文 | 侯恬

編輯 | 楊旭然

外資機(jī)構(gòu)在中國(guó)市場(chǎng)的身影曾經(jīng)無(wú)處不在：從咖啡、運(yùn)動(dòng)到零售、家居，幾乎所有細(xì)分消費(fèi)場(chǎng)景，都能看到國(guó)際品牌的標(biāo)志。它們?cè)窍M(fèi)升級(jí)的代名詞，也是大城市生活方式的象征。

但今年這些企業(yè)卻意外“畫風(fēng)突變”，紛紛開(kāi)始出售中國(guó)業(yè)務(wù)，其名單包括了星巴克、迪卡儂、哈根達(dá)斯、宜家薈聚等知名品牌。

放在以前這是難以想象的。曾經(jīng)的跨國(guó)公司手握品牌優(yōu)勢(shì)和成熟供應(yīng)鏈，進(jìn)入中國(guó)后便開(kāi)始高速擴(kuò)張，大城市開(kāi)旗艦店，請(qǐng)明星代言，推全球同款，消費(fèi)者趨之若鶩。

從大約十年前開(kāi)始，外資的增長(zhǎng)勢(shì)頭逐漸遭遇瓶頸。隨著本土企業(yè)的崛起，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)已不再單純追捧外資。而且中國(guó)商業(yè)在發(fā)展中逐漸展現(xiàn)出了自身的特色，外資像以前那樣用國(guó)際統(tǒng)一打法的經(jīng)營(yíng)模式，在中國(guó)正變得越來(lái)越難以奏效。

如今，在華外資企業(yè)開(kāi)始逐步“松手”，把最接近消費(fèi)者的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給本土資本，并且這很有可能會(huì)形成一股更大的趨勢(shì)。很多人將此理解為中國(guó)企業(yè)或中國(guó)資本的勝利，但實(shí)際情況是，這并不代表外資不行了，或者他們不看好中國(guó)市場(chǎng)了，這些動(dòng)作只是經(jīng)營(yíng)策略的轉(zhuǎn)變。

外資選擇交棒本土資本，除了回籠資金的需要之外，更重要的是借助中國(guó)資本的力量，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)推動(dòng)業(yè)務(wù)和品牌的擴(kuò)張和下沉，并在這個(gè)過(guò)程中與中國(guó)資本形成同盟。正如麥當(dāng)勞肯德基在賣身中資基金后非但沒(méi)有沒(méi)落，反而完成二次擴(kuò)張和下沉市場(chǎng)的全面布局。

放棄了下沉市場(chǎng)復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)局面之后，外資在一些不需要深耕細(xì)作重運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)域依然表現(xiàn)出色，在中國(guó)的資本參與度也在增強(qiáng)。在一些需要貼近本土文化與消費(fèi)習(xí)慣的行業(yè)中，他們的角色不再是事無(wú)巨細(xì)的直接經(jīng)營(yíng)者，而是更多作為品牌方和股東，繼續(xù)分享中國(guó)市場(chǎng)的紅利。

甚至，這是可選范圍內(nèi)利益最大化的經(jīng)營(yíng)策略。

本文是來(lái)自《巨潮WAVE》內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的深度價(jià)值文章，歡迎您多平臺(tái)關(guān)注。

01 退潮

今年夏天，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)迎來(lái)了一波外資“退出潮”。星巴克、迪卡儂、哈根達(dá)斯、宜家薈聚等一眾耳熟能詳?shù)耐赓Y巨頭，紛紛開(kāi)始拋售其在華業(yè)務(wù)的股權(quán)。

星巴克擬出售中國(guó)業(yè)務(wù)70%的股權(quán)，僅保留30%的控股權(quán)，交易對(duì)價(jià)預(yù)計(jì)在50-100億美元之間。迪卡儂也在籌劃出售中國(guó)子公司30%的股權(quán)，市場(chǎng)初步估值約100億元人民幣。

另外，通用磨坊傳出正考慮剝離哈根達(dá)斯在中國(guó)內(nèi)地的全部門店業(yè)務(wù)，涉及金額可能高達(dá)5億至8億美元，吸引了多家知名機(jī)構(gòu)競(jìng)逐。宜家母公司英格卡則計(jì)劃打包出售國(guó)內(nèi)10座薈聚購(gòu)物中心，其中北京、武漢、無(wú)錫的三座項(xiàng)目被認(rèn)為會(huì)率先出手。

這些品牌在中國(guó)市場(chǎng)的地位一度不可撼動(dòng)，如今它們集中傳出出售消息，自然引發(fā)了市場(chǎng)的強(qiáng)烈關(guān)注。實(shí)際上外資消費(fèi)企業(yè)出售中國(guó)業(yè)務(wù)，并不是今年才出現(xiàn)的新鮮事：

2016年，肯德基、必勝客等品牌的母公司百勝將其中國(guó)業(yè)務(wù)出售給春華資本集團(tuán)及螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)；
2017年，麥當(dāng)勞以20.8億美元出售中國(guó)及香港業(yè)務(wù)主要股權(quán)給中信與凱雷，并簽下20年的特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議；
2019年，家樂(lè)福以48億元將其中國(guó)業(yè)務(wù)80%的股權(quán)賣給蘇寧；
2020年，荷蘭飛利浦也將其中國(guó)的家用電器業(yè)務(wù)出售給高瓴資本。

