作者 | 陳壕 來源| 品牌市場相對論

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在商業(yè)競爭日益白熱化的今天，企業(yè)增長如同攀登高峰，既需要從0到1的突破，更要實現(xiàn)從1到N的規(guī)?；瘮U張。在這場持久戰(zhàn)中，GTM（Go-to-Market）策略正從“輔助工具”升級為企業(yè)的“增長基因”——它不僅驅(qū)動產(chǎn)品從誕生到爆發(fā)的跨越，更通過系統(tǒng)化協(xié)同，讓增長從偶然變?yōu)楸厝弧?/p>

接下來，我們將從企業(yè)類型、發(fā)展階段和業(yè)務(wù)模式三個維度，拆解GTM成為企業(yè)“增長基因”的底層邏輯。

01按企業(yè)類型劃分

1.科技與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

一般來說，科技與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品往往技術(shù)門檻高（如AI算法、SaaS工具），但用戶更關(guān)注“能解決什么問題”，而非技術(shù)細(xì)節(jié)，這就需要GTM團(tuán)隊將技術(shù)語言轉(zhuǎn)化為市場語言。

此外，這類企業(yè)的產(chǎn)品往往會進(jìn)行快速的更新迭代，這就要求GTM與產(chǎn)品團(tuán)隊緊密協(xié)作，確保市場策略與產(chǎn)品功能同步更新。

例如，云計算廠商推出新服務(wù)時，GTM團(tuán)隊需將“彈性計算”“分布式存儲”等技術(shù)術(shù)語轉(zhuǎn)化為“幫助企業(yè)降低IT成本30%”的市場語言；字節(jié)跳動推出飛書時，GTM團(tuán)隊需協(xié)調(diào)產(chǎn)品、市場、銷售部門，制定針對不同行業(yè)（互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、教育）的定制化解決方案。

2.消費品牌企業(yè)

消費品牌企業(yè)（如快消、美妝、3C），這類市場的目標(biāo)用戶的決策鏈路短，良好的GTM策略有助于快速占領(lǐng)其心智，從而獲得購買選擇。

此外，這類型市場的競爭尤為激烈，企業(yè)需借助GTM來打造差異化定位，并通過精準(zhǔn)營銷來實現(xiàn)突圍。

例如，完美日記通過“KOL種草+直播帶貨”的組合拳，在短時間內(nèi)打造爆品，其背后就是GTM團(tuán)隊對用戶偏好（如年輕女性追求“高性價比+國潮設(shè)計”）的精準(zhǔn)洞察。

3.B2B企業(yè)

諸如提供企業(yè)級解決方案的ERP、CRM廠商等B2B企業(yè)，因決策鏈條長、客戶生命周期價值高，更需要GTM團(tuán)隊協(xié)調(diào)銷售、技術(shù)、客服部門，提供定制化方案。特別是在進(jìn)入新行業(yè)（如從金融拓展到醫(yī)療）、服務(wù)模式升級（如從一次性銷售轉(zhuǎn)向訂閱制）等特殊業(yè)務(wù)場景下，GTM能發(fā)揮關(guān)鍵的作用。

例如，Adobe轉(zhuǎn)型SaaS訂閱制時，GTM團(tuán)隊需重新設(shè)計定價模型（如按用戶數(shù)/功能模塊收費）和銷售激勵政策。

4. 傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)

傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)，例如如制造業(yè)數(shù)字化、老字號品牌年輕化等企業(yè)，則因組織慣性大、用戶代際變化快，需要GTM團(tuán)隊推動變革。

例如，五芳齋通過“復(fù)古包裝+潮流營銷”吸引Z世代，GTM在協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈（改用小批量生產(chǎn)）、設(shè)計（國潮風(fēng)格）和營銷渠道（社交媒體投放）等多環(huán)節(jié)的協(xié)同作業(yè)上，就發(fā)揮了重要的作用。

02按企業(yè)發(fā)展階段劃分

1.初創(chuàng)期企業(yè)：以最小成本驗證市場假設(shè)

