真正的競爭對手不是同行業(yè)其他公司，而是不斷變化的顧客需求。

人類學(xué)家項飚曾提出“附近性”的概念，指不同立場與背景的人們在生活常態(tài)下，平凡相遇的生活空間。曾幾何時，超市、便利店不僅是經(jīng)營買賣的場所，更是大眾日常生活“附近性”的錨點。

但你有多久沒逛過超市了？又或者說，沒有像從前那樣頻繁去超市購物了？相信，答案不在少數(shù)。

這一方面是線上重構(gòu)了大眾的生活方式和購物習(xí)慣；另一方面是，線下商品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏新意。就連胖東來創(chuàng)始人也都曾公開批評稱，不是市場不好，而是從業(yè)者沒有認(rèn)真對待職業(yè)，超市行業(yè)幾乎都在賣垃圾商品。

所以，一個事實就是，近些年，在線上的持續(xù)重?fù)粝?，中國線下零售業(yè)面臨客源被電商分流，傳統(tǒng)實體商超依賴入場費、扣點的盈利模式也逐步瓦解；以即時零售、量販零食店等為代表的新興業(yè)態(tài)，更帶來了顛覆性沖擊，行業(yè)價格戰(zhàn)也趨向高頻化、公開化；一些曾經(jīng)輝煌的頭部零售企業(yè)，既缺乏大型綜合體的規(guī)模效應(yīng)，又缺少小型業(yè)態(tài)的靈活性，尷尬地處于中間地帶，逐步被消費者忽視，最終單店盈利能力下滑，導(dǎo)致經(jīng)營困境。

不過在唱衰聲中，中國實體零售并未被動停滯，通過學(xué)習(xí)胖東來開始“調(diào)改”、嘗試折扣化新業(yè)態(tài)、打通全渠道等舉措，重塑供應(yīng)鏈、優(yōu)化商品種類、改造購物環(huán)境，只是整個行業(yè)的復(fù)蘇仍需時日。

為何客戶體驗價值變得日益重要？令顧客滿意的體驗價值究竟是什么樣的？怎樣才能提供令顧客滿意的體驗？“價格低”到底算不算價值？如何讓消費者重回線下？自有品牌商品應(yīng)該是什么樣子的等現(xiàn)實問題，也在持續(xù)拷問著每個中國零售人。

出版于2024年1月的《待客之道：7-Eleven如何把客戶體驗做到極致》這本書中，圍繞持續(xù)變化中的消費環(huán)境，日本7-Eleven創(chuàng)始人兼CEO鈴木敏文，結(jié)合自身60年來的經(jīng)營管理經(jīng)驗，講述了如何以客戶體驗為軸心，將品牌設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、貨品選購、店面布置、廣告營銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，為消費者打造更加舒適的購買體驗。

攝影：吳瑩

在生活條件日益富裕的當(dāng)下，在他看來，顧客只有認(rèn)可了商品或服務(wù)的“質(zhì)”的價值，才會選擇購買。也就是說，商品的功能、性能等可估量的物質(zhì)層面價值，必須達(dá)到卓越水平，這是顧客購買的必要條件。

更為重要的是，顧客希望通過購買并使用商品或服務(wù)，獲得共鳴、喜悅、興奮感、安心感、信任感等心理與情感層面的價值。換句話說，除了高質(zhì)量的商品或服務(wù)，顧客也逐漸開始追求高質(zhì)量的體驗。

在商品質(zhì)量普遍提升的情況下，顧客追求的是吃到自己喜歡的食物時的喜悅、嘗試小眾的食物的興奮感。只有為顧客提供這種有意義、有價值的體驗，商品才能成功售出。若消費者覺得沒有價值，即使東西便宜也不會買，因為他們不只關(guān)注價格高低，還重視價格和價值的平衡。

這便意味著賣方的“銷售能力”面臨著巨大的考驗。所謂“銷售能力”，可以理解為讓顧客感受到購物體驗本身價值的能力，也就是讓顧客覺得“買了真好”的能力。

他亦在書中指出，真正的競爭對手不是同行業(yè)其他公司，而是不斷變化的顧客需求。因此，對零售業(yè)而言，要揣摩顧客心理，預(yù)測其行為，推測其希望獲得的體驗，再提出假設(shè)，進而挖掘顧客的潛在需求。