可以看到，許多外資消費(fèi)企業(yè)往往先依靠品牌和模式優(yōu)勢(shì)在中國(guó)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，當(dāng)業(yè)務(wù)體量不斷做大，逐步出現(xiàn)增長(zhǎng)瓶頸后，最終會(huì)有很多都選擇將經(jīng)營(yíng)權(quán)交到本土資本手上。

這背后并非像一些媒體所說(shuō)的那樣，是因?yàn)椤安豢春弥袊?guó)市場(chǎng)”或“競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)本土企業(yè)”，而是出于更深層次的戰(zhàn)略考量。

從企業(yè)策略來(lái)看，出售中國(guó)股權(quán)的根源在于本土化，以及對(duì)于品牌整體價(jià)值和全球布局的利益最大化考慮。當(dāng)年麥當(dāng)勞、肯德基因業(yè)務(wù)增長(zhǎng)停滯出售給本土資本后，一場(chǎng)漂亮的“翻身仗”隨之而來(lái)，外資與國(guó)內(nèi)資本實(shí)際上是雙贏的。

如今，更多外資企業(yè)開(kāi)始借鑒這一做法，通過(guò)出售部分中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)股份給中國(guó)資本，讓更熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步向縱深發(fā)展。

02 原因

這些年，中國(guó)本土企業(yè)在各行各業(yè)快速崛起，給外資帶來(lái)越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，許多外資企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都面臨業(yè)績(jī)下滑或是擴(kuò)張受限的問(wèn)題：

星巴克自1999年進(jìn)入中國(guó)，曾一度拿下34%的市場(chǎng)份額，如今卻跌至不足15%，在瑞幸、庫(kù)迪們的圍攻下頹勢(shì)明顯；

迪卡儂集團(tuán)去年凈利同比下滑近16%，雖未披露中國(guó)數(shù)據(jù)，但此次出售股權(quán)或已反映其壓力；

哈根達(dá)斯巔峰時(shí)期在華400家門店，如今僅剩250余家，且客流量多季度呈兩位數(shù)百分比下滑，曾經(jīng)將自己定義為“貴族冰淇淋”的哈根達(dá)斯，已經(jīng)難以和中國(guó)本土“質(zhì)價(jià)比品牌”競(jìng)爭(zhēng)；

英格卡旗下的宜家薈聚在中國(guó)區(qū)域發(fā)展良好，但其持有的商業(yè)地產(chǎn)維護(hù)成本較高，且同屬集團(tuán)的宜家中國(guó)，去年的銷售額較2019年降了30%，集團(tuán)整體面臨一定的財(cái)務(wù)壓力。

外資消費(fèi)企業(yè)在華遇挫，除了本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，更關(guān)鍵的原因在于其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)——尤其是大城市之外的下沉市場(chǎng)存在不同程度的水土不服，直接制約了其直接擴(kuò)張的步伐。

如星巴克在海外堅(jiān)持“第三空間”理念和直營(yíng)模式，這種高成本、高溢價(jià)的模式在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期獲得了成功，但隨著咖啡逐漸轉(zhuǎn)向快消屬性，消費(fèi)者更多將其視為飲料即買即走，愿意為空間支付溢價(jià)的人越來(lái)越少，星巴克的舊定位實(shí)際上已經(jīng)難以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)邏輯。

迪卡儂也面臨類似挑戰(zhàn)。以低價(jià)成功的它試圖靠漲價(jià)來(lái)提升品牌形象，卻忽視了中國(guó)消費(fèi)大環(huán)境的轉(zhuǎn)向，結(jié)果丟失了自己性價(jià)比品牌的身份優(yōu)勢(shì)。

值得注意的是，在外資企業(yè)業(yè)績(jī)或市場(chǎng)份額下滑的同時(shí)，中國(guó)本土對(duì)應(yīng)行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模實(shí)際上仍在增長(zhǎng)。只是外資企業(yè)深耕的一二線城市基本已經(jīng)飽和，更多的增量來(lái)自下沉市場(chǎng)。

多數(shù)外資企業(yè)仍是將重心放在大城市，對(duì)三四線市場(chǎng)、縣域市場(chǎng)的文化特征和消費(fèi)需求缺乏理解與適配。如今中國(guó)消費(fèi)的大趨勢(shì)就是轉(zhuǎn)向下沉與性價(jià)比，外資難以跟上節(jié)奏。

除了下沉不暢，如今外資在華還面臨著一系列的難題。相比國(guó)際市場(chǎng)，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)速度的要求要高很多，對(duì)產(chǎn)品的需求更加多樣化，對(duì)線下線上的融合更加關(guān)注，各個(gè)行業(yè)的政策變動(dòng)也都更加頻繁。在賣方市場(chǎng)待久了外資企業(yè)，已經(jīng)很難適應(yīng)這種高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)。

