很多企業(yè)不是死在虧損，而是死在“假繁榮”。

毛利潤賬面漂亮，卻早已被變動成本掏空；規(guī)模做得越大，虧損反而越快。寧高寧提醒過：企業(yè)是個生命體，戰(zhàn)略、財務(wù)、人力、股權(quán)環(huán)環(huán)相扣，任何單點突破的幻覺，最后都會反噬全局。

在長期的企業(yè)管理實踐中，寧高寧提出了著名的“五步組合論”：從選人、組隊、戰(zhàn)略，到競爭力與價值評價，任何一環(huán)都不是孤立存在的，而是系統(tǒng)整體的一部分。企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，不是單點突破，而是找到內(nèi)在的邏輯，把問題按順序排好，系統(tǒng)解決，牽一發(fā)而動全身。

這套系統(tǒng)思維，正是《邊際利潤》這本書的靈魂所在。作者張楠坦言，寧高寧是他在企業(yè)管理上的“培訓(xùn)師”，教會了他如何用陽光、誠信、無邊界的文化與系統(tǒng)思考方法推動組織成長。張楠在這樣的熏陶和實戰(zhàn)中，悟透了企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯：毛利潤不是真相，唯有“邊際利潤”才是企業(yè)真正的生死線。所謂邊際利潤，就是收入扣除所有變動成本后的有效凈流入，它才是覆蓋固定成本、支撐企業(yè)活下去并持續(xù)繁榮的核心錨點。公司就像一個水池，進水管再粗，如果底部的漏水孔（變動成本、固定成本）失控，池子里的水遲早見底。只有守住邊際利潤，企業(yè)才真正有了對沖風(fēng)險、穿越周期的能力。

寧高寧在為本書作序時點出了它的價值：“這不是紙上談兵，而是用財務(wù)語言準(zhǔn)確表達管理體系。” 他認(rèn)為，《邊際利潤》極為珍貴之處，就在于它不是從書本推導(dǎo)出的模型，而是從一筆筆訂單、一場場實戰(zhàn)中“熬”出來的體系，能幫助企業(yè)建立起真正算清賬、看清真相的內(nèi)部邏輯。

以下文摘出自《邊際利潤》。

你的公司是個“水池” 別只盯著“進水管”

傳統(tǒng)的財務(wù)分析，往往始于令人生畏的“三張表”：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表。寧高寧在《三生萬物》中寫道：“三張表用數(shù)字把一家企業(yè)從一個點上靜態(tài)的（資產(chǎn)負(fù)債表）、一個區(qū)間動態(tài)的（損益表）、一個經(jīng)營質(zhì)量和風(fēng)險的（現(xiàn)金流量表）全貌，表達得一清二楚?！?/p>

為了真正理解如何算賬，不妨將你的公司想象成一個巨大的水池，最終的凈利潤，就是水池里剩下的水。在這個模型中，傳統(tǒng)算賬方式的誤區(qū)便暴露無遺。很多管理者只關(guān)心兩件事：一是“進水管”（銷售收入）有多粗，二是堵住一個最明顯的“漏水點”（原材料成本）。他們把“進水量減去原材料漏水量”的差額視為自己的功績，這便是“毛利潤”。然而，這是一種危險的幻覺。

真實情況是，水池底部布滿了大大小小的漏水孔。一部分是“固定漏水孔”，無論是否有水流入，它們都在持續(xù)漏水，比如辦公室的租金、管理人員的固定工資，這就是“固定成本”。另一部分，則是“變動漏水孔”，它們隨著進水量的增加而越漏越兇，比如銷售提成、物流費用、渠道推廣費，這就是“變動成本”。

由此，一個全新的、更接近真相的經(jīng)營錨點浮現(xiàn)了。“邊際利潤”，就是刨除了所有“變動漏水孔”之后，真正有效的凈流入。它的計算方式是：總進水量（收入）減去所有隨之變大的漏水孔漏掉的水量（變動成本）。

這一概念的轉(zhuǎn)換，徹底改變了管理的焦點。企業(yè)經(jīng)營的核心任務(wù)，不再是盲目地追求更大的進水量，而是確保每一滴“有效進水”（邊際利潤），都足以覆蓋所有“固定漏水孔”的消耗（固定成本），并最終實現(xiàn)水位的持續(xù)上漲。

駕馭邊際利潤的戰(zhàn)略路線圖

一旦確立了邊際利潤這個經(jīng)營錨點，它便不再是一個靜態(tài)的指標(biāo)，而是一份動態(tài)的行動路線圖。這份路線圖清晰地指引著企業(yè)從“看清問題”到“做對事情”，再到“做強系統(tǒng)”的每一步。下面正是這條路線圖上環(huán)環(huán)相扣的關(guān)鍵節(jié)點。

