7月31日，京東宣布向歐洲消費電子零售巨頭CECONOMY發(fā)起自愿公開收購要約。此次收購總估值約22億歐元（約合181億元人民幣），收購?fù)瓿珊?，京東預(yù)計將持有CECONOMY超過51%的股權(quán)。

如果收購成功，不僅創(chuàng)下了中國電商企業(yè)歐洲并購的新紀(jì)錄，也是京東國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點：CECONOMY作為歐洲消費電子零售巨頭，京東的入股，無疑將改寫中國電商出海的敘事邏輯。

與阿里巴巴通過Lazada深耕東南亞、拼多多借Temu橫掃北美低價市場的路徑不同，京東選擇了一條更重、更慢卻更具野心的道路——以供應(yīng)鏈基建為支點，撬動品牌出海的杠桿。

回望京東過去十年的國際化嘗試，從印尼關(guān)站到收縮歐洲業(yè)務(wù)，其出海史堪稱一部"試錯百科全書"：2015年砸重金復(fù)制國內(nèi)自營模式折戟東南亞，2018年轉(zhuǎn)向B2B跨境供應(yīng)鏈卻難敵亞馬遜，2021年推出的跨境電商平臺JOYBUY更在兩年后悄然下線。當(dāng)Temu用9.9美元包郵征服全球下沉市場時，京東的GMV數(shù)字始終未能突破"其他收入"的財報分類。

劉強東給出的新解藥是"五本地"戰(zhàn)略：本地電商、本地基建、本地員工、本地采購、本地發(fā)貨。這與其說是電商平臺，不如說是供應(yīng)鏈服務(wù)商——通過控股歐洲第一大電子產(chǎn)品零售商，京東直接獲得了現(xiàn)成的倉儲網(wǎng)絡(luò)、本土采購體系和4300萬會員流量。這種"買下賽道"的玩法，與阿里收購Lazada后強推平臺運營、拼多多靠燒錢買流量形成鮮明對比。

當(dāng)下跨境電商的痛點恰為京東提供了機會窗口：SHEIN的柔性供應(yīng)鏈止步于服裝品類，Temu的極致低價難逃"中國白牌"標(biāo)簽，而亞馬遜的第三方賣家生態(tài)正陷入價格戰(zhàn)泥潭。京東若能將中國的家電3C品牌與CECONOMY的渠道深度綁定，或可破解"有貨無牌"的出海魔咒。

這場豪賭的賭注不僅是金錢，更是時間——當(dāng)輕資產(chǎn)模式已跑出百億GMV時，京東的重資產(chǎn)故事需要更久的驗證期以及信心，畢竟，京東在海外從來未贏過任何一場關(guān)鍵戰(zhàn)役。

出海十年：反復(fù)轉(zhuǎn)型又反復(fù)關(guān)停

回顧京東出海的歷程，從2014年開始謀劃出海業(yè)務(wù)到現(xiàn)在，京東出海經(jīng)歷了早期探索和轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)調(diào)整與拓展以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與再出發(fā)三個階段。

野心往往和戰(zhàn)略布局掛鉤，不可否認(rèn)的是，京東對出海一直是志在必得的。

2019年，京東宣布將海外業(yè)務(wù)作為未來三到五年的戰(zhàn)略重點；在2020年的內(nèi)部信中，劉強東更是一度宣布“在海外再造一個京東”，國際化將是京東2020年的“必贏之戰(zhàn)”。

然而現(xiàn)實往往很“骨感”：雖然出海一直是京東內(nèi)部在提的戰(zhàn)略重點，但過去十年的探索卻并未讓京東在出海領(lǐng)域占得先機，甚至有媒體用“起了個大早，趕了個晚集”來形容京東的出海業(yè)務(wù)。

無論是快速發(fā)展起來的“跨境電商四小龍”，還是后來的小紅書，都成為了影響行業(yè)格局變化的重大變量，而京東在反復(fù)轉(zhuǎn)型又反復(fù)關(guān)停的試錯中，為出海交了不少“學(xué)費”。

京東在印尼和泰國的業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)，過去八年中在這些地區(qū)的擴張耗資1.39億美元。最終，京東不得不關(guān)閉泰國和印尼站，調(diào)整戰(zhàn)略。

此外，京東國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在過去十余年間輪換了5次，每次變動都伴隨著戰(zhàn)略調(diào)整和團(tuán)隊重組，帶來了大量的溝通、管理和運營成本。

