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一碗用五常大米蒸出的米飯，一口用非轉(zhuǎn)基因油炒出的菜肴，背后是小菜園對"實在"二字的執(zhí)著堅守。

2020年春節(jié)，疫情突如其來，小菜園創(chuàng)始人汪書高面臨創(chuàng)業(yè)以來最艱難的時刻：公司賬上的錢已經(jīng)發(fā)不起工資了。

但就在危機時刻，股東們紛紛拿出家庭積蓄借給公司，迅速湊齊四千多萬元；員工們也愿意只領(lǐng)一半薪資，保持公司正常運轉(zhuǎn)。在企業(yè)生死存亡之際，這個團隊展現(xiàn)出驚人的凝聚力。

"讓他們過上好日子，是我們最大的財富。"汪書高說。從2013年安徽銅陵的一家小餐館，到如今擁有近800家直營店的"徽菜第一股"，小菜園用12年時間走出了一條獨特的餐飲擴張之路。

01■

逆勢增長，

餐飲寒冬中的一抹亮色

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年1-6月，全國餐飲收入同比增長4.3%，增速同比下降3.6%。餐飲行業(yè)整體增速放緩的大環(huán)境下，小菜園卻逆勢交出一份亮眼成績單。

2025年上半年，小菜園實現(xiàn)收入27.14億元，同比增長6.5%；凈利潤達到3.82億元，同比大增35.7%。凈利潤增速遠(yuǎn)超營收增速，引發(fā)業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。

"企業(yè)肯定是開源和節(jié)流并重。"小菜園首席財務(wù)官朱正慧表示，"上半年營收增長主要來自于門店擴張，凈利率達14%，這主要得益于采購優(yōu)化、商場博弈優(yōu)勢和管理能力提升。"

截至2025年6月30日，小菜園在全國擁有672家直營門店。盡管上半年僅凈增5家門店，但8月新開30家店，預(yù)計年底總門店數(shù)將突破800家，2026年底達到1000家規(guī)模。

面對同店銷售額和客單價略有下滑的跡象，汪書高顯得從容說道："這個下滑不影響企業(yè)的發(fā)展，主要是由于我們在2023年年底主動降價了一小部分，未來會將客單價控制在55-60元區(qū)間。"

02■

實在經(jīng)營，

小菜園對外的"笨功夫"

在許多餐飲企業(yè)追求"巧勁"、熱衷噱頭的當(dāng)下，汪書高卻堅持用一種最樸實的方式做經(jīng)營——把開飯店比作"種莊稼"，堅信只有肯下"笨功夫"、實實在在，才能走得長遠(yuǎn)。

1、破解行業(yè)難題：效率與品質(zhì)兼得

中式現(xiàn)炒和"上菜速度"本是天然矛盾，但小菜園成功破解了這道行業(yè)難題。

在每家店配置六口大鍋專燒招牌菜，點單邏輯經(jīng)過精密設(shè)計——點幾個招牌，搭一個炒菜一個湯，25分鐘內(nèi)全上齊。

效率背后，不是預(yù)制菜和料理包，而是對鍋氣與溫度的堅持。汪書高從誕生起就堅持幾個重要理念：第一開飯店最重要的是好吃不貴；第二上菜要快；第三要讓顧客吃得放心。

2、食材嚴(yán)選：從源頭把控品質(zhì)

"母親的味道"是小菜園的口號，但不只是一句口號。它意味著每一餐、每一菜，都如母親那般，愿把最好的留給孩子——健康、美味、真材實料，不添加。

煮飯只用五常大米，團隊常年駐扎產(chǎn)地；煲湯只用天然好水；炒菜堅決采用非轉(zhuǎn)基因食用油；為保最新鮮的蔬菜，在銅陵自建200畝有機基地。這些投入雖然增加了成本，但卻保證了菜品的品質(zhì)和口感。

