文來源：聯(lián)商專欄，作者：云棲居士，編輯：娜娜。本文經(jīng)授權轉(zhuǎn)載，如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系文章原出處。

近日，京東在河北涿州開出5000平方米的全國首家折扣超市，創(chuàng)下銷售新高；美團硬折扣超市“快樂猴”即將在杭州、北京落地首店的消息，也引發(fā)行業(yè)極大關注。當盒馬NB全國門店突破300家時，一場由互聯(lián)網(wǎng)巨頭主導的硬折扣亂戰(zhàn)即將全面爆發(fā)。

1

集體沖鋒，巨頭混戰(zhàn)硬折扣

2025年盛夏，零售江湖的戰(zhàn)火集中燒向硬折扣賽道。京東、美團、阿里三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭罕見集體重兵入局，將這一曾經(jīng)邊緣的業(yè)態(tài)推向舞臺中央。

京東：8月16日在河北涿州開出5000平方米的“巨無霸”折扣超市，精選超5000款民生商品，以產(chǎn)地直采壓縮成本。據(jù)悉，京東折扣超市此前已在北京低調(diào)試點一年有余。

美團：旗下“快樂猴”首店即將登陸杭州、北京，首批門店面積控制在800-1000平方米，目標直指千店規(guī)模。

阿里(盒馬)：果斷砍掉盒馬X會員店，聚焦盒馬NB并更名“超盒算NB”強化性價比，目前門店數(shù)已突破300家。

傳統(tǒng)零售勢力同樣快速響應：物美“物美超值”六店齊開，聯(lián)華打造“聯(lián)華富德”。連德國折扣巨頭奧樂齊也加速在華擴張，同步在無錫、蘇州開出新店。一場圍繞“低價”的全域混戰(zhàn)，正在全國零售市場全面鋪開。

對互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，硬折扣超市更是搶占即時零售戰(zhàn)略高地的關鍵落子。即時零售依賴“短距離+快速履約”，而社區(qū)化布局的硬折扣店天然成為最佳履約節(jié)點：

美團：通過“快樂猴”補全“美團閃購”的實體支點，結合其成熟配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)生鮮食品、快消日百的分鐘級送達。

京東：“京東秒送”以折扣超市為倉配基地，整合冷鏈物流推出“菜品合伙人”計劃，強化餐飲即時零售能力。

阿里：將盒馬NB接入淘寶88VIP體系，首頁設置一級入口，聯(lián)動餓了么配送資源，構建“淘寶閃購-盒馬-餓了么”消費閉環(huán)。

這場卡位戰(zhàn)直指萬億即時零售市場。折扣化被列為2025年中國零售渠道演變的三大趨勢之首，而硬折扣超市正是線上流量反哺線下、實現(xiàn)全域融合的最佳載體。

巨頭集體轉(zhuǎn)向的背后，是硬折扣市場展現(xiàn)出的巨大增長潛力與結構性機會。尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，2024年全球折扣零售渠道增長8.2%，增量銷售額達61.1億美元，增速穩(wěn)居零售業(yè)第三。聚焦中國市場，2024年硬折扣市場規(guī)模已突破2000億元，但滲透率僅為8%——與德國(42%)、日本(31%)的成熟市場相比，增長空間尤為顯著。據(jù)預測，未來十年中國硬折扣業(yè)態(tài)年復合增長率將達5.6%，遠超大賣場的2.5%，甚至略高于便利店的5.5%。

消費行為的轉(zhuǎn)變則提供了強勁的需求側動力：2024年，中國奢侈品消費整體下滑3%，境內(nèi)市場更是暴跌17%；與之形成鮮明對比的是，奧特萊斯銷售額逆勢增長約4%，達2390億元。消費者正從對品牌光環(huán)的盲目追逐中“祛魅”，轉(zhuǎn)向“既要價格穿透力，又要品質(zhì)底線感”的理性精明消費。盒馬NB生鮮占比超60%、物美超值自有品牌超60%的實踐，恰恰驗證了“質(zhì)價比”已成為新消費時代的核心訴求。