雖然反復(fù)轉(zhuǎn)型又反復(fù)關(guān)停，京東的“全球化夢”依舊沒有停止。在今年的年中分享會上，劉強東將國際業(yè)務(wù)列為公司未來最重要的行動之一。

內(nèi)憂的表現(xiàn)是：京東在國內(nèi)電商市場面臨著來自拼多多、抖音等新興電商平臺的激烈競爭。2024年，抖音電商憑借3.5萬億元的GMV躍升至電商行業(yè)第三，而京東則跌落至第四位。因此，京東迫切需要尋找新的增長點，出海業(yè)務(wù)成為其拓展市場、尋找新增長曲線的重要方向。

而更重要的戰(zhàn)略的考量是：盡管全球政經(jīng)環(huán)境存在不確定性，但出海電商的市場前景依然廣闊。根據(jù)中金預(yù)測，2023-2027年中國出海電商規(guī)模有望達(dá)到8914億美元，年復(fù)合增長率約14%；其中主要出海電商平臺GMV的年復(fù)合增長率預(yù)期將達(dá)到32%。

失去的兩年

在京東意識到出海業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)型的2023年，其實也是中國跨境電商在海外狂飆突進(jìn)的一年：“出海四小龍”開啟快馬加鞭的擴張時代，在全球市場和海外對手展開激烈競爭，市場格局朝著“一超多強”演變。

速賣通提升物流體驗和本地化服務(wù)，在核心市場站穩(wěn)了腳跟，守住了作為中國品牌出海傳統(tǒng)主陣地的地位；Temu依托拼多多在中國強大的供應(yīng)鏈整合能力，靠著低價將其業(yè)務(wù)擴展至全球40多個國家和地區(qū)；SHEIN通過“小單快反”的柔性供應(yīng)鏈模式，成功擺脫了“單一服裝網(wǎng)站”的標(biāo)簽；TikTok Shop將 “興趣電商” 模式成功復(fù)制到海外，在英美、東南亞等多個國家全面推開“直播帶貨”和“短視頻帶貨”模式。

而在其他跨境電商平臺迅速崛起的同時，早早入局的京東卻在過去這兩年未能贏得“一席之地”：除了京東物流之外，電商業(yè)務(wù)在海外幾乎陷入了停滯的狀態(tài)。

2024年財報顯示，京東新業(yè)務(wù)板塊（含海外業(yè)務(wù)）收入為191.57億元，同比下滑28.03%，總計虧損28.65億元，成為集團(tuán)內(nèi)唯一負(fù)增長且虧損的業(yè)務(wù)單元。

東南亞業(yè)務(wù)的收縮、歐洲業(yè)務(wù)不達(dá)預(yù)期、商業(yè)模式的局限性、激烈的競爭環(huán)境以及頻繁的戰(zhàn)略調(diào)整和資源分配問題，共同導(dǎo)致了這一局面。

最初京東的出海目標(biāo)是俄羅斯市場，但不到一年便撤退，其后數(shù)年間，京東便將重心放在東南亞市場，通過JD.ID等平臺深耕印尼、泰國等地，重投入自建物流、自營電商。但在Shopee、Lazada等平臺的擠壓下，京東不得不開始從東南亞撤退。

從東南亞撤退之后，京東便把注意力轉(zhuǎn)移到歐洲。試圖發(fā)揮其供應(yīng)鏈優(yōu)勢，在Temu、TikTok等平臺尚未深度布局歐洲的窗口期，以差異化的方式快速占領(lǐng)市場份額。

一方面，歐洲的零售市場數(shù)字化程度仍有提升空間，傳統(tǒng)零售商仍占據(jù)大量份額，京東有“換道超車”的空間；而另一方面，歐洲消費者對服務(wù)、履約體驗要求更高，適合京東“重資產(chǎn)、高品質(zhì)”的自營打法。

2022年起，京東在荷蘭落地全渠道零售品牌 Ochama，主打全品類“超級倉店”模式，提供食品、3C、母嬰、美妝、家電等全品類商品，后續(xù)又拓寬履約模式，合作增加了更多自提點和自提柜，并逐步進(jìn)入法國、波蘭等國。

2023年，Ochama配送服務(wù)覆蓋歐洲24個國家；2024年，借歐洲杯契機在阿姆斯特丹推出“精選商品一小時達(dá)”，并鋪設(shè)超1000個自提柜。