3、三大承諾：構(gòu)建極致信任

確保顧客"省心"，來自于毫不含糊的承諾：超時菜免費贈送、不滿意無條件退菜、食材問題十倍賠償——三大承諾簡單、直接、實在，讓顧客吃得毫無負(fù)擔(dān)。

這種承諾背后是對自身服務(wù)和產(chǎn)品的自信，也構(gòu)建了消費者對小菜園品牌的深度信任。

03■

家文化凝聚，

內(nèi)部合伙人的共同體

小菜園始終秉持"員工至上"的家文化，致力于為員工創(chuàng)造實現(xiàn)夢想的平臺。其創(chuàng)業(yè)初衷之一，正是源于創(chuàng)始人汪書高對餐飲從業(yè)者艱難處境的深刻體會。

1、初心：讓員工有尊嚴(yán)

早年在上海做廚師時，汪書高親歷行業(yè)艱辛：工作不穩(wěn)定，餐食簡陋，一度連吃數(shù)月土豆。那時他便立志，有朝一日一定要讓廚師和服務(wù)員過上更有尊嚴(yán)的生活。

"讓更多員工實現(xiàn)夢想"是小菜園的愿景，這也不是空談。以人為本、員工至上的理念在小菜園強烈的家文化環(huán)境下得以很好地發(fā)揚與傳遞。

把員工當(dāng)家人，不僅引導(dǎo)員工自律自強，走正道做正事，并且照顧員工健康和家庭，讓員工在物質(zhì)上獲得豐厚回報的同時，在精神層面也感受到了平等、尊重與被關(guān)愛。

2、合伙人制度：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的典范

小菜園堅持直營模式，但不代表封閉。通過內(nèi)部的"合伙人制"，讓認(rèn)可公司價值觀的核心團隊成為企業(yè)股東，這種模式更利于長期發(fā)展。

目前，小菜園已經(jīng)擁有近200位合伙人，這些都是從一線成長起來的核心員工。普通勞動者可以通過自身努力，完成自我成長與突破，收獲成功的事業(yè)美滿的家庭，實現(xiàn)人生價值。

汪書高明確表示拒絕外部加盟："外部合作，利益不好分配，容易產(chǎn)生摩擦。我覺得只有大家認(rèn)可我們公司的價值觀，把這份工作當(dāng)成事業(yè)，我們就會把他們變成我們企業(yè)的原始股東，這是我們這么多年發(fā)展的最寶貴的經(jīng)驗。"

04■

供應(yīng)鏈護航，

重投入筑牢競爭壁壘

運輸與配送是保障食品新鮮的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。小菜園逐步實現(xiàn)了從早期門店自主采購，到現(xiàn)在100%自采，集中采購分倉配送，再到如今建立起全覆蓋的全冷鏈倉儲物流體系。

目前，小菜園在全國共設(shè)立15個分倉，均位于核心城市，每個分倉每日可服務(wù)40至60家門店，實現(xiàn)每日精準(zhǔn)鮮配，持續(xù)為門店運營提供可靠支持。

位于馬鞍山的現(xiàn)代化新工廠即將于年底投產(chǎn)，總投資4.5億元。該工廠按保障3000家左右門店的規(guī)模設(shè)計，將進一步提升凈菜加工與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)能力，為食品安全和供應(yīng)鏈效率提供堅實支撐。

也正是汪書高這種不取巧、肯吃苦的“笨功夫”，正是這些實實在在的投入，小菜園在餐飲行業(yè)普遍承壓的背景下，走出一條逆勢增長之路。

就像同樣堅持高性價比的薩莉亞，小菜園用實實在在的產(chǎn)品和經(jīng)營，證明“笨”是一種底氣，也是一種遠(yuǎn)見。

05■

模型優(yōu)化，

單店盈利的進化之路

在追逐流量的時代，汪書高選擇深耕供應(yīng)鏈；在熱衷營銷的行業(yè)，汪書高堅持下足"笨功夫"；在裁員優(yōu)化的風(fēng)潮下，汪書高堅持帶領(lǐng)員工實現(xiàn)夢想。

