9月22日，東風(fēng)董事長楊青，成為拜會任正非最新的一位車企一把手。

和預(yù)料的一樣，楊青與這位81歲的華為創(chuàng)始人兼精神領(lǐng)袖，談了深化互信、合作推進(jìn)公司治理和運(yùn)營機(jī)制改革等議題。雙方在任正非辦公室合影。隨后，該事件登上微博熱搜。

這一輪拜會，最早始于上汽集團(tuán)總經(jīng)理賈健旭。

2024年11月廣州車展前夕，上汽與華為談判合作陷入瓶頸。解扣的方式，雙方高層會見面。據(jù)坊間報道，這輪見面，任正非對余承東說“上汽好，我看上汽有希望，可以合作�！本痛硕ㄕ{(diào)了尚界的合作。而實際上，雙方合作的范疇超過了一個品牌，華為深度介入了上汽智駕研發(fā)鏈條。

彼時這場會見，還沒有形成固定套路——上汽方面沒發(fā)新聞，也沒有公布合影。但自從今年2月份何小鵬與任正非見面開始，這個套路就形成了。

后來的一系列見面，包括6月底廣汽董事長馮興亞、8月份新長安董事長朱華榮、總裁趙非，以及這次的東風(fēng)汽車楊青，會見都像在一個模子里刻出來的——雙方聊的是敦睦友誼、合作戰(zhàn)略、企業(yè)治理等務(wù)虛的話題，合影也都在任正非辦公室內(nèi)外。

趨同的新聞，當(dāng)然引發(fā)了業(yè)內(nèi)輿論關(guān)注。已有很多解讀，但大多集中于合作和互動范疇。畢竟這些談話只有片言只語，而合影之外，也沒有其他細(xì)節(jié)。但仍能看出一些端倪，或者說拜會華為的車企一把手們，有向外界釋放信號的強(qiáng)烈需求。所以，不能因為這些需求集中相似，就忽略了信號的強(qiáng)度。

三個共同點(diǎn)

這輪集中會見，有著明顯的共同點(diǎn)。

第一，合影照片如出一轍�？梢钥匆姡嫌熬擒嚻笠话咽只蛞欢咽峙c任正非合影。陪同參加會談的，有時候是余承東，有時候是徐直軍，都是華為執(zhí)董，但他們都沒有出現(xiàn)在合影當(dāng)中。這似乎表明，合影希望向公眾說明，雙方合作得到了華為最高層的認(rèn)可。

其二，會見理由客觀存在。與華為合作的車企有十幾家，不是每家都有需求做這件事。只有當(dāng)合作需要進(jìn)行重大升級或者出現(xiàn)瓶頸的時候，與華為最高層見面的價值就顯露無疑。

不管是HI、HI PLUS，還是鴻蒙智行等不同合作模式，華為都不公開持有客戶創(chuàng)立品牌的股權(quán)。幾個“界”的商標(biāo)權(quán)，也都由華為賣還給主機(jī)廠。華為剝離車BU業(yè)務(wù)，成立引望，這些行為與華為“不造車”的宗旨一脈相承。一旦出現(xiàn)“華為牌”汽車，現(xiàn)在這些合作即便還存在，也變得極為別扭，主機(jī)廠都很難放手讓華為全面主導(dǎo)定義產(chǎn)品（這么做的有上汽尚界、廣汽華望）。

第三個共同點(diǎn)則是隱含的。所有的車企一把手都將會面定性為“交流學(xué)習(xí)”，并紛紛盛贊任總“睿智”。如果將這些言論單純視為客套可能狹隘了。除了項目合作， 合作的企業(yè)，有好幾家都提到引進(jìn)華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）與IPMS（集成產(chǎn)品營銷服務(wù)體系）。有的還具體提到派團(tuán)隊去華為學(xué)這兩個流程。大家真正想取經(jīng)的，的確有很大的方法論成分。

這和華為當(dāng)初向IBM取經(jīng)，由后者提供咨詢建議，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)價值觀等進(jìn)行全面重構(gòu)，如出一轍。