這意味著，硬折扣市場已是經(jīng)數(shù)據(jù)驗證的千億賽道。

2

探索新增長曲線，重構價值鏈

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，在現(xiàn)有業(yè)務增長逐漸趨于平穩(wěn)的情況下，需要尋找新的增長曲線。折扣超市模式一旦跑通，以其輕體量、符合消費者需求的特點，可以盡快向更多的市場和地區(qū)擴張。盡管單店毛利較低，但通過規(guī)?；\營，能夠?qū)崿F(xiàn)新的增長。

以盒馬NB為例，其前身盒馬鄰里經(jīng)歷模式轉(zhuǎn)型后，于2023年初在上海試點硬折扣模式并驗證了盈利可行性。自2024年3月盒馬新掌門人嚴筱磊提出三年內(nèi)GMV達到1000億元的目標后，盒馬NB受關注度大增，成為核心業(yè)務之一，并開放加盟，發(fā)展迅速，如今在江浙滬地區(qū)形成了一定的區(qū)域壁壘，助力盒馬實現(xiàn)GMV增長。

京東和美團自然也看到了這種模式的潛力，希望通過布局硬折扣超市，為自身業(yè)務開拓新的增長空間。

不過，硬折扣的本質(zhì)絕非簡單降價，而是一場供應鏈效率的深度革命?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭入場，正是憑借其積累多年的數(shù)字化能力與供應鏈資源，對傳統(tǒng)零售鏈路進行外科手術式改造：

1、精簡SKU與規(guī)模壓價：盒馬NB將單品數(shù)量壓縮至1200-1500個，物美超值控制在1500個以內(nèi)，聚焦高頻剛需商品。對比傳統(tǒng)超市上萬個SKU的龐雜體系，精簡策略帶來單品類采購量激增，議價能力呈指數(shù)級提升。

2、自有品牌重塑成本結構：物美超值、盒馬NB自有品牌占比均達60%，奧樂齊更高達90%。通過直連工廠、消除品牌溢價，實現(xiàn)成本直降。京東折扣超市涿州首店力推的“京鮮舫”“京悅”等自有品牌商品已成為引流利器。

3、倉配網(wǎng)絡支撐低價不低效：京東折扣超市依托京東物流樞紐實現(xiàn)高效運營；美團“快樂猴”復用美團買菜倉儲體系；盒馬NB則深度融入阿里系物流網(wǎng)絡。巨頭將電商積累的智能倉配系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為線下折扣的核心壁壘。

然而硬幣總有另一面。硬折扣超市要求不斷降價，上游代工廠與經(jīng)銷商正承受利潤擠壓的陣痛。更隱蔽的風險是品質(zhì)或品規(guī)的妥協(xié)——例如部分硬折扣超市出現(xiàn)“減量裝”可樂(400ml替代500ml)等。

3

生死轉(zhuǎn)型，如何才能勝出？

盡管前景光明，硬折扣卻是一條布滿荊棘的賽道。傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型失敗案例已敲響警鐘：偽折扣終將被市場淘汰。一些企業(yè)借“折扣化改造”名義行壓榨供應商之實——“假裸采”要求低價疊加扣費、無條件退貨，導致供應鏈關系持續(xù)惡化。而成功模型至少需要進行以下四層系統(tǒng)性改造：

1、資金效率：資金年周轉(zhuǎn)次數(shù)決定生死，供應商墊資模式被現(xiàn)結替代；

2、運營效率：員工月工資總額需小于單日銷售額；

3、采購精度：厘清真實需求比盲目采購更重要，避免庫存積壓；

4、定價紀律：裸價加價率控制在15%，直擊對手成本線。

盒馬的蛻變印證了這一路徑的可行性。2025財年盒馬GMV達750億元并首次實現(xiàn)全年盈利，其中盒馬鮮生與NB業(yè)態(tài)貢獻超八成收入。關閉高端會員店、聚焦硬折扣的戰(zhàn)略決斷，終使這個探索四年的硬折扣業(yè)態(tài)修成正果。

