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在深圳，這個(gè)被譽(yù)為“硬件硅谷”的熱土上，從不缺乏明星企業(yè)的誕生，但大浪淘沙間，唯有將危機(jī)感刻入基因的品牌才能穿越周期。這里走出了大疆、影石、韶音等知名品牌，任何一個(gè)都是細(xì)分賽道中的佼佼者。

綠聯(lián)科技也誕生在此，它是跨境數(shù)碼配件龍頭企業(yè)，產(chǎn)品主要涵蓋充電類、傳輸類、音視頻類、存儲(chǔ)類、移動(dòng)周邊類五大品類。

綠聯(lián)科技身后，站著一位莆田“80后”——張清森。

2024年，靠著一根小小的數(shù)據(jù)線，張清森干掉華強(qiáng)北檔口，帶著企業(yè)沖進(jìn)創(chuàng)業(yè)板。日前，綠聯(lián)科技發(fā)布2025年半年報(bào)，上半年?duì)I業(yè)收入38.57億元，同比增長40.6%。

1983年出生于福建莆田，大學(xué)就讀于泉州仰恩大學(xué)，2007年他大學(xué)畢業(yè)來到深圳，進(jìn)入一家港資企業(yè)從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。2009年7月，26歲的張清森離職，踏上了創(chuàng)業(yè)之路。

靠25萬元啟動(dòng)資金

干出一家上市公司

綠聯(lián)科技的故事，開始于25萬元的創(chuàng)業(yè)資金。26歲的張清森從公司離職，有著福建人天生的生意直覺的他，拿著手頭積攢的25萬元，開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路。

此時(shí)，他瞄準(zhǔn)了兩個(gè)契機(jī)。

第一，智能手機(jī)風(fēng)潮逐漸在中國市場興起，帶動(dòng)了配件市場的繁榮；

第二，線上渠道紅利，淘寶的用戶規(guī)模、交易規(guī)模都有了爆發(fā)式增長，影響力擴(kuò)大。

創(chuàng)立“綠聯(lián)/Ugreen”品牌之前，張清森主要是做外貿(mào)OEM代工，做貼牌，以數(shù)據(jù)線起步。在當(dāng)時(shí)，這樣的代工廠在深圳有多少，誰也數(shù)不清楚。張清森就是在這樣的激烈競爭的環(huán)境中堅(jiān)持了下來。

如果不出什么意外，張清森應(yīng)該會(huì)持續(xù)在OEM代工廠這條路上走下去，但就是一次突如其來的“降價(jià)事件”，讓張清森下定決心進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

2010年7月，張清森正常為國外客戶備好貨，卻收到客戶要求降價(jià)的通知，原因是競爭對(duì)手在用低成本的產(chǎn)品做惡意競爭，貨已經(jīng)做好，一旦訂單取消，便意味著所有的貨品都積壓在倉庫，賣不出去，無奈之下張清森只能接受降價(jià)。

事實(shí)上，張清森的這種現(xiàn)象在當(dāng)時(shí)的外貿(mào)環(huán)境下很常見，國外品牌主導(dǎo)，國內(nèi)代工廠在定價(jià)方面基本沒有話語權(quán)。另外，國內(nèi)代工行業(yè)還存在一種普遍現(xiàn)象：很多產(chǎn)品都是“公模”，導(dǎo)致不同品牌商的產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重，除了LOGO不一樣，其它就找不出不同的地方了。

品牌化、差異化在張清森看來是更好的出路。

2011年7月，張清森建立了包括自己在內(nèi)的3人品牌小分隊(duì)，并啟動(dòng)了綠聯(lián)數(shù)碼天貓店，開始發(fā)力電商平臺(tái)。

客服、運(yùn)營、倉庫……幾乎電商全流程的崗位張清森都干過一遍。

當(dāng)時(shí)，天貓電商還處于野蠻生長階段，大部分天貓品牌店鋪都不是正規(guī)公司在運(yùn)作，帶給用戶的體驗(yàn)極差，發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，張清森將策略調(diào)整為“用五星級(jí)酒店的實(shí)力去開沙縣小吃”，以高清線為切入后，迅速擴(kuò)張到數(shù)據(jù)線的大部分品類，短短三年時(shí)間，綠聯(lián)就在天貓上獲得巨大成功。

2014年，張清森又把目光投向海外，陸續(xù)進(jìn)軍亞馬遜、速賣通等海外電商平臺(tái)，開始全球化擴(kuò)張。

2015年，綠聯(lián)科技的營收突破2億，這一數(shù)字在6年后的2021年變成了34.38億，翻了17倍有余。

經(jīng)過10年的深耕，產(chǎn)品已經(jīng)從最初的自研數(shù)據(jù)線拓展到涵蓋了移動(dòng)辦公、居家生活、戶外出行、車載空間等應(yīng)用場景的設(shè)備配件。

