2025年9月10日，阿里旗下的高德地圖正式推出“掃街榜”，這個基于用戶行為數(shù)據(jù)與芝麻信用體系構(gòu)建的榜單，首日活躍用戶突破4000萬，引發(fā)關(guān)注。

這段時間，縱覽各大媒體報道和社交網(wǎng)絡(luò)評價，更多的聚焦點指向“阿里這是要干美團了”。

這一幕，不禁讓很多人想起了攜程早在2016年推出的“美食林”榜單，同樣以旅行場景為切口，試圖重塑餐飲消費決策鏈條。當時，也有人說“攜程這是要干美團了”。

這段時間有不少媒體朋友和我討論此事，問我怎么看待阿里此番大動作給美團帶來的影響。

我說，如果我們將目光聚焦于“阿里是否在挑戰(zhàn)美團”上，就太粗淺了。

一個更深層的命題更應(yīng)該討論：行業(yè)發(fā)展到今天，對手并非某個具象化的商業(yè)實體，而是存在已久的信息不對稱頑疾，以及消費者日益高漲的美好美食推薦&評價體系需求與落后供給之間的結(jié)構(gòu)性矛盾。

這一點，才是問題的本質(zhì)。

01

餐飲評價體系的四次革命

要理解上文提到的這個根本矛盾，就要對中國互聯(lián)網(wǎng)時代的美食點評史有個大致的了解。

我從90年代末期開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，并且研究地方門戶網(wǎng)站(地方門戶網(wǎng)站，是最早上線各類餐飲門店的平臺)，咱們就從這個時代開始，簡單羅列為四個階段。

一、地方門戶網(wǎng)站時代：信息羅列式的原始積累(90年代末-2003年)

當互聯(lián)網(wǎng)在中國剛剛萌芽，地方門戶網(wǎng)站成為最早的餐飲信息聚合者。90年代末期成立的很多地方門戶網(wǎng)站，都有美食頻道或者版塊，其基本運作模式是編輯團隊實地探店后，在網(wǎng)頁上以文字列表形式呈現(xiàn)餐廳名稱、地址、人均消費等基礎(chǔ)信息，部分站點開始嘗試用戶留言功能。

這一時期的核心價值在于打破地域信息壁壘。我后來自己創(chuàng)業(yè)做本地生活門戶網(wǎng)站，也是采用這種模式，完善頻道內(nèi)容。

但這種模式存在天然缺陷，信息更新滯后、評價主觀性強、缺乏交互性。2003年非典疫情期間，大量餐廳臨時歇業(yè)或調(diào)整菜單，地方門戶網(wǎng)站的信息滯后問題集中爆發(fā)，很多餐廳明明已經(jīng)倒閉了，還在那兒掛著呢。

這直接催生了下一代更高效的信息聚合平臺。

二、大眾點評時代：UGC社區(qū)的民主化革命(2003-至今)

沒錯，大眾點評網(wǎng)和口碑網(wǎng)就是下一個革命的代表平臺。尤其大眾點評網(wǎng)，雖然總被行業(yè)Diss總被對標，但直到今天依然是行業(yè)標桿。--法拉利老了依然是法拉利

2003年張濤創(chuàng)立大眾點評時，精準捕捉到兩個關(guān)鍵需求。一是用戶表達權(quán)的釋放，二是本地化服務(wù)的數(shù)字化。由此，張濤應(yīng)用Web2.0理論，借鑒了亞馬遜網(wǎng)站的書籍評論模式(淘寶商品評價體系也有借鑒亞馬遜)，再加上《米其林餐飲指南》傳統(tǒng)點評模式，1+1實現(xiàn)了驚人的魔法效果。

就此，我們今天熟悉的“用戶點評+星級評分”的雙輪驅(qū)動橫空出世，大眾點評借此構(gòu)建起中國首個餐飲信用體系。后來，大眾點評平臺已積累1.2億條用戶評價，覆蓋全國600個城市的80萬家餐廳，形成“吃飯前先看點評”的消費習慣。后來，美團之所以收購大眾點評，也是看重了這個價值。

2015年被美團合并后，大眾點評的評價體系與美團交易融合，形成“內(nèi)容+交易”的超級入口，進一步奠定了美團后來的地位。

有必要說明，張濤創(chuàng)造的這套體系，并非完美無瑕。以央視報道舉例，2016年3月15日，在央視315晚會現(xiàn)場，央視曝光大眾點評平臺的刷單行為。部分商戶存在刷單現(xiàn)象，只要商家支付商品的本金和刷客的傭金，刷手們就能按照商家的要求完成刷單和刷信譽的任務(wù)。在大眾點評網(wǎng)申請的虛構(gòu)店鋪網(wǎng)址第二天就通過審核，每條6元購買了100條點評，點評內(nèi)容多，四五個小時，一個虛假的店鋪就積累了101個好評，綜合評價也從0迅速變成了三顆紅星。

三、攜程美食林探索：旅行場景的場景化重構(gòu)(2016-至今)

大眾點評的模式有缺陷，那通過什么樣的方式解決或者緩解呢?