如今，零售巨頭紛紛在“硬折扣”賽道重兵布局，一場激烈的硬折扣巷戰(zhàn)已然箭在弦上。要想在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中脫穎而出，就必須明確真正能夠確保勝出的核心資源是什么；而作為行業(yè)資深從業(yè)者和企業(yè)掌舵人，能清晰地回答這個問題也至關重要。

首先，清晰的戰(zhàn)略思考和定位是第一位。

在硬折扣賽道的激烈競爭中，清晰的戰(zhàn)略思考和定位就如同企業(yè)航行中的指南針，指引著企業(yè)前進的方向，是企業(yè)立足和發(fā)展的根本。如果企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，就會像無頭蒼蠅一樣，在市場中盲目闖蕩，最終難以在競爭中占據(jù)有利地位。

硬折扣業(yè)態(tài)的核心在于“折扣”，但如何實現(xiàn)折扣、面向哪些消費群體、在市場中占據(jù)怎樣的位置，都需要企業(yè)進行深入的戰(zhàn)略思考。不同的零售巨頭有著不同的背景和資源優(yōu)勢，因此戰(zhàn)略定位也應有所差異。

以京東為例，作為擁有強大線上電商平臺和物流體系的企業(yè)，其硬折扣超市的戰(zhàn)略定位可以依托自身的線上線下融合能力。京東可以將線上的大數(shù)據(jù)分析能力運用到硬折扣超市的運營中，通過分析消費者的購買行為和偏好，精準地選擇商品品類和定價。同時，京東的物流體系可以保證商品的快速配送和補貨，提高供應鏈的效率，從而更好地實現(xiàn)“硬折扣”。

美團則可以憑借其在本地生活服務領域的優(yōu)勢，將硬折扣超市與外賣業(yè)務相結合。消費者可以通過美團外賣平臺訂購硬折扣超市的商品，享受便捷的配送服務。美團還可以利用其龐大的用戶基數(shù)進行推廣，吸引更多的消費者到硬折扣超市購物。此外，美團的到店業(yè)務也可以與硬折扣超市合作，推出一些優(yōu)惠活動，增加消費者的到店率。

盒馬作為一家以生鮮食品為主的新零售企業(yè)，其硬折扣戰(zhàn)略可以側重于生鮮食品的折扣。盒馬可以利用其在生鮮供應鏈方面的優(yōu)勢，保證生鮮食品的新鮮度和品質(zhì)，同時以較低的價格銷售給消費者。通過這種差異化的戰(zhàn)略定位，盒馬可以吸引那些注重生鮮食品品質(zhì)和價格的消費者。

奧樂齊作為一家來自德國的連鎖超市，其在硬折扣領域有著豐富的經(jīng)驗和成熟的運營模式。奧樂齊可以將其在全球范圍內(nèi)的采購優(yōu)勢和供應鏈管理經(jīng)驗運用到中國市場，以精選商品、低價格、小包裝為特色，滿足消費者對于高性價比商品的需求。奧樂齊的戰(zhàn)略定位可以是為消費者提供簡單、實惠的購物選擇。

物美作為一家本土的零售企業(yè)，其硬折扣戰(zhàn)略可以更加貼近本地消費者的需求。物美可以根據(jù)不同地區(qū)消費者的消費習慣和偏好，調(diào)整商品品類和價格。同時，物美可以利用其在本地的門店網(wǎng)絡優(yōu)勢，快速布局硬折扣超市，提高市場覆蓋率。如此類推，等等。

其次，人才是第二位。

在硬折扣巷戰(zhàn)中，人才是企業(yè)最寶貴的資源，人才的稀缺性體現(xiàn)在兩個維度：一是一線合格管理人才數(shù)量上的稀缺，二是總部人才高質(zhì)量上的稀缺。尤其是優(yōu)秀的店長、總部及區(qū)域營運管理人才和數(shù)字化人才、研發(fā)型采購人才，他們直接關系到企業(yè)的運營效率和競爭力。營運人才解決效率的問題，采購人才解決商品的競爭力問題。