初創(chuàng)企業(yè)資源極度有限，資金、人力、時間均需“花在刀刃上”，GTM能夠幫助過低成本、高效率的策略，降低試錯成本、快速驗證產(chǎn)品業(yè)務(wù)或者商業(yè)模式的可行性。

此外，初創(chuàng)企業(yè)面臨的很重要問題是融資，而在融資路演中，投資人更關(guān)注“市場驗證結(jié)果”而非“宏大愿景”，GTM團(tuán)隊能夠?qū)⒂脩粼鲩L、留存、轉(zhuǎn)化等關(guān)鍵指標(biāo)包裝成“可復(fù)制的商業(yè)模式”，從而為企業(yè)尋求融資提供數(shù)據(jù)背書。

以Airbnb為例，其早期的GTM策略堪稱經(jīng)典。為驗證“陌生人共享住宿”的商業(yè)模式，Airbnb的GTM團(tuán)隊采取了“手動深耕”策略：創(chuàng)始人親自拍攝房東房源照片（提升信任感）、設(shè)計“體驗當(dāng)?shù)匚幕钡臓I銷話術(shù)（差異化定位）、在Craigslist（分類信息網(wǎng)站）批量發(fā)帖引流（低成本獲客）。通過這些“笨方法”，Airbnb在3個月內(nèi)獲取首批1000名用戶，驗證了市場需求，為后續(xù)融資和規(guī)?；瘮U張奠定基礎(chǔ)。

從Airbnb的案例也可以看出：初創(chuàng)期的GTM策略無需復(fù)雜，但需“精準(zhǔn)擊中用戶痛點”，用最小成本完成“從0到1”的驗證。

2.成長期企業(yè)：以系統(tǒng)化策略構(gòu)建競爭壁壘

成長期企業(yè)大多面臨兩大核心挑戰(zhàn)：組織復(fù)雜度提升與競爭加劇。

隨著部門逐漸增多，產(chǎn)品、研發(fā)、市場、銷售、客服等各部門之間的業(yè)績目標(biāo)可能發(fā)生沖突，例如：銷售為沖業(yè)績降價促銷，而損害品牌形象和降低品牌溢價；研發(fā)為了確保工作質(zhì)量而不愿響應(yīng)市場需求。于此同時，競爭對手模仿速度加快，企業(yè)必須需通過“差異化策略”構(gòu)建壁壘。

在此背景之下，GTM團(tuán)隊需扮演“協(xié)調(diào)者”與“創(chuàng)新者”角色：一方面，統(tǒng)一各部門目標(biāo)，如制定“價格體系保護(hù)規(guī)則”，防止渠道亂價；另一方面，通過技術(shù)、渠道、服務(wù)創(chuàng)新形成競爭護(hù)城河，例如如專利技術(shù)、獨家合作伙伴、會員體系。

以瑞幸咖啡為例，其成長期GTM策略極具代表性。2018年成立后，瑞幸通過“首杯免費+裂變拉新”快速獲取用戶，1年內(nèi)開店超2000家，成為現(xiàn)象級品牌。

這一階段，瑞幸咖啡的GTM策略的核心是“數(shù)據(jù)驅(qū)動+快速迭代”：通過APP收集用戶數(shù)據(jù)，動態(tài)調(diào)整門店選址、產(chǎn)品組合和營銷活動；同時，推出“小鹿茶”子品牌拓展品類，覆蓋下午茶場景，形成“咖啡+茶飲”的生態(tài)布局。此外，瑞幸通過“直營+聯(lián)營”模式快速擴張，GTM團(tuán)隊統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈（確?？Х榷蛊焚|(zhì)）、門店運營（標(biāo)準(zhǔn)化出杯流程）和品牌傳播（統(tǒng)一“專業(yè)、新鮮、時尚”的調(diào)性），避免因規(guī)模擴大導(dǎo)致的品質(zhì)下滑。

要注意的是，成長期的GTM策略需要做到“系統(tǒng)化”，通過數(shù)據(jù)、生態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)從“單點突破”到“全面領(lǐng)先”的跨越。