攜程推出了“美食林”，給出了攜程的解法。

攜程的核心邏輯是將餐飲消費與出行決策鏈深度綁定(高德做掃街榜，也有可能在某些層面借鑒了攜程)，推出一個更多維的評選體系。在這個體系中，綜合了“用戶口碑(40%)+專業(yè)評委(30%)+黑鉆會員投票(20%)+ 目的地熱度(10%)” 多元參考，推出了一個更科學的復(fù)合模型，例如杭州“知味觀”因毗鄰西湖且入選G20峰會菜單，獲得了城市精英的認可，連續(xù)8年蟬聯(lián)黑鉆榜單。

攜程的美食林，一開始走的中高端路線，連系列發(fā)布會選的會場都比美團的發(fā)布會更高檔。有很多次，媒體朋友去參加攜程的美食林活動，還得出境辦簽注。

攜程的這種場景化策略使攜程在美團大眾點評的夾縫中實現(xiàn)差異化突圍。就我的走訪來看，很多中高端的餐廳，他們會把攜程的美食林標志擺放在比大眾點評更顯眼的位置，攜程美食林也確實給他們帶來了更多高端用戶。

攜程的“美食林”看起來減少了大眾點評的問題，但它信息量太少了，很多我能消費的街邊小館子，就很難出現(xiàn)在攜程的榜單上。簡單來說，它更適合對生活品味有追求且愿意付出更多費用的消費者。

四、高德掃街榜時代：行為數(shù)據(jù)驅(qū)動的信用革命(2025年--)

2025年高德地圖推出 “掃街榜”，標志著餐飲評價體系進入行為數(shù)據(jù)化時代。

其核心突破在于用真實行為替代主觀評價，是行業(yè)的又一次進階。

比如這個“輪胎磨損榜”就很有參考，通過識別用戶對生活服務(wù)搜索，參考用戶專程前往、多次復(fù)購等真實行為(這種模式下，刷單的風險降低了)。

引入芝麻信用為評價加權(quán)，結(jié)合AI風控過濾虛假信息。這就把阿里的過往能力拿過來，直接無縫銜接。很多餐廳因信用分高，即便用戶評價數(shù)量較少，仍在榜單中排名靠前。

而且這個榜單的動態(tài)實時性更強，相比過往任何一類榜單。借助高德導航的及時性數(shù)據(jù)(很多榜單嚴重依賴歷史數(shù)據(jù))，榜單可以快速更新，更好反映消費趨勢變化。

這種“用真腳投票”的評價機制，使高德掃街榜上線首日即突破4000萬活躍用戶，成為新一代餐飲消費決策入口。

02

高德“掃街榜”為何剛出就火了?

不知道大家注意到?jīng)]有，前面三種美食點評體系，以及更早的米其林餐廳評價體系，都是經(jīng)過多年發(fā)展，才逐步得到行業(yè)認可。而阿里旗下的高德掃街榜，就像轉(zhuǎn)世的哪吒一樣，剛出生就會跑會跳身上冒著火，迅速站上舞臺中央。

有媒體報道，僅僅上線一天，“高德掃街榜”在用戶數(shù)上完成了對大眾點評的超越，成為國內(nèi)最大的美食榜

為什么會這樣?