1 、看清真相——從“打開、細分、深挖”開始，找到真實的盈利點

這是所有行動的起點。傳統(tǒng)的損益表是一個高度聚合的、模糊的整體，而邊際利潤分析則像一臺CT掃描儀，能將這個整體層層剖開。它要求管理者必須做到：將公司整體的盈虧指標(biāo)分解到最小的業(yè)務(wù)單元，即每一個產(chǎn)品、每一個客戶、每一個渠道，并將所有與該業(yè)務(wù)單元相關(guān)的變動成本都精準(zhǔn)地歸屬其上。

經(jīng)過這樣的掃描，管理者會得到一張清晰的“盈利地圖”，地圖上會明確標(biāo)出哪些是創(chuàng)造價值的“利潤高地”，哪些是消耗資源的“虧損沼澤”?；谶@張地圖，淘汰負(fù)邊際利潤業(yè)務(wù)、聚焦正邊際利潤業(yè)務(wù)的決策，才有了堅實的數(shù)據(jù)依據(jù)，實現(xiàn)了從“追求收入”到“追求有利潤的收入”的認(rèn)知轉(zhuǎn)變。

2 、建立紀(jì)律——“卡率、控額、鎖收”，構(gòu)筑盈利的防火墻

看清問題之后，就需要建立一套嚴(yán)格的運營紀(jì)律，將盈利能力固化下來。

這套紀(jì)律由三個核心動作構(gòu)成：

首先，是卡死變動成本費用“率”，保證邊際利潤率。這是盈利的“生命線”。它要求對所有變動成本建立一個鐵律：“收入多少才能花多少”。在銷售價格一定的前提下，鎖死變動成本占收入的比例，就是鎖死了邊際利潤率，確保了每一筆生意都有穩(wěn)定的正向貢獻。

其次，是控降固定成本費用“額”，保證邊際利潤能覆蓋。這是生存的“底線”。固定成本是企業(yè)每天睜眼就背負(fù)的債務(wù)。通過公式“盈虧平衡點=固定成本總額÷邊際利潤率”，管理者能清晰算出必須跨越的“生存線”?？亟倒潭ǔ杀究傤~，就是降低這條生存線，為企業(yè)贏得更大的安全邊際。

最后，也是從被動生存到主動盈利的“臨門一腳”，是建立邊際利潤業(yè)務(wù)組合，鎖定固定收入。它要求管理者顛覆傳統(tǒng)的“預(yù)計”式銷售預(yù)算，轉(zhuǎn)而構(gòu)建能夠帶來穩(wěn)定、可復(fù)制、風(fēng)險可控的業(yè)務(wù)組合。這些業(yè)務(wù)產(chǎn)生的確定性邊際利潤，必須能輕松覆蓋固定成本。這是企業(yè)經(jīng)營的“壓艙石”，是抵御市場不確定性的核心能力。

3 、優(yōu)化系統(tǒng)——從基因、血液到效率，打造持續(xù)增長的引擎

當(dāng)企業(yè)通過紀(jì)律性運營解決了當(dāng)下的盈利問題后，邊際利潤思維將引導(dǎo)管理者進行更深層次的系統(tǒng)性優(yōu)化，打造企業(yè)的長期競爭力。

優(yōu)化的起點，是設(shè)計投資的財務(wù)模型，讓業(yè)務(wù)“盈”在起跑線上。

邊際利潤揭示了資產(chǎn)負(fù)債表與損益表之間清晰的鉤稽關(guān)系：固定資產(chǎn)決定固定成本，流動資產(chǎn)影響變動成本。這意味著，一項投資的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在很大程度上已經(jīng)預(yù)設(shè)了其未來的盈利能力。在投資之前構(gòu)建財務(wù)模型，就是從“基因”層面設(shè)計盈利，避免先天不足。

接下來，是優(yōu)化企業(yè)的“血液系統(tǒng)”。從采銷兩頭調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，改善現(xiàn)金流。它進一步打通了與現(xiàn)金流量表的關(guān)系。通過延長應(yīng)付賬款、縮短應(yīng)收賬款等方式，可以在不增加銷售的情況下，大幅減少營運資本占用，實現(xiàn)“用別人的錢來周轉(zhuǎn)”，極大改善現(xiàn)金流的健康度。

最終，優(yōu)化的落腳點回歸到生意的本質(zhì)——效率。通過構(gòu)建戰(zhàn)略訂量和次數(shù)，提高周轉(zhuǎn)效率，企業(yè)就擁有了可復(fù)制、可預(yù)算的基礎(chǔ)生意模式。通過定義核心業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略訂量”與“周轉(zhuǎn)次數(shù)”，管理者不僅能精確鎖定收入，更能以此為基石，制定戰(zhàn)略、指導(dǎo)預(yù)算，并作為與供應(yīng)鏈伙伴談判以實現(xiàn)系統(tǒng)性低成本的終極砝碼。

“邊際現(xiàn)金流”：從管理混亂到精準(zhǔn)制導(dǎo)的思維躍遷

當(dāng)一家企業(yè)陷入現(xiàn)金流困境時，其內(nèi)部往往呈現(xiàn)出一種“部門墻林立，責(zé)任無人扛”的混亂狀態(tài)。這種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的救火式管理，其根源在于缺乏一個能統(tǒng)攝全局、穿透部門壁壘的統(tǒng)一決策語言。