在跑通了“線上下單，門店自提或者送貨上門”這一模式之后，2025年4月，京東在英國倫敦地區(qū)測試運營歐洲線上零售品牌Joybuy，提供日用百貨、美妝護(hù)膚、3C電子、家居等多品類商品。Joybuy在倫敦核心城區(qū)實現(xiàn)了“6小時達(dá)”和“次日達(dá)”的極速配送服務(wù)。

盡管Ochama和Joybuy在歐洲市場取得了一定進(jìn)展，驗證了模式的可行性，但整體來看，本土化運營仍存在不足，并未達(dá)到預(yù)期。

例如，在文化差異、消費者習(xí)慣、法律法規(guī)等方面，Ochama未能充分適應(yīng)，導(dǎo)致其市場推廣和業(yè)務(wù)拓展受到限制。

有分析指出，Ochama的自提店模式在荷蘭并未獲得預(yù)期的受歡迎程度，這促使京東在不到六個月的時間內(nèi)調(diào)整策略，從自提店模式轉(zhuǎn)向社區(qū)團(tuán)購模式。

此外，因為商品品類有限且價格競爭力不足，難以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)：Ochama的購物體驗和價格優(yōu)勢未達(dá)到用戶預(yù)期，導(dǎo)致客戶回流到其他平臺，更多地成為了一個華人的購物平臺，未能廣泛吸引本地消費者。

上述探索暴露出一個核心問題：京東想復(fù)制其在國內(nèi)的“自營電商+物流能力”模式出海，但在海外本地資源缺乏、品牌基礎(chǔ)薄弱時難以奏效。

誰是CECONOMY？

這或許能夠解釋京東重注CECONOMY。

公開資料顯示，CECONOMY成立于2017年，前身是德國零售巨頭麥德龍集團(tuán)旗下的消費電子業(yè)務(wù)板塊，后分拆獨立上市后，旗下?lián)碛蠱ediaMarkt和Saturn兩大知名連鎖品牌，在歐洲擁有覆蓋11個國家的約1000家線下門店，年觸達(dá)消費者超22億人次，擁有4300萬會員。

2017年7月，CECONOMY收購了法國第二大本土電商平臺（僅次于亞馬遜）Fnac Darty 24.3%的股份，成為其最大股東，至今仍持有其超過23%的股權(quán)。

值得一提的是，Fnac Darty是由Fnac和Darty兩家公司合并而成的，F(xiàn)nac被譽為“法國京東”，是法國消費者購買電子產(chǎn)品的首選平臺，主要銷售3C電子、游戲等品類。Darty則是法國最大的家電連鎖電商平臺，核心產(chǎn)品包括大家電等，兩家公司與京東的“3C電子基因”高度契合。

行業(yè)分析師普遍認(rèn)為，京東收購CECONOMY的核心邏輯在于雙方資源的強互補性。

對京東而言，若收購落地，CECONOMY將成為京東切入歐洲線下市場的關(guān)鍵支點。

CECONOMY的門店遍及歐洲的主要城市，不僅為京東提供了線下渠道的“現(xiàn)成資產(chǎn)”，更可轉(zhuǎn)型為“前置倉”，實現(xiàn)“一小時達(dá)”等快速履約體驗，從而繞過歐洲復(fù)雜的分銷體系。

其次，可以補足京東的供應(yīng)鏈短板。CECONOMY與3000多個本地品牌有深度合作關(guān)系，其中包括蘋果、三星等頭部企業(yè)，這將補上京東在本地貨源上的短板，解決“下單無貨”的問題。

此外，CECONOMY擁有約5萬名員工，這些員工具備豐富的線下零售運營經(jīng)驗，京東可以通過他們快速掌握歐洲線下零售的運營模式和消費者需求，減少自身進(jìn)入歐洲線下市場的學(xué)習(xí)成本。

有業(yè)內(nèi)不具名的專家指出，京東此次收購標(biāo)志著其國際化戰(zhàn)略從“跨境折戟”向“本地深耕”的徹底轉(zhuǎn)向。

更深入一點來說，京東的目標(biāo)是通過CECONOMY平臺，把中國品牌更高效地帶入歐洲，同時用本地化品牌運營和會員體系建立穩(wěn)定的消費者關(guān)系。這不僅是京東的國際化躍遷，也是中國電商企業(yè)第一次真正意義上“扎根”歐洲零售市場。