這本書遠(yuǎn)不只是便利店行業(yè)的經(jīng)營手冊，更是一本關(guān)于商業(yè)本質(zhì)和用戶洞察的通用指南。對于身處變革漩渦的中國零售業(yè)，乃至需求愈發(fā)挑剔、瞬息萬變的整個消費行業(yè)，其價值已遠(yuǎn)超“方法論”本身，更在于提供一種思維轉(zhuǎn)型的路徑與戰(zhàn)略定力。

通過“物”，提供讓顧客滿意的“事”

長久以來，日本便利店行業(yè)流傳著這樣一句話：只有兩家便利店企業(yè)，7-Eleven便利店和其他便利店。

在書中，鈴木敏文公布了一組2022年2月的數(shù)據(jù)：日本7-Eleven連鎖店的所有門店當(dāng)中，單店的日均銷售額為64.6萬日元（約30825元人民幣），而羅森（LAWSON）為49.8萬日元、全家（Family Mart）為51.1萬日元。相比之下，有14萬～15萬日元的差距。

同樣都是便利店，為何7-Eleven能夠和其他連鎖店的日均銷售額拉開如此大的差距呢？

鈴木敏文認(rèn)為，這種差距就在于，711能做到從“物”的消費到“事”的消費?！拔覀儾皇菃渭兊劁N售‘物’，而是通過‘物’，提供讓顧客滿意的‘事’?！?/strong>

他指出，所謂“事”是指一種相關(guān)性，即對于顧客來說，“物”（商品）在當(dāng)時那個場合下所具備的意義。商品本來就具備“物”的價值和“事”的價值。所謂“物”的價值，是指“物”本身具備的價值，與“人”（買方）是否在場無關(guān)。拿服裝舉例的話，就是指設(shè)計、顏色、花紋、質(zhì)地、結(jié)實程度以及保暖等功能、性能方面的客觀價值。

所謂“事”的價值，是指買方在當(dāng)時那個場合對自己和“物”的相關(guān)性感受到的主觀價值，它存在于“物”和“人”之間。同樣拿服裝舉例，如果你看過、試穿過都沒有任何感受的話，這件衣服就不會與你產(chǎn)生任何相關(guān)性。但是，如果你在那件衣服上發(fā)現(xiàn)讓你產(chǎn)生共鳴的東西，或者試穿時會感到興奮、購買后能得到滿足感的話，這件衣服就會與你產(chǎn)生相關(guān)性。

簡言之，“物”的價值是產(chǎn)品物質(zhì)層面的、可估量的價值，而“事”的價值是消費者心理層面和情感層面的價值。

7-Eleven的日均銷售額能與其他連鎖店拉開如此大差距的原因之一，就是7-Eleven一直在通過“假設(shè)和驗證”對單品進行全面管理，使顧客不僅在“物”的層面獲得了優(yōu)質(zhì)商品，還在“事”的層面獲得了滿意的體驗價值。

7-Eleven的門店，每天上午都會為第二天的進貨下訂單，此時就會對第二天的暢銷商品進行假設(shè)。首先，根據(jù)第二天的氣象條件、活動安排等已知信息，揣摩顧客的心理。然后，以該心理為依據(jù)，對每個單品中第二天的暢銷商品進行假設(shè)，下訂單。最后，用POS（銷售時的信息管理）數(shù)據(jù)驗證銷售結(jié)果，并應(yīng)用于下一次假設(shè)。每天重復(fù)這個循環(huán)，就是單品管理。

而如何“假設(shè)和驗證”，鈴木敏文則講了“海邊的便利店與梅干飯團”的故事。假設(shè)在海邊店的釣魚旺季，隔天是周末，且是大晴天，店員則預(yù)計第二天一早就會有釣魚愛好者來店里購買午餐。中午氣溫會升高，釣魚人需要長久保存的耐放食物，“既然如此，梅干飯團應(yīng)該會暢銷吧？”這樣假設(shè)之后，門店就要比平時多采購一些梅干飯團。

當(dāng)釣魚人進店購物午餐時，會看到貨架上擺著大量梅干飯團，廣告上寫著釣魚和梅干飯團是絕配，他們就會發(fā)現(xiàn)自己原本沒有意識到的需求，一個接一個地買走飯團。到了中午，他們會對梅干飯團這個“物”（商品）的味道感到滿意，與此同時，在烈日下也能放心地吃飯團，這件“事”（體驗）會讓他們感受到價值和滿足。