1、門店模型持續(xù)迭代

小菜園的單店模型經(jīng)歷了持續(xù)迭代和優(yōu)化。經(jīng)過測試目前3.0門店，面積已經(jīng)從最初的500平方米降到220平方米，這個面積可以降低一定的租金和人力成本，但坪效并未降低，未來新開門店都會以此為標(biāo)準(zhǔn)。

上半年小菜園利潤的大漲的重要原因：門店模型的優(yōu)化，220平是當(dāng)前小菜園探索出的最佳門店盈利模型；營運效率的優(yōu)化，以及成本費用管控帶來的整體經(jīng)營效益的提升。

通過自采自配的模式，小菜園實現(xiàn)了100%的統(tǒng)一采購與配送。上半年所用原材料及消耗品為8.92億元，同比減少2.2%，主要由于集中采購降低了食材采購價格。

汪書高定位小菜園為大眾便民中式餐飲，快餐之上正餐之下，客單價在50-70元。2023年底主動降價，從去年同期的60.4元降至今年的57.1元，成本下降回饋消費者。

小菜園早期在安徽銅陵開店時，就被顧客評價為"量大實惠"，最近幾年面臨大環(huán)境的"消費降級"，在汪書高看來，客單價下滑沒關(guān)系，仍要給顧客提供高性價比。

2、技術(shù)賦能提升效率

為提升人效坪效，汪書高在200家門店門店投入了炒菜機器人，可以承擔(dān)1/3的后廚工作。

這種"人機結(jié)合"的模式有效的平衡：既保持了中餐炒制的鍋氣和口感，又提高了出餐效率，降低了人工成本。

對于人力成本下降，汪書高表示，公司并未降低員工薪酬，而是通過提高店效，單店面積和人員占比略微減少，進一步提高門店人效，主要由于2023年底至2024年商場客流減少和門店業(yè)績下降等原因進行的調(diào)整。

“當(dāng)?shù)晷嵘⑷诵?yōu)化，成本自然會呈現(xiàn)更健康的狀態(tài)，這一點在規(guī)模化門店基數(shù)上，體現(xiàn)得尤為明顯�！蓖魰弑硎尽�

06■

未來規(guī)劃，

3000家店的宏偉藍圖

面對未來發(fā)展戰(zhàn)略，汪書高表示，小菜園門店規(guī)模將穩(wěn)步擴張，今年9月份將制定2026年的開店計劃，預(yù)計明年年底實現(xiàn)千店規(guī)模，十年內(nèi)突破3000家店。

1、穩(wěn)步擴張，不追求速度

2024年全年，小菜園凈增門店達131家，但2025年上半年時間僅新增5家，第一季度受春節(jié)假期影響暫緩。

面對今年上半年門店數(shù)僅增長了5家的數(shù)字，汪書高表示，一般情況下下半年開店比較多，今年全國直營門店將超過800家。

小菜園公布了包含明確階段目標(biāo)的門店擴張戰(zhàn)略規(guī)劃，800家店覆蓋150多個城市，2026年達到1000家，未來十年突破3000家。

2、立足國內(nèi)，暫緩出海

中餐出海這兩年是一個比較熱的詞，汪書高的目標(biāo)是有華人的地方就有小菜園。

但汪書高表示："海外市場肯定要做。但我們認(rèn)為第一國內(nèi)市場空間大，我們5到10年在國內(nèi)發(fā)展不完。"

"一個縣城的市場都很大，早晚要出海，但不是目前的重心。"這反映了小菜園穩(wěn)健的經(jīng)營策略——先深耕國內(nèi)市場，再考慮國際擴張。

3、堅持主品牌，不盲目多元化

關(guān)于多品牌發(fā)展，汪書高表現(xiàn)出難得的克制："麥當(dāng)勞做到今天也只有一個品牌。我跟麥當(dāng)勞總裁探討交流過，在上世紀(jì)七八十年代的時候，他們也有五六個品牌，到最后也只做了一個大的麥當(dāng)勞。"

