手腳去做事。

不然的話(huà)，內(nèi)部的博弈就會(huì)拖垮她。

宗馥莉與杜建英一方的矛盾，很難轉(zhuǎn)圜。

可以說(shuō)是勢(shì)不兩立。宗馥莉從回國(guó)后進(jìn)入娃哈哈公司開(kāi)始，就不想讓自己“同父異母的弟弟妹妹”進(jìn)入自己的勢(shì)力范圍，杜建英是娃哈哈創(chuàng)業(yè)時(shí)期的元老，因?yàn)樽陴ダ虻膹?qiáng)勢(shì)，她也不得不邊緣化。

不是怕了宗馥莉，而是宗慶后的威信無(wú)人挑戰(zhàn)。

但當(dāng)宗慶后去世后，娃哈哈其實(shí)就失去了主心骨，宗馥莉的基本盤(pán)在宏勝飲料集團(tuán)，而娃哈哈的老員工、員工股東等的利益需要代言人，這個(gè)人不是宗馥莉，當(dāng)然宗馥莉也不想，按照宗馥莉的意思，她不想把企業(yè)變成庇護(hù)所，她要的是優(yōu)勝劣汰。

所以宗馥莉注定站在了娃哈哈老員工的對(duì)立面，過(guò)去被收購(gòu)股權(quán)的員工現(xiàn)在發(fā)起訴訟，也是因?yàn)樽约旱睦媸軗p，按照宗馥莉的做法，他們以后的分紅還有沒(méi)有都難說(shuō)了。

這也是宗馥莉飽受詬病的地方，她更多是考慮自己的利益，卻忽視了娃哈哈老員工的利益。

隱患要扼殺在萌芽之中。

宗馥莉的優(yōu)勢(shì)不在于她的能力，而在于她是宗慶后最大的孩子，她有年齡優(yōu)勢(shì)，她從美國(guó)回來(lái)后就目標(biāo)明確，她沒(méi)有自己去創(chuàng)業(yè)“證明自己”，她就是不想父親的遺產(chǎn)被別人拿走。

一步先，步步先。宗慶后的子女中只有宗馥莉成長(zhǎng)起來(lái)了，否則按照宗家的意愿，偌大的商業(yè)帝國(guó)怎么也應(yīng)該是男孩子來(lái)執(zhí)掌才對(duì)。

如果宗慶后有足夠多的時(shí)間，他恐怕會(huì)把兒子培養(yǎng)起來(lái)，那娃哈哈就不至于都留給宗馥莉。

那樣的話(huà)，宏勝飲料集團(tuán)就是宗馥莉的“獨(dú)立王國(guó)”。所以宗馥莉大概是有危機(jī)感的，宗慶后這么多年“一夫一妻一女兒”的人設(shè)背后，何嘗不是一種心機(jī)？

既然跟其他繼承人無(wú)法共處，那關(guān)停他們?nèi)温毜墓S和公司是必然的，不能等到他們成長(zhǎng)起來(lái)以后再跟自己爭(zhēng)斗的機(jī)會(huì)和籌碼。

畢竟對(duì)方“人多勢(shì)眾”，而宗馥莉背后有誰(shuí)呢？再過(guò)幾十年，宗馥莉持有的股份又會(huì)是誰(shuí)的？從家族爭(zhēng)奪來(lái)說(shuō)，宗馥莉的做法就是徹底斷了對(duì)方的念想。

“娃小宗”替代“娃哈哈”的概率很小。

娃哈哈是一個(gè)數(shù)十年打造的國(guó)民品牌，品牌是需要滋養(yǎng)、成長(zhǎng)的，迄今為止，宗馥莉貌似沒(méi)有在這方面有什么努力。

或許她只想要其資產(chǎn)，卻不想要為娃哈哈員工、股東負(fù)責(zé)的“包袱”，所以宗馥莉的支持者很少。

“經(jīng)營(yíng)企業(yè)最重要的是要保持一件事情有價(jià)值地持續(xù)地做下去，如果把目光放到未來(lái)三年，同臺(tái)競(jìng)技的人有很多；但如果把目光放到未來(lái)十年、二十年，那么競(jìng)爭(zhēng)者就所剩不多。視野越長(zhǎng)遠(yuǎn)，步伐越堅(jiān)定。”

宗馥莉說(shuō)自己是長(zhǎng)期主義者，但長(zhǎng)期離不開(kāi)短期的成功，如果她不能克服眼前的困難，那長(zhǎng)期就成了奢談。如果無(wú)法使用“娃哈哈”商標(biāo)，那新品牌“娃小宗”很難成功，這本質(zhì)上還是一種對(duì)老品牌的“掏空”。想一想，如果失去娃哈哈這個(gè)金字招牌，宏勝飲料集團(tuán)又如何年入幾百億呢？

現(xiàn)在早已過(guò)了賣(mài)方市場(chǎng)的時(shí)代，一個(gè)新品牌從無(wú)到有的機(jī)會(huì)是有，但“娃小宗”這個(gè)名字從一開(kāi)始就讓人質(zhì)疑，宗馥莉過(guò)去也想打造新品牌，在這點(diǎn)上她還沒(méi)有證明過(guò)自己。而且這也是對(duì)父親遺愿的一種“背叛”，畢竟娃哈哈是宗慶后的心血所系。

王健林當(dāng)年曾批評(píng)兒子“對(duì)中國(guó)的人情世故、社會(huì)復(fù)雜程度缺乏深刻認(rèn)識(shí)”，同樣是從海外回來(lái)的宗馥莉，恐怕也有這樣的問(wèn)題。從自己的利益和喜好出發(fā)，她做了跟很多人一樣的事，但要成為一個(gè)企業(yè)家，她就不能只顧著自己的利益，在利益這點(diǎn)上無(wú)法服眾，就很難長(zhǎng)期主義。最大的利己是利他，娃哈哈那么多員工未必就是包袱，他們?yōu)槠髽I(yè)的成功貢獻(xiàn)過(guò)力量，他們應(yīng)該被善待。

宗馥莉要想走出困局，還是要團(tuán)結(jié)更多的人才行。