于是，他們會認(rèn)為“那家便利店很懂釣魚人的心思”。一次精準(zhǔn)假設(shè)，換來好評與復(fù)購，忠誠度變現(xiàn)。

鈴木敏文強調(diào)，不能單純地銷售“物”，而是要通過該“物”看到顧客追求的“事”，預(yù)測其行為，并推測其希望獲得的體驗，這種假設(shè)會比以往更加重要。

而在假設(shè)之前，必須揣摩顧客的心理，必須從心理學(xué)角度，而不是從經(jīng)濟學(xué)角度來思考現(xiàn)代的消費社會”，堅持貫徹心理學(xué)經(jīng)營，重視顧客的心理。

現(xiàn)代的消費者普遍都有規(guī)避損失的心理。不過，他們并不是不愿消費，如果有正當(dāng)?shù)睦碛?，他們就愿意買東西。也就是說，現(xiàn)代的消費者都在尋求“讓消費正當(dāng)化的理由”。

日本評論家牛窪惠曾提出“張弛有度的消費”這個概念，即“把錢花在自己重視的事情上，在其他方面盡量節(jié)省開支”。在鈴木敏文看來，這正是消費者在尋求能夠讓自己接受購買行為的理由，即“選擇的合理性”——如果你要問顧客想買的是什么，那么答案就是產(chǎn)品的價值。

比如，面對一些品質(zhì)卓越，但價格偏高的產(chǎn)品，顧客心想“因為今天是周末”“這是對自己努力了一周的獎勵”，認(rèn)為產(chǎn)品擁有值得購買的價值，從而尋求讓自己接受購買行為的理由，將消費行為正當(dāng)化。他們并非單純地購買“物”（商品）本身，而是為了調(diào)劑生活，作為周末給自己的獎勵，在購買好產(chǎn)品這件“事”（體驗）上感到了價值，從而開始享受張弛有度的消費和自我獎勵性消費。

也許這意味著，消費行為不再是單純地購買“物”本身，還開始具有娛樂活動的性質(zhì)。當(dāng)顧客有了“讓自己接受購買行為的理由”和“讓消費行為正當(dāng)化的理由”時，購買體驗就會給他們帶來價值，消費行為就會產(chǎn)生意義，并且?guī)狭藠蕵坊顒拥男再|(zhì)。

顧客不是把錢花在“物”上，而是把錢用在自己想體驗的“事”（活動）上。張弛有度的消費和自我獎勵性消費象征著從購“物”時代步入了購“事”時代，與此同時，只宣傳“物”的價值的時代結(jié)束了，發(fā)掘“事”的價值已成為開辟市場的條件。

自有商品要有合適的價格和更高的品質(zhì)

關(guān)于客戶的滿意度和企業(yè)收益之間的關(guān)系，美國的輿論調(diào)查公司蓋洛普(Gallup)咨詢公司做調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“情緒層面上滿意”的客戶才會對企業(yè)的銷售額做出貢獻。

客戶體驗價值，正是一種“情緒層面上的滿意”。用當(dāng)下中國社交媒體上較為流行的一句話來形容：給用戶提供情緒價值。

為什么在產(chǎn)品功能之外，情緒價值越來越重要了？鈴木敏文打了這樣一個比方：一個吃飽的人，坐在飯桌前，只會選擇自己喜歡的食物以及不常見的食物。當(dāng)前社會物資過剩，消費者就是“飽腹”的人，在商品質(zhì)量普遍提升的情況下，他們追求的是吃到自己喜歡的東西時的喜悅、嘗試不常見食物的興奮感。只有給他們提供這種有意義、有價值的體驗，東西才能賣出去。

當(dāng)然，低價格也是商品的一種價值，但是在物資過剩、消費飽和的現(xiàn)代日本，人們潛意識中“看到有人買了某個東西，自己也想買”的意識逐步變得淡薄，即使東西便宜，如果覺得沒有價值，消費者也不會買。

鈴木敏文斷定，消費者不會只因為價格便宜就決定購買?，F(xiàn)在的消費者不只關(guān)注價格高低，而是重視價格和價值的平衡。原因之一是他們對商品價格本身的信任度在降低。

