大約五年前，全球醫(yī)療器械老牌企業(yè)泰利福（Teleflex）在中國(guó)啟動(dòng)實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略，并大力搭建中國(guó)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，逐漸完善臨床服務(wù)能力。

如今，泰利福中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入增長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)刻。

中國(guó)市場(chǎng)正面臨外部挑戰(zhàn)，包括帶量采購(gòu)與醫(yī)保支付改革持續(xù)收緊，泰利福已有超過(guò)50%產(chǎn)品被卷入“以價(jià)換量”的洪流；內(nèi)部層面，泰利福正推進(jìn)公司拆分計(jì)劃，擬將其拆分為兩家獨(dú)立上市公司，以此推動(dòng)兩家公司各自實(shí)現(xiàn)全面增長(zhǎng)。

內(nèi)外變奏之下，轉(zhuǎn)型更顯緊迫。今年5月，陳曦博士（Dr. Stefan Chen）接任泰利福中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理的職位，擺在他面前的，是一道直白而尖銳的考題：如何在全球戰(zhàn)略聚焦與本土市場(chǎng)格局重塑的雙重高壓下，找到增長(zhǎng)與價(jià)值的突破口？

對(duì)于陳曦博士而言，答案已逐漸清晰：泰利福中國(guó)堅(jiān)定在華的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，公司業(yè)務(wù)聚焦特定臨床領(lǐng)域，以患者需求為導(dǎo)向，全力打造一個(gè)企業(yè)與員工“雙向奔赴”的成長(zhǎng)型組織與環(huán)境。在陳曦博士看來(lái)，打造學(xué)習(xí)和求變的組織文化是泰利福抵御風(fēng)暴、踐行長(zhǎng)期主義的關(guān)鍵，也是這家器械公司致勝中國(guó)市場(chǎng)新周期必須交出的答卷。

▲泰利福中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理陳曦博士

01、中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)的全面聚焦

1943年，泰利福誕生于美國(guó)賓夕法尼亞，20世紀(jì)80年代開始逐步聚焦醫(yī)療業(yè)務(wù)。

經(jīng)過(guò)數(shù)十年的并購(gòu)擴(kuò)張和業(yè)務(wù)調(diào)整，泰利福已進(jìn)化為全球醫(yī)療器械行業(yè)的重要玩家。2024年，泰利福以29.74億美元（2023年）營(yíng)收位列Medical Design & Outsourcing全球醫(yī)療器械百?gòu)?qiáng)榜第41位，全球員工超過(guò)14,000人，業(yè)務(wù)遍及30多個(gè)國(guó)家。

在行業(yè)內(nèi)部，即便“Teleflex”這個(gè)名字未必家喻戶曉，但其產(chǎn)品在細(xì)分領(lǐng)域早已建立口碑。如血管通路領(lǐng)域的 Arrow?、外科領(lǐng)域的Weck?、氣道管理領(lǐng)域的 LMA? 等都立足于行業(yè)領(lǐng)先地位。

依托戰(zhàn)略性的“內(nèi)部創(chuàng)新+外延并購(gòu)”，泰利福實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和增長(zhǎng)。2025年上半年，泰利福研發(fā)投入占比總營(yíng)收5.0%；成立以來(lái)，公司并購(gòu)次數(shù)超過(guò)30項(xiàng)，累計(jì)金額超50億美元，最大一次并購(gòu)發(fā)生于2007年以20億美金收購(gòu)Arrow International。

商業(yè)世界里，保持領(lǐng)先的一大要素，是順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)的積極求變。正如最近半年內(nèi)，泰利福宣布了兩大調(diào)整：一是將拆分為兩家上市公司；二是以7.6億歐元（約7.95億美元）收購(gòu)百多力（Biotronik）血管介入業(yè)務(wù)。

分拆之后，泰利福將分為兩個(gè)部分，其中：

RemainCo：聚焦高增長(zhǎng)終端市場(chǎng)，專注于解決主要在醫(yī)院場(chǎng)景（涵蓋重癥監(jiān)護(hù)室、急診科、心導(dǎo)管室及手術(shù)室）開展的新興診療操作。其產(chǎn)品組合將包含血管通路、介入和外科業(yè)務(wù)，2024年?duì)I收約21億美元；