按照一般意義上的理解，阿里有充足的預(yù)算。阿里邀請和投放了大量媒體，鋪天蓋地都是高德掃街榜的廣告，自然就火了。如果僅僅靠這點，那你也太小瞧掃街榜的意義和價值了。

我還看到一種聲音說，高德掃街榜的火爆，是對美團大眾點評模式的無聲控訴。當消費者發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)榜單上 4.5分餐廳可能充斥刷單刷評，反而愿意驅(qū)車20公里尋找 3.5分的社區(qū)老店時，這場關(guān)于“真實價值”的爭奪戰(zhàn)是高德和美團交戰(zhàn)的勝負手核心。

我來說兩點掃街榜的額外價值吧。

高德這份掃街榜最關(guān)鍵的是，它背后串聯(lián)起了人工智能、本地生活服務(wù)、地圖多個核心能力，能夠?qū)崿F(xiàn)多業(yè)務(wù)聯(lián)動，其戰(zhàn)略意義遠超單一榜單本身。

我們透過掃街榜，看出阿里巴巴做本地生活的決心，它不僅僅是個榜單，而是串聯(lián)起諸多本地生活服務(wù)的超級入口，高德也可以和阿里的其他業(yè)務(wù)銜接，日后文旅、餐飲、外賣業(yè)務(wù)都可以接入進來?！蔽磥恚案叩聮呓职瘛庇型蔀楸镜厣罘?wù)的重要入口，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展新潮流。

所以，高德掃街榜的核心就不僅是一份榜單，而是新的入口，新的連接。

03

呼吁行業(yè)摒棄零和博弈

攜手創(chuàng)造價值

有很多吃瓜群眾，看熱鬧不嫌事大，今天鼓動攜程干美團，明天吃瓜阿里干美團，后天又撮合美團和百度聯(lián)手起來，反攻阿里。

餐飲評價體系的真正困境，從不是“誰取代誰”或者“誰要干誰”，而是如何聯(lián)手破解那些長期制約行業(yè)發(fā)展的共性難題 。這些難題，從來不是單一平臺能憑一己之力攻克的。即便掃街榜獲得很大聲量，也很難期待掃街榜就徹底解決行業(yè)頑疾。

我們在質(zhì)疑大眾點評有刷單的時候，卻忽視了大眾點評自身也是受害者。同樣，今天的掃街榜，也可能被不法分子利用，進行針對的利用。 沒有哪個榜單是完美的，沒有哪個體系是無暇的。

回看行業(yè)現(xiàn)狀，餐飲信息不對稱的頑疾仍在。消費者怕“高分店鋪是刷的”“推薦菜是營銷套路”，商戶愁“優(yōu)質(zhì)服務(wù)沒人看見”“真實口碑傳不出去”。比如西貝餐廳，在各大評價體系中，分數(shù)都很高，也獲得了各種權(quán)威推薦。實際上呢?這是一個大量使用預(yù)制菜卻不誠實的餐飲集團。

再者，有人想要旅行時的在地特色小店，有人需要日常的社區(qū)高性價比館子，有人追求高端宴請的品質(zhì)保障，這些細分需求，單一平臺的資源和場景覆蓋始終有限。此時若陷入 “零和博弈”，各平臺守著自己的數(shù)據(jù)壁壘、場景壁壘，只會讓行業(yè)資源內(nèi)耗，最終拖慢整個餐飲評價體系升級的腳步。

還是劉強東說得好，“希望企業(yè)互相多一些開放”，只有開放共贏才是解決問題的根本之道。

事實上，合作共贏的案例早已存在于行業(yè)之中。正如前文提到的，攜程美食林依托高德地圖的本地定位能力，讓旅行用戶能精準找到榜單餐廳，避免了找到好店卻迷路的尷尬;反過來，高德也借攜程的旅行場景，豐富了自身地圖服務(wù)的消費屬性，這種互補，既讓雙方用戶體驗更優(yōu)，也讓餐飲商戶獲得了更精準的曝光。

若將這種合作模式進一步延伸，美團和攜程、百度、高德未嘗沒有合作的可能性。各方合作，讓游客既能吃到在地必吃榜，也能避開游客陷阱店，這些可能性，遠比互相開干更有價值。

對行業(yè)而言，單一平臺的風控能力有限，但如果能共享“刷單賬號特征”“虛假店鋪標簽”等數(shù)據(jù)，甚至把小紅書的種草數(shù)據(jù)和新浪的黑貓投訴也加入進來，大家攜手就能建立更完善的行業(yè)風控標準。

歸根結(jié)底，餐飲行業(yè)的終極目標，是讓“好店有好口碑，用戶有好選擇”，而不是某一家平臺的獨大。摒棄你死我活的零和思維，轉(zhuǎn)向攜手創(chuàng)造的共生模式，才是破解行業(yè)根本矛盾、推動餐飲評價體系持續(xù)進化的關(guān)鍵。

畢竟，中國和美國都打成這樣了，都能在核心問題上達成“基本框架共識”，何況企業(yè)間的競爭呢?