他以日本社會舉例，當(dāng)市場上到處都在打折、降價時，消費者對減價的感覺也麻木了，看到“打八折”的廣告時，甚至?xí)岩伞娴氖谴虬苏蹎?？不會是先提價再打折吧？正因為如此，“公平價格”在當(dāng)今的日本變得越來越重要。因此，零售也不能只靠低價營銷，還要讓顧客接受你的定價，讓他們覺得為了獲得這一價值，付出這個價格是合理的。

消費者擁有了購物智慧，銷售方也需要想方設(shè)法提升銷售技巧，當(dāng)雙方的智慧“達(dá)成一致”的時候，就會誕生在價格和價值兩方面都讓人滿意的商品。在鈴木敏文看來，柒和伊集團（7-Eleven便利店母公司）的自有品牌Seven Premium的熱銷就是代表案例。

通常來說，自有品牌商品是零售企業(yè)和制造商聯(lián)手打造，從策劃到銷售全程由自己公司的人負(fù)責(zé)，所以可以控制成本。零售企業(yè)自有品牌商品原有的定義是“比制造商品牌商品便宜的商品”。比起品質(zhì)來，人們更優(yōu)先看重它的低價格。

但鈴木敏文在柒和伊集團開發(fā)自有商品時，卻嚴(yán)令員工“不要優(yōu)先考慮低價，要徹底追求品質(zhì)”，而且“要以合適的價格提供超越制造商品牌商品的品質(zhì)”，于是誕生了史無前例的自有品牌商品。通過追求高級感，Seven Premium顛覆了自有品牌商品原有的概念，進而打破了零售行業(yè)原有的概念。

此外，Seven Premium還在包裝上標(biāo)明了制造商的名稱，鈴木敏文解釋道，Seven Premium通過和大企業(yè)或一流制造商聯(lián)手開發(fā)，在商品本身的品質(zhì)方面，達(dá)到了超越制造商品牌商品的水平，而通過標(biāo)明制造商名稱，為顧客提供了對品質(zhì)的安心感和信任感。

回到前文提到的“事與物”的概念，如果按照原有的常識，開發(fā)自有品牌商品的時候優(yōu)先低價的話，就會和其他自有品牌商品之間在價格這一“物”的價值方面形成過度競爭，結(jié)果應(yīng)該會截然不同。

關(guān)于自有品牌Seven Premium的開發(fā)，鈴木敏文還講了這樣一個故事。當(dāng)時，7-Eleven邀請優(yōu)衣庫創(chuàng)意總監(jiān)佐藤來協(xié)助策劃，期間，佐藤先生試吃7-Eleven的便當(dāng)時說：“這個便當(dāng)是哪家店送來的外賣？”這一疑問使鈴木敏文意識到，7-Eleven并沒有將自有產(chǎn)品的價值傳遞給顧客。

他反思道，團隊過去只是將每個商品作為“個體”來思考，店里的各類便當(dāng)沒有“屬于7-Eleven的便當(dāng)”的“整體”感覺?；蛘哒f，大家自以為是有整體感的，但是，便當(dāng)盒上并沒有印商標(biāo)，包裝也都不一樣，Seven Premium的商標(biāo)也不統(tǒng)一。結(jié)果一切都是零散的，Seven Premium的品牌形象也沒有傳遞給顧客。

于是，在之后的幾年，7-Eleven首先統(tǒng)一了原來五花八門的商標(biāo)和包裝設(shè)計，然后花了一年時間推進品牌打造企劃，在整個賣場重新構(gòu)建品牌形象，讓顧客重新認(rèn)識品牌。雖然每個商品都不一樣，但是通過統(tǒng)一的商標(biāo)和設(shè)計，顧客也能感受到那些商品背后的關(guān)聯(lián)和脈絡(luò)。在更新設(shè)計的當(dāng)年，原有店鋪銷售額的增長率約為7%，大大超過了上一年約2%的增長率。

Seven Premium的商品現(xiàn)在大約有3500種，每一種商品的包裝都是按照佐藤設(shè)定的“設(shè)計原則”制作而成。而設(shè)計的基本原則是“整理應(yīng)該傳遞的價值，提煉其本質(zhì)，將其轉(zhuǎn)換為任何人看一眼都能理解的視覺語言或符號，并廣泛傳播”。

站在顧客的立場上思考問題

中國零售業(yè)近年來確實做出了許多以顧客為中心的轉(zhuǎn)變，核心是從過去的“經(jīng)營商品”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營人”，在重視客戶體驗的經(jīng)營方式中，鈴木敏文則認(rèn)為，潛在需求的答案永遠(yuǎn)來自顧客，但不應(yīng)是“為顧客著想”，而是必須“站在顧客的立場上”思考問題。