以往，中國電商企業(yè)在國際市場上的布局多以線上平臺為主，缺乏線下實體渠道。通過收購CECONOMY，京東將擁有線下門店、本地供應(yīng)商體系和成熟的運營模式，真正實現(xiàn)線上線下融合的全渠道布局。這種"買下賽道"的玩法，與阿里收購Lazada后強推平臺運營、拼多多靠燒錢買流量形成鮮明對比。

可以預(yù)見，京東希望依靠深度本土化策略，突破華人群體的限制，深入海外市場，推動京東的全面出海戰(zhàn)略。

在十年探索之后，京東選擇了一條更難走但也更具差異化優(yōu)勢的道路。而京東之所以能走這條道路，得益于其在物流供應(yīng)鏈領(lǐng)域的全球化布局。

截至2024年6月30日，京東物流在全球已擁有近100個保稅倉、直郵倉和海外倉，總管理面積接近100萬平方米。這些倉庫分布在美國、德國、荷蘭、法國、英國、越南、阿聯(lián)酋、澳大利亞和馬來西亞等主要國家和地區(qū)。

京東的關(guān)鍵一戰(zhàn)

能否成功收購CECONOMY并實現(xiàn)預(yù)期的整合和發(fā)展，則是京東打贏這場硬仗的關(guān)鍵一戰(zhàn)。

回到京東國際化策略，在6月17日的媒體分享會上，劉強東明確表示，京東的國際業(yè)務(wù)不會走跨境電商模式，將會做成本地基建、本地員工、本地采購、本地發(fā)貨，只賣品牌商品的本地電商模式。

劉強東提出的本地電商模式，與其說是電商平臺，不如說是供應(yīng)鏈服務(wù)商。他也在分享里提到了一句話：“整個京東集團(tuán)都是服務(wù)供應(yīng)鏈的”。

為什么要走這一模式？根據(jù)劉強東的理解，有兩個底層邏輯：一是他認(rèn)為跨境電商模式長期來看不可持續(xù)，因為“這件事是把本地的就業(yè)稅收給‘偷’走了”。

商品從中國直郵到海外，稅收和就業(yè)機會留在了中國，而非銷售地，這對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟是一種“抽血式”影響。因此，跨境電商模式可能會受到其他國家和地區(qū)的制裁。

與亞馬遜模式以全品類為主，包括自有品牌與第三方賣家并存不同的是，京東本地電商模式聚焦于將中國的特色品牌（如家電、家居等）推向海外市場，初期計劃簽約1000個中國品牌，強調(diào)品質(zhì)和創(chuàng)新性。

“只要能把1000個中國品牌帶出海、做成功，京東國際就成功了”。劉強東表示，而這也解釋了京東為何一邊在當(dāng)?shù)亟}儲、物流，一邊深入對接本地渠道商、進(jìn)行收購整合。

這種“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的策略，或許能避開輕資產(chǎn)模式的同質(zhì)化競爭，但也考驗著資金耐力與本地化運營能力。能否成功實現(xiàn)“在海外再造一個京東”的夢想，還有待時間驗證。

歐洲零售研究機構(gòu)分析師認(rèn)為，收購CECONOMY是京東“重資產(chǎn)出?！钡难永m(xù)，但實體零售整合的復(fù)雜度遠(yuǎn)超純電商。若成功，京東可顯著提升在歐洲市場的競爭力；若失敗，則可能面臨類似在東南亞市場的挑戰(zhàn)。

摩根士丹利警告稱，若并購失敗或整合效果不及預(yù)期，可能影響公司現(xiàn)金流和估值；而花旗銀行則上調(diào)京東目標(biāo)價，認(rèn)為全球化布局將提升長期競爭力。

不過，京東顯然已經(jīng)做好了長期備戰(zhàn)的準(zhǔn)備：京東在歐洲已經(jīng)深耕了幾年，從物流基建到品牌合作均需5-10年周期。劉強東表示，全球化是“持久戰(zhàn)”，需要通過持續(xù)投入供應(yīng)鏈、技術(shù)和服務(wù)，逐步建立競爭優(yōu)勢。

參考資料：

京東殺入半托管，5折傭金福利與TikTok“搶人”

京東半托管出海，TikTok與小紅書來到三岔口

京東出海戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)向！半托管模式橫空出世，9國市場“快車道”開啟

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