IPMS被視為IPD在研產(chǎn)銷服價值鏈上的延伸。大致意思是，以前營銷端不懂技術(shù)，到了產(chǎn)品宣發(fā)階段，才催著研發(fā)端給產(chǎn)品亮點(diǎn)、給技術(shù)背書。而研發(fā)端不懂市場，并非從市場需求出發(fā)定義產(chǎn)品。現(xiàn)在IPMS打通整個價值鏈條，確保產(chǎn)品定義階段就讓營銷端參與，讓后者提供市場洞察，參與產(chǎn)品定義，避免研發(fā)端閉門造車、營銷端紙上談兵。結(jié)果不但是研發(fā)人要懂市場，營銷的人要懂技術(shù)，而且產(chǎn)品是全鏈所有環(huán)節(jié)參與塑造，而非“鐵路警察各管一段”。

華為認(rèn)為，如此才能首戰(zhàn)即決戰(zhàn)，首款即爆款。這一套靈不靈，市場是唯一裁判。至少讓這些大國企們現(xiàn)在比較信服，紛紛引入華為的造車方法論。

華為幫忙定義產(chǎn)品，提供智駕方案，提供零部件，都不會對企業(yè)文化根本性影響，唯獨(dú)這個方法論，對行業(yè)的改變是深入持久且為決定性的。華為成為業(yè)內(nèi)合作模式的“最大公約數(shù)”。車企高管們，在如今的競爭態(tài)勢下如何打造一個像華為一樣具有強(qiáng)大創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力的組織，是共同面臨的課題。

差異化還在角逐

華為已經(jīng)成為車圈的核心合作伙伴，問題則是，都與華為合作，華為提供的解決方案成為核心產(chǎn)品力（比如ADS 4（參數(shù)丨圖片）、鴻蒙座艙等），彼此之間的差異性如何解決？

各家企業(yè)與華為都注意到這個問題。大家與華為形成多層級、可定制的合作譜系。就算都是鴻蒙智行的無界，也是盡量錯開產(chǎn)品的細(xì)分市場。而采取HI、HI PLUS合作模式的企業(yè)，則有意避開“各種界”在同一門店的內(nèi)卷。

即便采用相似的技術(shù)底座，車企們也正在通過多種路徑構(gòu)建自己的護(hù)城河。車型設(shè)計的核心，是基于場景化的品牌基因表達(dá)。這是最基本的差異化，很多車不掛車標(biāo)也能猜出品牌。華為提供的技術(shù)，多數(shù)情況下只是“食材”，車企需要根據(jù)品牌定位和目標(biāo)客戶，烹飪出菜肴。正如新長安董事長朱華榮此前接受采訪稱：“華為這么多合作伙伴我們無需焦慮……”

當(dāng)然，由華為主導(dǎo)定義品牌和產(chǎn)品的情況下，華為不但提供食材，還親自上手炒菜，這就不是供應(yīng)商了，本質(zhì)上是一種“華為制造”。

另一方面，華為全點(diǎn)布局在電子架構(gòu)和核心OS上的應(yīng)用，并不涉足底盤、車身結(jié)構(gòu)、三電等，而五大工藝的細(xì)節(jié)仍是決定用戶體驗的基石。這就意味著，不是跟華為合作就能保證成功，更不能忽略的，則是與用戶直接溝通的銷售服務(wù)渠道已經(jīng)開始了更激烈的貼身戰(zhàn)役。

華為如今給汽車產(chǎn)業(yè)界提供的產(chǎn)品，可以分為三層：一層是關(guān)鍵子系統(tǒng)的解決方案，另一層是定義產(chǎn)品的能力，第三層就是造車方法論。

企業(yè)體系能力與市場反饋的掛鉤從來沒有像現(xiàn)在這樣來得直接，華為方法論對于傳統(tǒng)車企的影響，完全超出了供應(yīng)商的定位，無論是新勢力中的理想、零跑等，還是傳統(tǒng)主機(jī)廠的東風(fēng)、長安、上汽等，均已在這場變革中向華為方法論靠近。

這是一個趨勢，也才剛剛開始。

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