2025年9月10日，阿里旗下的高德地圖正式推出“掃街榜”，這個基于用戶行為數據與芝麻信用體系構建的榜單，首日活躍用戶突破4000萬，引發(fā)關注。

這段時間，縱覽各大媒體報道和社交網絡評價，更多的聚焦點指向“阿里這是要干美團了”。

這一幕，不禁讓很多人想起了攜程早在2016年推出的“美食林”榜單，同樣以旅行場景為切口，試圖重塑餐飲消費決策鏈條。當時，也有人說“攜程這是要干美團了”。

這段時間有不少媒體朋友和我討論此事，問我怎么看待阿里此番大動作給美團帶來的影響。

我說，如果我們將目光聚焦于“阿里是否在挑戰(zhàn)美團”上，就太粗淺了。

一個更深層的命題更應該討論：行業(yè)發(fā)展到今天，對手并非某個具象化的商業(yè)實體，而是存在已久的信息不對稱頑疾，以及消費者日益高漲的美好美食推薦&評價體系需求與落后供給之間的結構性矛盾。

這一點，才是問題的本質。

01

餐飲評價體系的四次革命

要理解上文提到的這個根本矛盾，就要對中國互聯網時代的美食點評史有個大致的了解。

我從90年代末期開始接觸互聯網，并且研究地方門戶網站(地方門戶網站，是最早上線各類餐飲門店的平臺)，咱們就從這個時代開始，簡單羅列為四個階段。

一、地方門戶網站時代：信息羅列式的原始積累(90年代末-2003年)

當互聯網在中國剛剛萌芽，地方門戶網站成為最早的餐飲信息聚合者。90年代末期成立的很多地方門戶網站，都有美食頻道或者版塊，其基本運作模式是編輯團隊實地探店后，在網頁上以文字列表形式呈現餐廳名稱、地址、人均消費等基礎信息，部分站點開始嘗試用戶留言功能。

這一時期的核心價值在于打破地域信息壁壘。我后來自己創(chuàng)業(yè)做本地生活門戶網站，也是采用這種模式，完善頻道內容。

但這種模式存在天然缺陷，信息更新滯后、評價主觀性強、缺乏交互性。2003年非典疫情期間，大量餐廳臨時歇業(yè)或調整菜單，地方門戶網站的信息滯后問題集中爆發(fā)，很多餐廳明明已經倒閉了，還在那兒掛著呢。

這直接催生了下一代更高效的信息聚合平臺。

二、大眾點評時代：UGC社區(qū)的民主化革命(2003-至今)

沒錯，大眾點評網和口碑網就是下一個革命的代表平臺。尤其大眾點評網，雖然總被行業(yè)Diss總被對標，但直到今天依然是行業(yè)標桿。--法拉利老了依然是法拉利

2003年張濤創(chuàng)立大眾點評時，精準捕捉到兩個關鍵需求。一是用戶表達權的釋放，二是本地化服務的數字化。由此，張濤應用Web2.0理論，借鑒了亞馬遜網站的書籍評論模式(淘寶商品評價體系也有借鑒亞馬遜)，再加上《米其林餐飲指南》傳統點評模式，1+1實現了驚人的魔法效果。

就此，我們今天熟悉的“用戶點評+星級評分”的雙輪驅動橫空出世，大眾點評借此構建起中國首個餐飲信用體系。后來，大眾點評平臺已積累1.2億條用戶評價，覆蓋全國600個城市的80萬家餐廳，形成“吃飯前先看點評”的消費習慣。后來，美團之所以收購大眾點評，也是看重了這個價值。

2015年被美團合并后，大眾點評的評價體系與美團交易融合，形成“內容+交易”的超級入口，進一步奠定了美團后來的地位。

有必要說明，張濤創(chuàng)造的這套體系，并非完美無瑕。以央視報道舉例，2016年3月15日，在央視315晚會現場，央視曝光大眾點評平臺的刷單行為。部分商戶存在刷單現象，只要商家支付商品的本金和刷客的傭金，刷手們就能按照商家的要求完成刷單和刷信譽的任務。在大眾點評網申請的虛構店鋪網址第二天就通過審核，每條6元購買了100條點評，點評內容多，四五個小時，一個虛假的店鋪就積累了101個好評，綜合評價也從0迅速變成了三顆紅星。

三、攜程美食林探索：旅行場景的場景化重構(2016-至今)

大眾點評的模式有缺陷，那通過什么樣的方式解決或者緩解呢?