回顧創(chuàng)業(yè)歷程，張清森曾總結(jié)道：“從公司成立的第一天開始，就像人的生命最后注定死亡一樣，注定了你的公司是走向倒閉的，所以要時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)！” 好在，綠聯(lián)科技堅(jiān)持了下來，迎來了一家公司的“成人禮”，

張清森，也在2024年，迎來屬于自己的第一個(gè)IPO。

成為行業(yè)龍頭的五個(gè)關(guān)鍵

綠聯(lián)成為行業(yè)龍頭的五個(gè)關(guān)鍵要素如下：

1、以商業(yè)洞察錨定趨勢拐點(diǎn)，捕捉并實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化。

基于行業(yè)判斷，綠聯(lián)屢次捕捉并把握住關(guān)鍵機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑。例如把握電商紅利，從淘寶起家，跟隨平臺(tái)轉(zhuǎn)型品牌化，開設(shè)天貓旗艦店，在白牌市場脫穎而出；在移動(dòng)電源產(chǎn)品上，綠聯(lián)在國家出臺(tái)3C認(rèn)證要求之前就進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)投產(chǎn)，搶跑行業(yè)轉(zhuǎn)型；在跨境電商機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)，綠聯(lián)開啟全球化布局。

2、洞察用戶需求，找到“窄門產(chǎn)品”，技術(shù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品迭代，構(gòu)建品類矩陣。

張清森以差異化規(guī)格的高清電視數(shù)據(jù)線打開市場，隨后投入技術(shù)研發(fā)拓展品類，形成充電、傳輸、音視頻、存儲(chǔ)、移動(dòng)周邊等共計(jì)五大品類，覆蓋用戶全場景需求。例如氮化鎵充電器、NAS私有云等產(chǎn)品因解決用戶痛點(diǎn)成為爆款。2024年，充電和傳輸兩大類占營收比重為66.48%。

3、依托區(qū)位優(yōu)勢及供應(yīng)鏈集群，形成成本優(yōu)勢。

綠聯(lián)占據(jù)供應(yīng)鏈區(qū)位優(yōu)勢，海量供應(yīng)鏈和專業(yè)人才在深圳云集。除自投兩家控股子工廠外，綠聯(lián)與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商形成高效穩(wěn)定的合作體系，降低生產(chǎn)成本，毛利率穩(wěn)定在37%以上，高于行業(yè)均值。此外，品牌還在歐美、東南亞等市場建立海外倉，優(yōu)化物流與售后服務(wù)，提升用戶體驗(yàn)。

4、“國內(nèi)+海外”“線上+線下”全渠道覆蓋，布局全球銷售網(wǎng)絡(luò)。

在國內(nèi)市場，綠聯(lián)覆蓋天貓、京東、抖音等電商平臺(tái)及線下門店，其中天貓渠道營收占到國內(nèi)市場的27%。品牌從2014年起拓展海外市場，通過速賣通、亞馬遜、ebay、Shopee等平臺(tái)，進(jìn)入歐美、日本、中東、南非、東南亞等全球100多個(gè)國家和地區(qū)，形成全球網(wǎng)絡(luò)。2024年，海外營收占比超過5成。

5、注重組織力建設(shè)，打造企業(yè)核心戰(zhàn)斗力。

綠聯(lián)用組織建設(shè)來提高核心戰(zhàn)斗力，例如主張“用五星級(jí)酒店的能力去開沙縣小吃”“不能用華強(qiáng)北的思路做華強(qiáng)北的產(chǎn)品”，即要用高規(guī)格切入小品類，提升產(chǎn)品品質(zhì)和差異。他又主張用網(wǎng)格化管理來構(gòu)建小組作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)經(jīng)營者，倡導(dǎo)“恰到好處的品類，恰到好處的渠道”。

在綠聯(lián)看來，不僅是想做出好用的產(chǎn)品，更想做被信任的品牌。

從產(chǎn)品到品牌，從中國到世界，從功能到文化，綠聯(lián)科技用一整套技術(shù)+市場+內(nèi)容的協(xié)同系統(tǒng)，完成了“數(shù)碼品牌”的進(jìn)階蛻變。

未來，綠聯(lián)將繼續(xù)圍繞AI NAS、智能存儲(chǔ)、快充電源等核心賽道進(jìn)行縱深創(chuàng)新，以“全球化品牌構(gòu)建+文化型傳播體系”為導(dǎo)向，堅(jiān)定走出一條科技品牌的高端化、人格化、全球化之路。

閩商報(bào)綜合整理報(bào)道

編輯 | 肖澤峻

審校 | 楊柳青

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