NewCo：聚焦于釋放泌尿外科、急癥護(hù)理及原始設(shè)備制造（OEM）終端市場(chǎng)的潛力，2024年?duì)I收約14億美元。

與此同時(shí)，今年7月，泰利福已完成百多力（Biotronik）血管介入業(yè)務(wù)絕大部分資產(chǎn)的收購(gòu)，為其產(chǎn)品組合補(bǔ)充了重要一環(huán)，將顯著增強(qiáng)其全球冠脈和外周介入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)市場(chǎng)正在為這些變化做好準(zhǔn)備。今年5月，泰利福中國(guó)迎來(lái)了一位頗具分量的新掌舵者——陳曦博士。這位哈佛大學(xué)免疫學(xué)博士在制藥、器械以及咨詢行業(yè)擁有十多年的跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略與管理經(jīng)驗(yàn)，其職業(yè)生涯展現(xiàn)了顯著的跨行業(yè)特點(diǎn)。

對(duì)于泰利福的全球分拆，陳曦博士的判斷頗為鋒利：醫(yī)療器械細(xì)分賽道眾多，真正被認(rèn)可的，都是那些在某一賽道長(zhǎng)期專注、持續(xù)投入的公司。此次拆分將助力RemainCo 與 NewCo 通過(guò)簡(jiǎn)化的運(yùn)營(yíng)模式、精簡(jiǎn)的生產(chǎn)布局、更合理的資源配置及更集中的管理重心，加速提升各自的增長(zhǎng)表現(xiàn)。該交易旨在優(yōu)化兩家公司的定位，以更好地滿足患者與客戶的需求，并為股東實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

不難得見，”聚焦“將是泰利福中國(guó)未來(lái)最為明確的發(fā)展重點(diǎn)。

02、迎戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)新周期

自2007年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，泰利福始終堅(jiān)持以本土需求推動(dòng)差異化發(fā)展，逐步在多個(gè)學(xué)科領(lǐng)域建立學(xué)術(shù)影響力。旗下Weck? Hem-o-lok? 結(jié)扎夾、Visistat? 一次性使用皮膚縫合器、LMA? 喉罩、Arrow? EZ-IO? 骨髓輸液系統(tǒng)、GuideLiner? 導(dǎo)引延長(zhǎng)導(dǎo)管等產(chǎn)品均是臨床常見“面孔”，廣泛應(yīng)用于國(guó)內(nèi)各級(jí)別醫(yī)院之中。

五年前，泰利福在中國(guó)進(jìn)一步加碼，開始大力搭建業(yè)務(wù)與臨床服務(wù)團(tuán)隊(duì)，而這一動(dòng)作，與高值耗材帶量采購(gòu)?fù)苿?dòng)進(jìn)程恰好重合。

據(jù)陳曦博士透露，如今泰利福中國(guó)區(qū)有近一半業(yè)務(wù)走過(guò)了一個(gè)完整的集采周期，新價(jià)格體系已運(yùn)行超過(guò)一年。

擺在泰利福中國(guó)面前的，是一個(gè)急切挑戰(zhàn)——如何在薄利時(shí)代，憑借創(chuàng)新影響力、學(xué)術(shù)能力和技術(shù)服務(wù)，最大化滿足不斷提高的臨床需求與價(jià)值？

對(duì)此，陳曦博士提出，未來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)的有限資源必須集中投向1-2個(gè)關(guān)鍵學(xué)科領(lǐng)域：

在產(chǎn)品上，不僅要確保集采產(chǎn)品的供應(yīng)穩(wěn)定，更要在臨床應(yīng)用中滿足本土需求，讓技術(shù)與中國(guó)醫(yī)生的手術(shù)習(xí)慣深度融合。

在服務(wù)上，要真正走進(jìn)臨床，深度服務(wù)一千家左右重點(diǎn)醫(yī)院，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是盲目追求廣覆蓋。

這種“聚焦戰(zhàn)略”，恰好與泰利福全球分拆后“深耕專業(yè)領(lǐng)域”發(fā)展邏輯深度契合。

正如陳曦博士所言：“無(wú)論是外企還是內(nèi)企，都必須適應(yīng)行業(yè)變化。唯有聚焦，才能在不確定中走向長(zhǎng)期主義。”