二者有什么區(qū)別？鈴木敏文舉了一個例子，在跳槽去伊藤洋華堂之前，他在前公司負(fù)責(zé)《新書速遞》的改版工作。

改版前的《新書速遞》的編輯方針是“給那些愛讀書的人盡可能地多登載一些新書目錄”。鈴木敏文則認(rèn)為“經(jīng)常買書的人也并非只需要讀書本身。越是愛讀書的人，越想要歇口氣放松一下”，于是決定減少新書目錄的數(shù)量，增加略微輕松的讀物，將開本換成便攜的B6規(guī)格（僅為原來的一半大?。?，不再免費發(fā)放，而是以每冊20日元的價格銷售。改版企劃獲得了好評，發(fā)行數(shù)量從5000冊增長到了13萬冊，竟然成功增長了20倍以上。

但初期，改革方案卻遭到了以出版專家自居的上司們的反對，他們說：“根據(jù)我們專業(yè)人士多年的經(jīng)驗來看，不可能那么容易賣出去。”

“這件事很好地體現(xiàn)了‘為顧客著想’和‘站在顧客的立場上’的區(qū)別，”鈴木敏文說。上司們認(rèn)為多登載一些新書目錄是“為顧客著想”。但這種想法本質(zhì)上還是他們出于自己的立場——“盡量多賣一些書”，是在此基礎(chǔ)上的“為顧客考慮”。也就是說，說一千道一萬，他們歸根結(jié)底還是“站在賣方的立場上”考慮問題。也存在他們基于過去的經(jīng)驗對顧客想法的誤解和臆想。

相反，“站在顧客的立場上”考慮問題，則必須否定作為賣方的立場和過去的經(jīng)驗。

伊藤洋華堂以前有過這樣一個案例。該超市在年底銷售用于制作年夜飯的黑豆時，總是用大盒多裝一些，標(biāo)上相對便宜的價格進行銷售，可這種盒裝批量廉價銷售的情況始終不太理想。直到改為稱重銷售，銷售額立刻增長了好幾倍。

鈴木敏文認(rèn)為，批量廉價銷售的話會讓顧客覺得很劃算，在物資匱乏的賣方市場時代，這種思維確實符合顧客的需求。隨著日本老齡化加劇，平均每戶的人數(shù)在不斷減少，在現(xiàn)在的消費者看來，批量銷售等于“被逼多買”，這只不過是一種強加給顧客的服務(wù)，不僅與顧客的需求相距甚遠(yuǎn)，還成了一種負(fù)面的體驗價值。

與批量銷售相比，稱重銷售的價格按照物質(zhì)層面的、可估量的價值標(biāo)準(zhǔn)來衡量的話顯得偏貴。但是，顧客能夠按需購買，吃完不浪費，按照心理層面和情感層面的價值標(biāo)準(zhǔn)來衡量的話，稱重銷售更能夠讓顧客感到滿意。

若想“站在顧客的立場上”思考問題，應(yīng)該采用什么樣的思維方式呢？對于這一問題，鈴木敏文則認(rèn)為，銷售方必須一直扮演“顧客代理人”的角色，滿足顧客的購買愿望，而所謂“銷售能力”，就是能讓顧客覺得“買得值”的能力。

若一切從“站在顧客的立場上出發(fā)”，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)真正的競爭對手是不斷變化的顧客需求，絕非同行業(yè)的其他公司。

一些零售從業(yè)者將自己公司產(chǎn)品和其他公司進行比較時，認(rèn)為自己公司的商品在功能和性能方面能打90分，而其他公司的商品只有70分左右，從而得出自己公司更勝一籌。但鈴木敏文認(rèn)為，這只不過是站在賣方的角度從“物”的層面對價值所做的比較。

因為也許在顧客看來，兩者在心理層面和情感層面的價值沒有太大差距，都只有50分左右。即使你覺得自己公司的商品在物質(zhì)層面、可估量的價值方面超越了其他公司，如果不能讓顧客在心理層面和情感層面感到滿意，那就只是單純的自我滿足。

