蔡國強(qiáng)是一個非常有爭議的人物，他窮盡一生只做一件事：放煙花。

2008年北京奧運會震驚世界的“大腳印”煙花就出自他之手。

在蔡國強(qiáng)的作品中，有很多是在探索人與自然如何和諧共存，甚至還有警告人類如何面對瀕危生物。

然而，當(dāng)始祖鳥和蔡國強(qiáng)合作的青藏高原放煙火作品發(fā)布后，星空君覺得可以用蔡國強(qiáng)之前的一個作品來評價他本人：葉公好龍。

有生態(tài)專家認(rèn)為這是一場生態(tài)災(zāi)難，青藏高原的草甸只有表面十幾厘米的土壤含有機(jī)質(zhì)、能長植物，再往下是極其貧瘠的土壤母質(zhì)甚至基巖，就算撒種子上去都未必活得了。沒有表面草氈層的保護(hù)，裸土刮風(fēng)就變成揚塵，下雨就變成泥湯子流走。青藏高原上有機(jī)質(zhì)積累又慢，植被自然恢復(fù)的時間搞不好比品牌存續(xù)還要久。

根據(jù)官方的通告，日喀則已成立調(diào)查組第一時間趕赴現(xiàn)場核查，后續(xù)將根據(jù)核查結(jié)果依法依規(guī)處理。

隨著時代的進(jìn)步，現(xiàn)在的無人機(jī)秀已經(jīng)開始普及。和煙花相比，無人機(jī)更加安全和環(huán)保。如果在高原上搞一場大型無人機(jī)秀，可能不至于引起如此強(qiáng)烈的抵制。

一個不冷不熱的知識，2019年，安踏收購了始祖鳥的母公司亞瑪芬。這意味著現(xiàn)在始祖鳥是一個中國品牌。

一、安踏的半年報

2025年4月10日，安踏宣布以2.9億美元全資收購德國戶外品牌JackWolfskin（狼爪）。

這是安踏十幾年來大手筆全球并購的一部分。

1991年，安踏創(chuàng)立；2009年收購了斐樂；2015年收購了斯潘迪；2016年和迪桑特合資；2017年和可隆合資；2019年收購了亞瑪芬，亞瑪芬旗下包括薩洛蒙、始祖鳥、威爾遜、阿托米克；2023年收購了瑪伊婭。

和李寧、特步等國內(nèi)同行相比，安踏的打法過于粗暴。

消耗大量的現(xiàn)金去購買品牌，然后把這些品牌從高高在上的“奢侈品”價格打骨折，再兜售給中產(chǎn)小資。

別說這一套還挺管用。

像迪桑特、薩洛蒙以及始祖鳥，當(dāng)年都是非常專業(yè)的領(lǐng)域才會購買使用的品牌，但品牌知名度已經(jīng)深入人心。只是很少有人花幾千上萬去買這種專業(yè)滑雪服、沖鋒衣、越野鞋。

安踏深知人民群眾的真實需求，把這些專業(yè)品牌改造成城市日�？梢源┲难b備。

妹子們買薩洛蒙不是為了去深山老林徒步，只是為了在小紅書上顯擺一下。

2025年上半年營收規(guī)模再創(chuàng)歷史新高，實現(xiàn)營業(yè)收入385.44億元，同比增長14.3%，連續(xù)12年保持正增長。

賬面上看，公司凈利潤較上年同期略有下滑，不過如果剔除AmerSports上市權(quán)益攤薄利得影響，歸母凈利潤實際同比增長14.5%。

數(shù)據(jù)來源：iFind

分品牌來看，安踏主品牌實現(xiàn)營收169.50億元，同比增長5.4%；FILA品牌實現(xiàn)營收141.82億元，同比增長8.6%；以迪桑特、可隆為代表的其他品牌收入同比暴漲61.1%至74.12億元。三大業(yè)務(wù)板塊收入占比分別為44%、37%和19.2%，較2024年同期，其他品牌占比從13.6%提升至19.2%，成為集團(tuán)增長的重要引擎。