對(duì)于公司進(jìn)一步的發(fā)展規(guī)劃，他表示，未來(lái)2-3年，泰利福計(jì)劃在中國(guó)推出多款創(chuàng)新或獨(dú)家產(chǎn)品，并依托大灣區(qū)先行先試、海南博鰲綠色通道等政策，加速市場(chǎng)準(zhǔn)入，加快全球創(chuàng)新“引進(jìn)來(lái)”。

03、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下，人才與組織的“雙向奔赴”

如果說(shuō)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是大廈的高層建筑，那么人才與組織層面便是樓宇的地基。

陳曦博士認(rèn)為，過(guò)去醫(yī)療器械企業(yè)更多依賴經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)；而集采之后，泰利福需要更好地成為醫(yī)生的合作伙伴，提供實(shí)打?qū)嵉膶W(xué)術(shù)和技術(shù)支持。

“這要求企業(yè)需要從‘賣產(chǎn)品’到‘懂手術(shù)’，不再只是推銷產(chǎn)品，而是能在臨床場(chǎng)景中與專家對(duì)話，成為協(xié)助優(yōu)化手術(shù)方案的專業(yè)合作者。”

這不僅對(duì)人才的要求陡然提升，也對(duì)組織文化提出了新命題。

陳曦博士強(qiáng)調(diào)，“以人為本”是泰利福最重要的文化根基之一?！捌髽I(yè)不是由產(chǎn)品組成，而是由人組成。好的企業(yè)文化，應(yīng)讓員工在這里‘做自己’，泰利福致力于提供輕松和高效認(rèn)可激勵(lì)的工作環(huán)境，讓員工能在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，并為客戶創(chuàng)造更好的成果”。這或許也是泰利福中國(guó)連續(xù)第三年榮獲“卓越職場(chǎng)”（Great Place To Work?）認(rèn)證的原因之一。

除此之外，陳曦博士看中的另一重要品質(zhì)是“企業(yè)家精神”。“改變從來(lái)不會(huì)讓所有人舒適，特別是處于轉(zhuǎn)型和變革中，尤其需要直面恐懼、敢為天下先，企業(yè)才可能在周期波動(dòng)中脫胎換骨?！?/p>

這種文化思考不僅體現(xiàn)在口號(hào)上，還落實(shí)到了人才選拔的邏輯之中。陳曦博士將高潛人才的標(biāo)準(zhǔn)概括為三點(diǎn)：

一是開放心態(tài)，愿意面對(duì)不確定性、接受失敗并快速迭代；

二是勤奮執(zhí)行，抱負(fù)能否落實(shí)到行動(dòng)，是否真正多付出、能兌現(xiàn)承諾；

三是協(xié)作能力，能否以強(qiáng)烈的意愿和實(shí)干能力，與他人協(xié)同推進(jìn)，完成共同使命。

在人才成長(zhǎng)和培養(yǎng)方面，泰利福中國(guó)已建立高潛人才庫(kù)和輪崗式管培生計(jì)劃，并推動(dòng)“自上而下的輔導(dǎo)文化”——直線經(jīng)理親自帶教年輕員工，而不僅僅依賴培訓(xùn)課程。據(jù)悉，陳曦博士本人也會(huì)挑選并輔導(dǎo)年輕干部，通過(guò)言傳身教樹立文化樣板。

在陳曦博士的設(shè)想中，一個(gè)理想團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志應(yīng)是“包容共融、暢所欲言”。無(wú)論是年輕員工對(duì)管理層的建議直言，還是不同風(fēng)格的人才互補(bǔ)，都能在組織中自然發(fā)生。

在他看來(lái)，一個(gè)企業(yè)在不斷探索走向優(yōu)秀的過(guò)程中，會(huì)自然而然產(chǎn)生人與人之間的合作關(guān)系。正是由于這樣的合作關(guān)系，企業(yè)才能脫胎換骨地改革，成為更優(yōu)秀的組織。這兩者必須雙向奔赴，相輔相成。

業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、戰(zhàn)略聚焦、組織升級(jí)、人才培養(yǎng)，泰利福中國(guó)正以清晰的路徑，在行業(yè)新周期中破解增長(zhǎng)與價(jià)值的難題，朝著增長(zhǎng)目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn)。