3.成熟期企業(yè)：以創(chuàng)新突破增長瓶頸

成熟期企業(yè)往往會陷入增長乏力與組織僵化的困境：原有市場趨于飽和，用戶需求碎片化，迫切需要通過創(chuàng)新來挖掘新機會；同時，組織規(guī)模擴大可能導(dǎo)致“部門墻”增厚，決策效率下降，就需要通過跨部門協(xié)作激發(fā)創(chuàng)新活力。

這時，GTM團(tuán)隊就需扮演“探索者”與“整合者”的角色：一方面，通過數(shù)據(jù)洞察、用戶調(diào)研發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求；另一方面，推動產(chǎn)品、市場、銷售等部門的數(shù)據(jù)共享和流程協(xié)同，如通過建立“用戶畫像共享平臺”來實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。

寶潔在成熟期實施的GTM策略頗具借鑒意義。20世紀(jì)90年代，寶潔面臨市場碎片化挑戰(zhàn)，如洗發(fā)水市場細(xì)分為“去屑”“柔順”“防脫”等多個品類，原有“品牌經(jīng)理制”導(dǎo)致資源分散、協(xié)同困難。

為此，寶潔升級為“品類經(jīng)理制”：按品類重組團(tuán)隊，統(tǒng)籌管理該品類下的所有品牌，實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷資源的共享。例如，洗發(fā)水品類經(jīng)理可協(xié)調(diào)“海飛絲”（去屑）、“潘婷”（柔順）、“沙宣”（造型）等品牌，針對不同用戶群體制定差異化策略，同時共享供應(yīng)鏈和渠道資源，降低成本。此外，寶潔通過GTM團(tuán)隊推動“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，利用大數(shù)據(jù)分析用戶行為，如電商平臺搜索關(guān)鍵詞、社交媒體討論熱點，實現(xiàn)產(chǎn)研、營銷的高效協(xié)同，從而快速響應(yīng)市場變化。

一言以概之，成熟期的GTM策略需“破舊立新”，通過組織變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新動能。

03按照業(yè)務(wù)模式劃分

1. 訂閱制/SaaS企業(yè)：以“留存”為生命線的長期經(jīng)營

訂閱制模式下，用戶續(xù)費收入占比通常超過60%，首次購買僅是關(guān)系的起點。為此，GTM團(tuán)隊需從“獲客導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“留存導(dǎo)向”，設(shè)計“低門檻進(jìn)入+高粘性留存”的策略。例如，通過“免費試用+自動續(xù)費”降低用戶決策成本，同時利用行為數(shù)據(jù)識別高風(fēng)險流失用戶，提前介入干預(yù)（如發(fā)送個性化優(yōu)惠或功能教程）。此外，增值服務(wù)推廣需避免“硬推銷”，而是通過“場景化解決方案”引導(dǎo)用戶升級。

Salesforce的GTM策略是訂閱制企業(yè)的典型代表。Salesforce建立了“客戶成功經(jīng)理（CSM）”制度，為每個企業(yè)客戶配備專屬團(tuán)隊，定期評估使用情況（如用戶活躍度、功能覆蓋率），并提供定制化建議（如優(yōu)化銷售流程模板、集成第三方工具）。這一策略使Salesforce的企業(yè)客戶續(xù)費率超過90%，同時通過“健康度評分”模型，將LTV預(yù)測準(zhǔn)確率提升至85%，為銷售團(tuán)隊提供精準(zhǔn)的增值服務(wù)推薦依據(jù)。此外，Salesforce的“Trailhead”免費學(xué)習(xí)平臺（提供產(chǎn)品教程和行業(yè)認(rèn)證）降低了用戶學(xué)習(xí)成本，進(jìn)一步提升了粘性。

因此，訂閱制企業(yè)GTM策略的核心是：將“一次性交易”轉(zhuǎn)化為“長期服務(wù)關(guān)系”，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動和主動服務(wù)實現(xiàn)價值最大化。

2.“硬件+軟件”企業(yè)：構(gòu)建生態(tài)閉環(huán)