攜程推出了“美食林”，給出了攜程的解法。

攜程的核心邏輯是將餐飲消費與出行決策鏈深度綁定(高德做掃街榜，也有可能在某些層面借鑒了攜程)，推出一個更多維的評選體系。在這個體系中，綜合了“用戶口碑(40%)+專業(yè)評委(30%)+黑鉆會員投票(20%)+ 目的地熱度(10%)” 多元參考，推出了一個更科學的復合模型，例如杭州“知味觀”因毗鄰西湖且入選G20峰會菜單，獲得了城市精英的認可，連續(xù)8年蟬聯黑鉆榜單。

攜程的美食林，一開始走的中高端路線，連系列發(fā)布會選的會場都比美團的發(fā)布會更高檔。有很多次，媒體朋友去參加攜程的美食林活動，還得出境辦簽注。

攜程的這種場景化策略使攜程在美團大眾點評的夾縫中實現差異化突圍。就我的走訪來看，很多中高端的餐廳，他們會把攜程的美食林標志擺放在比大眾點評更顯眼的位置，攜程美食林也確實給他們帶來了更多高端用戶。

攜程的“美食林”看起來減少了大眾點評的問題，但它信息量太少了，很多我能消費的街邊小館子，就很難出現在攜程的榜單上。簡單來說，它更適合對生活品味有追求且愿意付出更多費用的消費者。

四、高德掃街榜時代：行為數據驅動的信用革命(2025年--)

2025年高德地圖推出 “掃街榜”，標志著餐飲評價體系進入行為數據化時代。

其核心突破在于用真實行為替代主觀評價，是行業(yè)的又一次進階。

比如這個“輪胎磨損榜”就很有參考，通過識別用戶對生活服務搜索，參考用戶專程前往、多次復購等真實行為(這種模式下，刷單的風險降低了)。

引入芝麻信用為評價加權，結合AI風控過濾虛假信息。這就把阿里的過往能力拿過來，直接無縫銜接。很多餐廳因信用分高，即便用戶評價數量較少，仍在榜單中排名靠前。

而且這個榜單的動態(tài)實時性更強，相比過往任何一類榜單。借助高德導航的及時性數據(很多榜單嚴重依賴歷史數據)，榜單可以快速更新，更好反映消費趨勢變化。

這種“用真腳投票”的評價機制，使高德掃街榜上線首日即突破4000萬活躍用戶，成為新一代餐飲消費決策入口。

02

高德“掃街榜”為何剛出就火了?

不知道大家注意到沒有，前面三種美食點評體系，以及更早的米其林餐廳評價體系，都是經過多年發(fā)展，才逐步得到行業(yè)認可。而阿里旗下的高德掃街榜，就像轉世的哪吒一樣，剛出生就會跑會跳身上冒著火，迅速站上舞臺中央。

有媒體報道，僅僅上線一天，“高德掃街榜”在用戶數上完成了對大眾點評的超越，成為國內最大的美食榜

為什么會這樣?

按照一般意義上的理解，阿里有充足的預算。阿里邀請和投放了大量媒體，鋪天蓋地都是高德掃街榜的廣告，自然就火了。如果僅僅靠這點，那你也太小瞧掃街榜的意義和價值了。

我還看到一種聲音說，高德掃街榜的火爆，是對美團大眾點評模式的無聲控訴。當消費者發(fā)現傳統榜單上 4.5分餐廳可能充斥刷單刷評，反而愿意驅車20公里尋找 3.5分的社區(qū)老店時，這場關于“真實價值”的爭奪戰(zhàn)是高德和美團交戰(zhàn)的勝負手核心。