整體上看，中國(guó)市場(chǎng)已呈現(xiàn)出了高度區(qū)別于國(guó)際環(huán)境的特殊性。外資若想在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張，就必須在管理、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、支付體系、定價(jià)和營(yíng)銷策略等方面做本地化改造。然而，其擅長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)模化運(yùn)營(yíng)，恰恰與其快速響應(yīng)本土需求的能力形成矛盾，成為明顯短板。

于是在種種權(quán)衡下，不少外資消費(fèi)企業(yè)都選擇出售在中國(guó)的業(yè)務(wù)，交給更懂中國(guó)市場(chǎng)的本土資本運(yùn)營(yíng)。適當(dāng)“放手”，或許反而能讓其業(yè)務(wù)在中國(guó)獲得更好的發(fā)展。

03 轉(zhuǎn)型

外資企業(yè)紛紛出售在華業(yè)務(wù)的背后，不僅是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的下滑，更多是一種綜合性、全方位的考慮，過(guò)去那種依靠自身獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的方式發(fā)生了劇烈變化。

但換個(gè)角度看，盡管星巴克、迪卡儂等在中國(guó)的增長(zhǎng)面臨瓶頸，但就企業(yè)實(shí)力來(lái)說(shuō)，它們?cè)谥袊?guó)仍然占據(jù)著很大的市場(chǎng)，如星巴克在中國(guó)仍有1.4億注冊(cè)會(huì)員和2350萬(wàn)活躍用戶，迪卡儂去年在中國(guó)區(qū)的營(yíng)收也破了百億。

顯然，這些企業(yè)遠(yuǎn)沒(méi)有到“黯然離場(chǎng)”的地步。

而且從行業(yè)整體數(shù)據(jù)來(lái)看，外資企業(yè)的韌性更為明顯。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年上半年，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)中，外商及港澳臺(tái)投資企業(yè)利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)2.5%，在各類企業(yè)中表現(xiàn)領(lǐng)先，營(yíng)收利潤(rùn)率也以7%位居前列。

也就是說(shuō)，外企在中國(guó)并非是已經(jīng)“茍延殘喘”。僅憑部分企業(yè)出售股權(quán)就斷言“外資不行了”，顯然過(guò)于片面。尤其是在金融、互聯(lián)網(wǎng)這些不需要深耕細(xì)作、實(shí)地經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域，以及在一些高新技術(shù)和高附加值領(lǐng)域，外企依然保持較強(qiáng)韌性和可觀的利潤(rùn)空間。

資本層面更是如此。海外資本并未減少對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的配置，反而在加碼。貝萊德持有工商銀行的股份已經(jīng)突破5%，北京銀行、寧波銀行等地方銀行的第一大股東也都已經(jīng)是外資背景。同時(shí)，不少跨國(guó)制造企業(yè)在2025年繼續(xù)宣布在中國(guó)新建或擴(kuò)張產(chǎn)能。

種種跡象都表明，外資在戰(zhàn)略上仍然高度看重中國(guó)市場(chǎng)，只是戰(zhàn)術(shù)開(kāi)始出現(xiàn)變化。

將星巴克、迪卡儂出售股權(quán)簡(jiǎn)單解讀為“外資撤退”實(shí)際上并不準(zhǔn)確。更合理的解釋是，它們正在尋求一種更符合中國(guó)現(xiàn)狀的本土化轉(zhuǎn)型。

星巴克CEO就公開(kāi)表示：“我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心與承諾不變?！倍峡▋z在宣布出售股權(quán)的同時(shí)，仍繼續(xù)在中國(guó)擴(kuò)張門店，這顯然都不是準(zhǔn)備撤出市場(chǎng)的姿態(tài)。

不同于麥當(dāng)勞和百盛，星巴克和迪卡儂甚至都保有了對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的控股權(quán)，出售資產(chǎn)只不過(guò)是從重資產(chǎn)的直營(yíng)模式，轉(zhuǎn)向更輕資產(chǎn)、更靈活的合作模式，從國(guó)際化的統(tǒng)一策略，轉(zhuǎn)向更貼近中國(guó)消費(fèi)習(xí)慣的本土化運(yùn)營(yíng)，這種調(diào)整恰恰是給未來(lái)發(fā)展預(yù)留了更大空間。

肯德基、麥當(dāng)勞在中國(guó)的深度經(jīng)營(yíng)已經(jīng)給出了答案?？系禄臧选隘偪裥瞧谒摹弊龅纳钊肴诵模瑺I(yíng)收、利潤(rùn)也保持穩(wěn)健增長(zhǎng)。麥當(dāng)勞變身“金拱門”后，八年間門店數(shù)量擴(kuò)張3倍。將業(yè)務(wù)交棒本土資本，不但沒(méi)有讓它們退出舞臺(tái)，反而造就了它們的二次增長(zhǎng)。

如果說(shuō)2000年前后是外資大規(guī)模入華的高速擴(kuò)張期，那么二十多年后的今天，它們已進(jìn)入更需深耕細(xì)作的新階段。把更本土化的生意交給中國(guó)人自己做，才是最優(yōu)解。