"我們目前只需要把小菜園這個品牌做好，就已經(jīng)非常不錯了。"這種聚焦主品牌的策略，讓小菜園能夠集中資源，深耕中式餐飲市場。

07■

汪書高：

餐飲沒有神話，只有笨功夫

問：在餐飲行業(yè)整體增速放緩的背景下，小菜園如何保持持續(xù)增長？

汪書高：我認(rèn)為關(guān)鍵是要向內(nèi)求，而不是向外求。餐飲本質(zhì)是要好吃，要讓人吃得放心。我們堅持做好產(chǎn)品、做好服務(wù)，把內(nèi)部管理做到極致，增長自然就會來。

問：小菜園的"家文化"是如何形成的？

汪書高：這源于我早年的經(jīng)歷。我在上海做廚師時，吃過數(shù)月的土豆，深知一線餐飲人的不易。我就想，有朝一日一定要讓廚師和服務(wù)員過上更有尊嚴(yán)的生活。這種理念貫穿了我們企業(yè)發(fā)展的全過程。

問：為什么堅持直營模式，不開放加盟？

汪書高：餐飲最重要的是品質(zhì)和服務(wù)的穩(wěn)定性。直營模式可以保證我們的理念和標(biāo)準(zhǔn)能夠不打折扣地傳遞到每一家門店。

我們通過內(nèi)部合伙人制，讓核心員工成為股東，這樣既保證了擴張質(zhì)量，又留住了人才。

問：小菜園如何在保持性價比的同時，避免陷入“低價內(nèi)卷”？定位是否有新的調(diào)整？

汪書高：小菜園堅持產(chǎn)品主義及“好吃不貴”的核心定位，堅持現(xiàn)場烹飪，做好“正餐之下，快餐之上”的百姓便民餐廳，堅信規(guī)模效應(yīng)一定會帶來極致的性價比，讓利給消費者，目前公司定位是順應(yīng)市場的需求并以消費者滿意為基礎(chǔ)。

問：外賣業(yè)務(wù)是否會進一步擴大規(guī)模？

汪書高：小菜園目標(biāo)是將占比控制在30%以內(nèi)。堂食的體驗價值無法替代，我們希望保留門店的煙火氣。

問：對小菜園的未來有什么期待？

汪書高：我希望小菜園能成為中國人自己的麥當(dāng)勞。我們不需要做很多品牌，只需要把一個小菜園做好，做到極致。中國有2800多個縣，市場空間還很大，我們先把國內(nèi)市場做深做透。

小結(jié)：

餐飲下半場，從"實在"開始

所有餐飲人面臨的大環(huán)境是一樣的，2023年以后，整個商場門店的客流都在下降，以前是飯點11點、5點集中排隊，現(xiàn)在做的是全時段做生意。

當(dāng)面對這樣的大環(huán)境，餐飲人要想辦法向內(nèi)要利潤。而向內(nèi)要利潤不等于壓榨員工，它可以來自門店模型的優(yōu)化，效率的提升，供應(yīng)鏈的規(guī)模成本降低……

小菜園的故事似乎再一次印證：餐飲沒有神話，唯有用笨功夫熬出來的長遠(yuǎn)；沒有所謂的逆勢增長，只有愿意在順境時埋下實在的因，才能在逆境里嘗到智慧的果。

種莊稼需要春耕秋收，做餐飲亦需厚積薄發(fā)。小菜園此前種的笨功夫的"因"如今已長出智慧的"果"，這是小菜園"實在經(jīng)營"的哲學(xué)，也是市場對"實在餐飲企業(yè)"的犒賞。

在餐飲行業(yè)整體增速放緩的今天，小菜園用其獨特的"實在"哲學(xué)，走出了一條逆勢增長之路。

對內(nèi)，200位合伙人共同奮斗；對外，極致性價比贏得顧客信任——這或許就是小菜園12年開出800家店，未來規(guī)劃3000家店的底氣所在。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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