二、多品牌戰(zhàn)略并非易事

多品牌戰(zhàn)略看起來很好操作，無非就是燒錢。但實際上并沒有那么簡單，不少中資企業(yè)收購了衰退了知名品牌，并沒有很好的做起來。

比如貝克漢姆巔峰時期穿的茵寶（當(dāng)年翻譯成恩寶）；

比如齊達(dá)內(nèi)巔峰時期穿的卡帕；

如今被中資收購后都沒了知名度。

能夠把分散在全球各地不同品牌不同客戶群體整合在一起，也是一種強(qiáng)大的實力。

然而，煙花事件之后，始祖鳥官方發(fā)了一個聲明，明顯甩鍋中國團(tuán)隊。這讓星空君意識到，安踏對子品牌的整合，可能也沒有看起來那么完美。

安踏也在不斷的調(diào)整多品牌經(jīng)營模式。

公司多品牌矩陣已形成"雙輪驅(qū)動+多品牌補(bǔ)充"的新業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，2025年上半年三大業(yè)務(wù)板塊收入占比分別為44%、37%和19.2%，較2022年的91.8%和8.2%有明顯變化。品牌矩陣的調(diào)整主要體現(xiàn)在以下方面：

一是安踏主品牌，定位大眾專業(yè)運動市場，堅持"專業(yè)為本、品牌向上"戰(zhàn)略，通過科技創(chuàng)新和渠道升級鞏固市場地位。2025年上半年，安踏品牌DTC模式占比超80%，通過超級安踏店等創(chuàng)新業(yè)態(tài)提升單店效益。值得注意的是，安踏品牌在未顯著擴(kuò)張門店數(shù)量的情況下，通過優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)和提升坪效，實現(xiàn)了營收的穩(wěn)步增長。

二是FILA品牌，定位高端運動時尚，提出"ONE FILA一個斐樂"戰(zhàn)略，聚焦網(wǎng)球、高爾夫等高端運動品類。2025年上半年，F(xiàn)ILA新形象門店覆蓋率約達(dá)30% ，圍繞中產(chǎn)消費者構(gòu)建多場景消費矩陣。FILA品牌時尚心智保持行業(yè)第一，網(wǎng)球、高爾夫等核心運動品類實現(xiàn)進(jìn)一步突破。

三是其他品牌，包括迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE及新收購的狼爪等，定位專業(yè)細(xì)分市場，收入同比大幅增長61.1%至74.12億元。其中可隆品牌增長迅猛，迪桑特店效從約230萬元提升至270萬元。這些品牌在各自細(xì)分領(lǐng)域已形成較強(qiáng)的品牌力和市場競爭力。

三、海外業(yè)務(wù)

前一段時間跑友圈里出現(xiàn)了一個有趣的場景，中國外交部長王毅送給匈牙利外交部長西雅爾多一雙跑鞋。

這雙跑鞋是安踏的頂級馬拉松跑鞋C10PRO，售價2599。

王部長送跑鞋是投其所好，因為西雅爾多是一名馬拉松愛好者。

現(xiàn)在中國體育用品的全球知名度越來越高，安踏的海外市場也長勢喜人。

東南亞市場成為安踏全球化布局的"橋頭堡"，收入同比增長接近翻倍。安踏采取"快鋪+快跑"的打法，PG7跑鞋成為先鋒，在曼谷、新加坡的跑團(tuán)活動中被大規(guī)模測試，驗證了產(chǎn)品的緩震和舒適性能。集團(tuán)計劃未來三年在東南亞實現(xiàn)1000家店的千店計劃，以新加坡總部為支點，輻射東南亞及南亞地區(qū)近20個國家的20億人口。

在歐美市場，通過Foot Locker等主流體育用品零售渠道滲透，安踏品牌在北美市場取得突破。2025年8月，安踏在美國比弗利山開設(shè)首家旗艦店，推動品牌進(jìn)一步擴(kuò)張。FILA品牌在歐美市場保持穩(wěn)定增長，其高端定位使其在中高端運動時尚領(lǐng)域占據(jù)一席之地。

在中東及非洲市場，安踏零售網(wǎng)絡(luò)已覆蓋阿聯(lián)酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及和肯尼亞等市場，通過本地化運營和渠道建設(shè)，實現(xiàn)品牌在該區(qū)域的穩(wěn)步滲透。

四、帶給安踏的反思

始祖鳥和蔡國強(qiáng)的合作，是一個可以寫入教科書的營銷失敗的案例。

不過星空君認(rèn)為，只要公司態(tài)度誠懇，后續(xù)為恢復(fù)生態(tài)持續(xù)投入資金，甚至投資成立一個基金會，完全可以把一個負(fù)面案例經(jīng)營成正面案例。