反過來，如果你覺得自己公司的商品不如其他公司，一心想要彌補差距，反而會陷入模仿別人的窘境。無論哪種情況都會失去顧客。

哪個公司的商品或服務(wù)更優(yōu)質(zhì)？是A公司好還是B公司好？這種比較是作為買方的顧客做的事，不是賣方該做的事。你如果能夠獲得顧客的支持，就能比其他公司在競爭上更處于優(yōu)勢地位。因此，企業(yè)真正的競爭對手是不斷變化的顧客需求。

我們處于競爭社會當(dāng)中時，難免會被相對價值吸引，容易產(chǎn)生與其他公司比較的念頭。但是，賣方最應(yīng)該優(yōu)先追求絕對價值，把讓顧客更加滿意作為自己“應(yīng)有的狀態(tài)”，并朝著這個目標(biāo)不斷前進。此時最重要的是杜絕妥協(xié)，不要接受“還算可以”“還過得去”的狀態(tài)。

如何創(chuàng)造出顧客追求的體驗價值？

在日語中，“河邊柳樹下的泥鰍”指偶然遇到的幸運。如果是在物資匱乏的時代，需求大于供給，將商機比作柳樹下的泥鰍的話，可以說柳樹下有兩三條泥鰍，所以看到別人在某棵柳樹下捉到了泥鰍，自己也想在那里捉，當(dāng)時是行得通的。

但正如制片人秋元康所說：“柳樹下也許有兩條泥鰍，但是第二條是小泥鰍?！扁從久粑囊舱J(rèn)為，不要在柳樹下捉第二條泥鰍，“第一條泥鰍”給消費者帶來的新鮮感才具有價值。

如何才能創(chuàng)造出“第一條泥鰍”所帶來的新價值呢？

首先要明確革新的分類，它包括兩種類型：一種是創(chuàng)造出迄今為止不存在的概念；另一種是給原有的概念賦予新的意義。在現(xiàn)實中，像前者那樣從無到有的案例很少，大多數(shù)情況是后者。即使是原有的概念，經(jīng)過前所未有的組合或聯(lián)系后，也會產(chǎn)生新的意義或價值。

而提出或提供前所未有的組合或聯(lián)系方案，則可以稱為“打破預(yù)定調(diào)和”。秋元康曾說：“零售業(yè)的根本魅力就在于，不斷提出打破預(yù)定調(diào)和的新方案，讓顧客帶著興奮和期待的心情想‘咦？這次又有什么新提案啊？’”

所謂“預(yù)定調(diào)和”，原本是一個哲學(xué)用語，意思是“世界之所以能夠維持秩序，是因為上天事先安排好了，讓一切保持協(xié)調(diào)”，在日本引申為“事物按照所有人預(yù)想的流程進展，結(jié)果也不出所料”的意思。

鈴木敏文引用了秋元康的“可可、黃油和袖珍書”的組合來解釋什么是“打破預(yù)定調(diào)和”。在歐洲，人們冬天喝可可的時候會放少量黃油，據(jù)說這樣會使得香味更加濃郁，更好喝。但是，在日本幾乎沒有人知道。于是，他提議說“在秋冬的漫漫長夜里，一邊品嘗熱的黃油可可，一邊看袖珍書吧”。很多人以前沒有見過這樣的組合，覺得這是一種新鮮的體驗。

這種提案的新鮮感也很重要——可可本身是很早以前就有的飲品，并不是什么新奇的東西。黃油和袖珍書也是如此。但是，將可可、黃油和袖珍書組合、聯(lián)系在一起后就產(chǎn)生了新的意義。換言之，將那些看似隨處可見的商品別出心裁地組合起來，令人眼前一亮，這就叫打破預(yù)定調(diào)和。

不過，他也強調(diào)，只為標(biāo)新立異而故弄玄虛的話，算不上打破預(yù)定調(diào)和。例如在漢堡包里夾豆沙餡兒，即使做出這種稀奇古怪的東西，也只能引起一時的熱議，很快就會被人們厭倦。

為了讓顧客感到意外，零售業(yè)要打破預(yù)定調(diào)和，要不斷提出新的方案。而若想提供讓顧客感到意外的方案，提出方案的人需要在日常生活中善于“察覺”令人意外的東西，這一點很重要。

但如果在一個公司里，大家都朝同一個方向思考問題的話，就很難產(chǎn)生“察覺”，秋元康也介紹了一個方法，那就是設(shè)置一個機動人員的職位——企業(yè)本來是朝著一個共同目標(biāo)前進的集體，而機動人員和公司內(nèi)部的其他人朝向不同的方向，會察覺到令人意外的東西，并把它找出來。