我來說兩點掃街榜的額外價值吧。

高德這份掃街榜最關鍵的是，它背后串聯起了人工智能、本地生活服務、地圖多個核心能力，能夠實現多業(yè)務聯動，其戰(zhàn)略意義遠超單一榜單本身。

我們透過掃街榜，看出阿里巴巴做本地生活的決心，它不僅僅是個榜單，而是串聯起諸多本地生活服務的超級入口，高德也可以和阿里的其他業(yè)務銜接，日后文旅、餐飲、外賣業(yè)務都可以接入進來?！蔽磥恚案叩聮呓职瘛庇型蔀楸镜厣罘盏闹匾肟?，引領行業(yè)發(fā)展新潮流。

所以，高德掃街榜的核心就不僅是一份榜單，而是新的入口，新的連接。

03

呼吁行業(yè)摒棄零和博弈

攜手創(chuàng)造價值

有很多吃瓜群眾，看熱鬧不嫌事大，今天鼓動攜程干美團，明天吃瓜阿里干美團，后天又撮合美團和百度聯手起來，反攻阿里。

餐飲評價體系的真正困境，從不是“誰取代誰”或者“誰要干誰”，而是如何聯手破解那些長期制約行業(yè)發(fā)展的共性難題 。這些難題，從來不是單一平臺能憑一己之力攻克的。即便掃街榜獲得很大聲量，也很難期待掃街榜就徹底解決行業(yè)頑疾。

我們在質疑大眾點評有刷單的時候，卻忽視了大眾點評自身也是受害者。同樣，今天的掃街榜，也可能被不法分子利用，進行針對的利用。 沒有哪個榜單是完美的，沒有哪個體系是無暇的。

回看行業(yè)現狀，餐飲信息不對稱的頑疾仍在。消費者怕“高分店鋪是刷的”“推薦菜是營銷套路”，商戶愁“優(yōu)質服務沒人看見”“真實口碑傳不出去”。比如西貝餐廳，在各大評價體系中，分數都很高，也獲得了各種權威推薦。實際上呢?這是一個大量使用預制菜卻不誠實的餐飲集團。

再者，有人想要旅行時的在地特色小店，有人需要日常的社區(qū)高性價比館子，有人追求高端宴請的品質保障，這些細分需求，單一平臺的資源和場景覆蓋始終有限。此時若陷入 “零和博弈”，各平臺守著自己的數據壁壘、場景壁壘，只會讓行業(yè)資源內耗，最終拖慢整個餐飲評價體系升級的腳步。

還是劉強東說得好，“希望企業(yè)互相多一些開放”，只有開放共贏才是解決問題的根本之道。

事實上，合作共贏的案例早已存在于行業(yè)之中。正如前文提到的，攜程美食林依托高德地圖的本地定位能力，讓旅行用戶能精準找到榜單餐廳，避免了找到好店卻迷路的尷尬;反過來，高德也借攜程的旅行場景，豐富了自身地圖服務的消費屬性，這種互補，既讓雙方用戶體驗更優(yōu)，也讓餐飲商戶獲得了更精準的曝光。

若將這種合作模式進一步延伸，美團和攜程、百度、高德未嘗沒有合作的可能性。各方合作，讓游客既能吃到在地必吃榜，也能避開游客陷阱店，這些可能性，遠比互相開干更有價值。

對行業(yè)而言，單一平臺的風控能力有限，但如果能共享“刷單賬號特征”“虛假店鋪標簽”等數據，甚至把小紅書的種草數據和新浪的黑貓投訴也加入進來，大家攜手就能建立更完善的行業(yè)風控標準。

歸根結底，餐飲行業(yè)的終極目標，是讓“好店有好口碑，用戶有好選擇”，而不是某一家平臺的獨大。摒棄你死我活的零和思維，轉向攜手創(chuàng)造的共生模式，才是破解行業(yè)根本矛盾、推動餐飲評價體系持續(xù)進化的關鍵。

畢竟，中國和美國都打成這樣了，都能在核心問題上達成“基本框架共識”，何況企業(yè)間的競爭呢?