硬件產(chǎn)品的毛利率通常低于30%，而軟件和服務(wù)的毛利率可達(dá)60%以上，因此“硬件+軟件”企業(yè)的GTM需設(shè)計“硬件引流+軟件變現(xiàn)”的商業(yè)模式，將硬件作為“入口”，軟件和服務(wù)作為“利潤池”。

蘋果的iOS生態(tài)是就是“硬件+軟件”模式的典范。其GTM策略的關(guān)鍵在于“硬件定義場景，軟件深化粘性”。例如，iPhone的Face ID技術(shù)不僅提升安全性，還為金融類App提供生物識別支付基礎(chǔ)；AirPods通過與iPhone的無縫配對和空間音頻功能，成為“聽音樂+接電話+語音助手”的入口，推動用戶從“購買設(shè)備”轉(zhuǎn)向“購買生態(tài)”。此外，蘋果通過“開發(fā)者分成模式”吸引第三方開發(fā)者豐富生態(tài)，形成“硬件吸引用戶→軟件滿足需求→生態(tài)鎖定用戶”的飛輪效應(yīng)。

因此，硬件+軟件企業(yè)的GTM策略的核心是將硬件從“產(chǎn)品”升級為“場景解決方案”，通過軟件和服務(wù)實現(xiàn)價值躍遷。

3.全球化企業(yè)：平衡“標(biāo)準(zhǔn)化”與“本地化”的矛盾

全球化不是“產(chǎn)品的簡單復(fù)制粘貼”，而是實現(xiàn)“全球視野+本地執(zhí)行”的深入融合。

為此，全球化企業(yè)的GTM需具備“雙重視角”：一方面，通過標(biāo)準(zhǔn)化（如統(tǒng)一品牌調(diào)性、核心技術(shù)）降低運營成本；另一方面，通過本地化（如語言、支付、服務(wù)）提升用戶接受度。此外，合規(guī)風(fēng)險可能直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷，GTM工作需提前布局法律合規(guī)團(tuán)隊，確保產(chǎn)品符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)。

以我們耳熟能詳?shù)娜A為為例，其全球化GTM策略就極具代表性。在歐洲市場，華為通過“本地化研發(fā)+品牌高端化”突破：在德國設(shè)立研究所，與徠卡合作提升手機攝影技術(shù)，并贊助足球賽事來塑造高端形象；在非洲市場，華為推出“低成本智能手機+太陽能充電基站”，解決電力短缺和消費能力低的問題，市場份額一度超過40%。此外，華為嚴(yán)格遵守各國合規(guī)要求（如歐盟CE認(rèn)證、美國FCC認(rèn)證），并在地緣政治沖突中通過“供應(yīng)鏈多元化”，以減少對單一國家依賴來降低風(fēng)險。

全球化企業(yè)的GTM策略的核心是“入鄉(xiāng)隨俗”與“核心價值堅守”的平衡：既尊重本地文化與法規(guī)，又通過技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)保持全球競爭力。

04結(jié)語

從0到1的突破，需要GTM以精準(zhǔn)策略驗證市場；從1到N的擴張，依賴GTM通過系統(tǒng)化協(xié)同構(gòu)建壁壘，特別是在不確定性加劇的商業(yè)環(huán)境中，GTM的價值在于將“模糊的增長愿景”轉(zhuǎn)化為“可執(zhí)行的策略路徑”。

為此，GTM必須幫助企業(yè)回答三個核心問題：

1.用戶是誰？（精準(zhǔn)定位）

2.如何傳遞價值？（策略設(shè)計）

3.如何高效執(zhí)行？（組織協(xié)同）

未來，隨著技術(shù)、用戶需求和競爭環(huán)境的持續(xù)演變，GTM將不斷進(jìn)化，GTM將繼續(xù)進(jìn)化，但其核心邏輯始終不變——以用戶為中心，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，以協(xié)同為保障，最終實現(xiàn)企業(yè)與用戶的價值共生。

你要做的是：讓GTM深度融入企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和文化，讓它成為企業(yè)的“增長基因”，而非“短期工具”，方能在長期競爭中占據(jù)主動權(quán)。

THE END.