對于原有的商品和服務(wù)，想打破原有商品和服務(wù)的預(yù)定調(diào)和，創(chuàng)造出新價值關(guān)鍵則在于如何選擇“優(yōu)質(zhì)”和“簡便”的組合。過去，對于二者的理解，大多數(shù)人會非黑即白，選擇二律背反中的一方，舍棄另一方。

但是在滿足顧客需求方面，權(quán)衡選“優(yōu)質(zhì)”還是選“簡便”時，不要一邊倒，要考慮在“優(yōu)質(zhì)”中加入一些“簡便”元素，在“簡便”中加入一些“優(yōu)質(zhì)”的成分，這樣才會產(chǎn)生價值。這就是權(quán)衡戰(zhàn)略。

鈴木敏文舉例稱，既然是便利店，最根本的就是要追求“簡便”，但僅僅這樣的話，顧客無法感受到價值。因此，7-Eleven在食物方面將美味和新奇追求到極致。比如，為了選擇適合用于關(guān)東煮湯汁的干鰹魚片，甚至指定了能夠捕獲鰹魚的漁場，以便追求原材料的“優(yōu)質(zhì)”。

此外，還有備貨得當(dāng)、商品新鮮、店員周到、店面干凈等，只有提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，顧客才會認(rèn)可7-Eleven的價值。

具體如何在“優(yōu)質(zhì)”中加入一些“簡便”元素，在“簡便”中加入一些“優(yōu)質(zhì)”的成分，進而產(chǎn)生價值呢？鈴木敏文的建議是，將“優(yōu)質(zhì)”和“簡便”當(dāng)作縱橫兩條坐標(biāo)軸，在市場中找出沒有任何人涉足的“空白地帶”，實現(xiàn)自我差異化。

Seven Premium就是找到空白地帶的一個典型案例。自有品牌商品一般傾向于追求價格方面的“簡便”。而Seven Premium則實現(xiàn)了與制造商品牌商品同等，甚至更高程度的“優(yōu)質(zhì)”，同時考慮到了價格方面的“簡便”，因而進入了自有品牌商品的空白地帶，而成為爆款商品。

一個必須承認(rèn)的事實是，對于企業(yè)來說，如果“優(yōu)質(zhì)”和“簡便”都做得不夠徹底，就會被顧客從選項中排除。

對此，鈴木敏文回憶起美國7-Eleven的經(jīng)營在20世紀(jì)80年代開始惡化的原因：當(dāng)時，美國7-Eleven追隨超市的做法，開始24小時營業(yè)，并強化了減價戰(zhàn)略。在與商品種類和數(shù)量占優(yōu)勢的超市進行價格競爭中，失去了“優(yōu)質(zhì)”，“簡便”又做得不徹底的7-Eleven逐步占了下風(fēng)，后來，他們通過導(dǎo)入日本7-Eleven的經(jīng)營方式，提高快餐類食品的品質(zhì)和鮮度，徹底執(zhí)行確?！昂啽恪钡耐瑫r追求“優(yōu)質(zhì)”的戰(zhàn)略，實現(xiàn)了復(fù)興。

如果你的業(yè)績沒有提升的話，就應(yīng)該確認(rèn)一下，是不是戰(zhàn)略執(zhí)行得不徹底，在“優(yōu)質(zhì)”和“簡便”兩條坐標(biāo)軸上，到底選擇哪個方向做目標(biāo)。

此外，在思考如何權(quán)衡“優(yōu)質(zhì)”和“簡便”時，也要注意，顧客追求的“優(yōu)質(zhì)”和“簡便”的坐標(biāo)軸總是在變化，企業(yè)也要隨之相應(yīng)地變化，要一直思考權(quán)衡的內(nèi)容：當(dāng)下顧客追求的“優(yōu)質(zhì)”和“簡便”是什么？我們應(yīng)該加入什么樣的“簡便”和“優(yōu)質(zhì)”？不要忘記，一旦你停止前進、疏于應(yīng)對變化，不毛地帶就會悄悄靠近你。

（《待客之道：7-Eleven如何把客戶體驗做到極致》，作者： [日]鈴木敏文、[日]勝見明，孫逢明譯， 2024年中國科學(xué)技術(shù)出版社出版。）