銷售只管賣，采購只管買，財務(wù)只管卡，一個完整的業(yè)務(wù)鏈條被人為割裂，沒有人對最終的“投入產(chǎn)出比”負(fù)責(zé)。這種管理模式的必然結(jié)果，就是采購端為了追求看似有利的“長賬期”而接受更高的采購價，銷售端為了做大流水而容忍低利潤，最終導(dǎo)致企業(yè)整體陷入“高周轉(zhuǎn)、低利潤、現(xiàn)金流緊張”的惡性循環(huán)。

在下面這家渠道銷售公司，新任總經(jīng)理到任第一天就面臨著這樣的典型困局：銷售部門催著付款保供貨，采購部門按“誰催得急”的原始標(biāo)準(zhǔn)排計劃，財務(wù)部門則無奈地表示資金不足。

要打破這種困局，必須進行一場深刻的思維躍遷：從混亂的管理中提煉出一個清晰、可被業(yè)務(wù)人員理解和執(zhí)行的決策模型。這位總經(jīng)理敏銳地意識到，傳統(tǒng)的財務(wù)報表語言過于復(fù)雜，無法指導(dǎo)一線作戰(zhàn)。他創(chuàng)造性地提出了“邊際現(xiàn)金流”這一概念，其本質(zhì)是將公司整體的現(xiàn)金流狀況，精準(zhǔn)地分解到每一個獨立的業(yè)務(wù)單元上。

他摒棄了按產(chǎn)品SKU的微觀視角，而是抓住公司業(yè)務(wù)的核心——渠道，確立了“一個渠道，一個模型”的分析原則。這個模型的構(gòu)建，不是大鍋燴，而是采用“開細挖”（打開、細分、深挖）的方法，先從貢獻最大的TOP10業(yè)務(wù)入手，逐一進行沙盤推演。

這個被簡化為“三板斧”的“邊際現(xiàn)金流”公式，成為了指導(dǎo)所有業(yè)務(wù)決策的“指揮棒”：

全年邊際現(xiàn)金流 = 每批次（邊際利潤額（總收入-所有變動成本） + 應(yīng)付賬款 + 預(yù)收賬款 - 存貨 - 應(yīng)收賬款）× 周轉(zhuǎn)次數(shù)。

這個公式的精妙之處在于，它將影響現(xiàn)金流的九個關(guān)鍵指標(biāo)（售價、數(shù)量、采價、應(yīng)收、預(yù)收、應(yīng)付、預(yù)付、庫存、周轉(zhuǎn)）全部整合進一個統(tǒng)一的框架內(nèi)，并賦予了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人——“線長”（銷售）一個完整的決策權(quán)和責(zé)任?？己藰?biāo)準(zhǔn)也隨之變革，從過去只考核銷售額，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r考核邊際利潤和邊際現(xiàn)金流。這一變革，瞬間打通了采銷兩端的“任督二脈”，讓業(yè)務(wù)團隊從“只管賣”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋馛EO一樣思考”，主動尋求采銷兩端的最優(yōu)解。

正是基于這一全新的思維模型，該公司對不同類型的業(yè)務(wù)進行了精準(zhǔn)的“手術(shù)式”優(yōu)化。通過這一系列精準(zhǔn)制導(dǎo)的組合拳，該公司不僅迅速擺脫了現(xiàn)金流危機，更重要的是，建立起了一套能夠持續(xù)自我優(yōu)化、驅(qū)動健康增長的強大運營系統(tǒng)。

《邊際利潤》這本書，正如寧高寧所評價的，“看似滿是財務(wù)名詞，實質(zhì)上講的仍是經(jīng)營管理。”它最大的價值，在于將復(fù)雜、混沌的企業(yè)運營，還原為一個極其清晰、可計算的盈利模型。它并非一本束之高閣的參考書，而是一份可以直接上手操作的“施工圖”。

從毛利潤到邊際利潤，這絕非一次簡單的會計科目調(diào)整，而是一場深刻的管理思想變革。它要求管理者放棄對規(guī)模和收入的盲目追求，轉(zhuǎn)而聚焦于盈利的質(zhì)量和可持續(xù)性。在一個充滿不確定性的時代，建立這樣一個以邊際利潤為核心的、邏輯清晰的內(nèi)部運營系統(tǒng)，或許是企業(yè)能夠擁有的最確定的競爭優(yōu)勢。它不能保證每一次決策都完美無瑕，但它能確保企業(yè)始終航行在正確的軌道上，將每一次努力都積累為通向長期繁榮的堅實階梯。

《邊際利潤》

找盈點、卡變率、降固額、鎖收入、

輕資產(chǎn)、負(fù)資本、快周轉(zhuǎn)

一套為創(chuàng)業(yè)者和管理者設(shè)計的盈利增長模型

找到被忽視的盈利增長點

作者：張楠

出版社：中信出版集團

出版時間：2025年9月