當永輝超市的貨架被拆解變賣時，三公里外的山姆會員店正用39.8元的招牌烤雞筑牢會員粘性。

2025年上半年的中國零售市場，正上演著殘酷的“冰火戰(zhàn)場”：據(jù)永輝超市2025年半年度報告，永輝半年關店227家、凈虧損2.41億元，而據(jù)測算，沃爾瑪山姆會員店8家門店單店銷售額突破5億美元，盒馬鄰里店則以“6-8個月回本”的速度狂奔擴張。這場分化背后，藏著傳統(tǒng)商超轉型的探索方向。

三家企業(yè)的不同命運

即時零售的“30分鐘送達”革命，正在加速拆解傳統(tǒng)商超的“一站式消費”邏輯。據(jù)測算，2025年第二季度，阿里、美團等平臺即時零售補貼規(guī)模達500億元，單日訂單量峰值1.5億單，淘寶閃購數(shù)據(jù)顯示“糧油米面”線上訂單增長335%。這種沖擊下，不同玩家走出了截然不同的道路：

永輝，這家曾經的“生鮮龍頭”，上半年營收299.48億元，同比下滑20.73%；歸母凈利潤為-2.41億元，同比由盈轉虧。二季度單季凈虧損擴大至3.88億元。盡管41家“穩(wěn)態(tài)門店”宣稱客流量3倍增長，但部分社區(qū)門店的改造卻成了反面教材——將大包裝平價商品替換為小包裝中高端精品后，老顧客發(fā)現(xiàn)不少商品價格漲了很多，轉頭就去了新開的平價超市。開業(yè)熱度褪去后，這些門店客流驟降，成為“客群錯配”的典型樣本。

與之形成鮮明對比的是，山姆中國在過去12個月新增8家門店，據(jù)沃爾瑪中國2025年半年報，沃爾瑪中國上半年凈銷售額58億美元，同比增長30.1%。會員數(shù)突破650萬，續(xù)卡率穩(wěn)定在82%。其核心競爭力在于“精準匹配中高產需求”的全鏈路設計：通過“中央廚房+區(qū)域分撥中心”體系，生鮮損耗率控制在3.2%，遠低于傳統(tǒng)商超8%-10%的水平；每年超10億元的自有品牌研發(fā)投入，讓“山姆云麻薯”年銷量超1.2億個，形成差異化壁壘。

在關停單店投入超億元的X會員店同時，盒馬將300家鄰里自提店（NB店）作為新重心。據(jù)報道，截止2025年8月底，超盒算NB（原盒馬NB）整體門店數(shù)已接近300家，自有品牌商品銷售占比達到60%。這些社區(qū)店表現(xiàn)亮眼：據(jù)測算，198元/年的會員費降低準入門檻，復購率達72%，單店日均訂單超1200單，6-8個月即可回本。其秘訣在于“小份裝生鮮”“早餐組合”等精準匹配社區(qū)剛需的商品策略。

會員制的三大生存法則

會員制不是萬能藥，山姆的成功與永輝部分門店的失利，都指向三個核心問題：賣給誰？賣什么？怎么賣？

精準鎖定客群：找對池塘釣魚

市場調研數(shù)據(jù)顯示，山姆瞄準月均消費1.5萬+的中高產家庭，Costco上海門店則用“4.99元/斤進口車厘子”吸引大眾消費，客單價穩(wěn)定在800元，周末單日客流量超3萬人次。它們的共性是根據(jù)區(qū)域特征微調商品——長三角多水產、珠三角多熱帶水果，避免“全國一刀切”。

而永輝部分門店的失誤正在于此：將月均消費3000-6000元的社區(qū)居民當作高端客群運營，取消大包裝平價大米，轉而增加進口零食，導致40%客群流失。而周邊惠民超市比永輝更便宜的情況進一步加劇了經營困境。

商品差異化：爆品思維vs盲目堆砌

據(jù)報道，山姆自有品牌占比20%-30%，Costco占比30%~40%，這些自有品牌構建了難以復制的商品壁壘。作為標志性爆品，39.8元的MM美式烤雞已成為會員店行業(yè)標品，其年銷量雖未公開，但據(jù)悉，該產品長期占據(jù)山姆熱銷榜前列，與35.8元24個的麻薯、68元16個的瑞士卷共同構成引流組合。盒馬NB店則憑借60%的自有品牌占比實現(xiàn)快速回本。

傳統(tǒng)商超則陷入SKU堆砌陷阱：永輝部分門店SKU超1萬個，滯銷商品庫存周轉天數(shù)延長至75天。正如零售專家所言：“未來存活的只有兩種業(yè)態(tài)——把性價比做到極致的‘價格殺手’，和把體驗做到極致的‘情緒藥房’”。

效率革命：從供應鏈到場景重構

據(jù)悉，山姆通過“店倉一體”模式將損耗率控制在3.2%，庫存周轉天數(shù)25-30天；盒馬NB店采用“前置倉+自提”，損耗率4.1%，周轉天數(shù)32天。這種效率優(yōu)勢轉化為價格競爭力：山姆會員費毛利率高達80%，形成“會員費保底+商品差價增值”的健康結構。

反觀永輝部分改造店，供應鏈效率沒有提升卻強行提價，如同“在流沙上建城堡”。當胖東來用15元精釀鮮啤、奧樂齊用9.9元白酒重構性價比認知時，傳統(tǒng)商超的加價率優(yōu)勢已徹底崩塌。

精準適配者更易突圍

永輝的教訓與山姆、盒馬的經驗，或許能為傳統(tǒng)商超轉型提供可參考的路徑。

一是避免盲目高端化。永輝部分門店將平價基礎款全部替換為高端商品，直接導致核心客群流失。社區(qū)店應保留20%-30%平價基礎款，平衡“品質升級”與“價格敏感”。二是避免全國一刀切。三四線城市復制一二線精品模式易遇挫折。參考盒馬NB店99元/年會員費策略，降低準入門檻或更易獲客。三是避免忽視周邊競爭?；菝癯杏?0%-15%價差就能分流客群，商超可嘗試打造“會員專享平價菜+1小時達”等差異化優(yōu)勢。

盒馬關閉X會員店、永輝改造失利，都不是會員制的失敗，而是“定位脫離需求、資源不匹配”的結果。山姆的增長也并非因為大店模式天然更優(yōu)，而是其“中高產定位-全球供應鏈-區(qū)域微調”形成了相對完善的閉環(huán)。

據(jù)Euromonitor預測，生鮮和倉儲會員店將成為未來三年零售市場銷售額和面積年均增速領先的業(yè)態(tài)。2025年全球會員制超市規(guī)模預計達5000億美元，中國市場增速領跑全球。這個賽道中，更易突圍的或許是“精準適配者”——那些像盒馬NB店那樣貼近社區(qū)剛需，像山姆那樣精準匹配客群，同時避開永輝盲目升級陷阱的玩家。

你家小區(qū)超市是在漲價還是更便利了？歡迎在評論區(qū)分享你的觀察。零售變革的浪潮中，每個人都是見證者，更是參與者。

本文來源：綜合自網絡

監(jiān)制：張倩

編輯：李南