優(yōu)秀的店長是門店的靈魂人物，他們直接負責門店的日常運營管理。店長需要具備豐富的零售經(jīng)驗、良好的溝通能力和團隊管理能力。在硬折扣超市中，店長需要能夠精準地把握市場動態(tài)和消費者需求，及時反饋和調(diào)整商品陳列和促銷策略。同時，店長還要負責門店的庫存管理，確保商品的供應充足，避免出現(xiàn)缺貨或積壓的情況。優(yōu)秀的店長還能夠有效地管理門店員工，提高員工的工作積極性和服務質(zhì)量，為消費者提供良好的購物體驗。

總部及區(qū)域營運管理人才則負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個門店的運營管理工作，制定整體的運營策略和計劃。他們需要具備全局觀念和戰(zhàn)略思維，能夠根據(jù)市場變化和企業(yè)的戰(zhàn)略目標，及時調(diào)整運營策略。特別是區(qū)域營運管理人才要負責對本區(qū)域內(nèi)的門店進行監(jiān)督和指導，解決門店運營中出現(xiàn)的問題，提高區(qū)域內(nèi)門店的整體運營水平。

隨著數(shù)字化時代的到來，數(shù)字化人才在硬折扣超市的運營中扮演著越來越重要的角色。數(shù)字化人才包括數(shù)據(jù)分析師、信息技術人員等，他們能夠利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術，為企業(yè)的運營決策提供支持。數(shù)據(jù)分析師可以通過分析消費者的購買數(shù)據(jù)、門店的銷售數(shù)據(jù)等，挖掘消費者的需求和市場趨勢，為商品采購、定價和促銷提供依據(jù)。信息技術人員則負責維護企業(yè)的信息系統(tǒng)，確保線上線下業(yè)務的順暢對接，提高企業(yè)的運營效率。例如，信息技術人員可以開發(fā)和維護線上購物平臺和會員系統(tǒng)，實現(xiàn)消費者的線上線下無縫購物體驗。等等。

為了吸引和培養(yǎng)這些優(yōu)秀人才，零售企業(yè)需要建立完善的人才培養(yǎng)和激勵機制。企業(yè)可以通過內(nèi)部培訓、外部招聘等方式，選拔和培養(yǎng)有潛力的人才。同時，企業(yè)要為人才提供良好的發(fā)展空間和薪酬待遇，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展貢獻力量。

第三，合適的店址是第三位。

合適的店址一直都是稀缺資源。但合適的店址對于硬折扣超市的成功運營至關重要，它直接影響到門店的客流量和銷售額。在選擇店址時，需要考慮多個因素，包括地理位置、周邊環(huán)境、交通便利性等。

地理位置是選擇店址的首要因素。硬折扣超市的目標客戶群體主要是對價格敏感的消費者，因此店址應選擇在人口密度較大、消費能力適中的區(qū)域，如居民區(qū)等。這些區(qū)域的消費者更注重商品的價格，能夠為硬折扣超市帶來穩(wěn)定的客流量。

周邊環(huán)境也會影響店址的選擇。硬折扣超市應盡量避開競爭對手密集的區(qū)域，以減少競爭壓力。同時，周邊的配套設施也很重要，這些設施能夠為消費者提供便利，吸引更多的消費者前來購物。

交通便利性是選擇店址的另一個重要因素。店址應選擇在交通便利的地方，如主干道旁、地鐵站附近等，這樣可以方便消費者前來購物。如果是大店，對于自駕車的消費者來說，充足的停車位是必不可少的；對于乘坐公共交通工具的消費者來說，附近有公交站或地鐵站可以提高購物的便利性。

此外，店址的租金成本也是需要考慮的因素。硬折扣超市的利潤空間相對較小，因此需要控制租金成本，選擇租金合理的店址。在保證客流量和交通便利性的前提下，盡量選擇租金較低的地方開店，以提高企業(yè)的盈利能力。

不同的零售巨頭在選擇店址時，也會根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位和資源優(yōu)勢進行選擇。例如，京東可以利用其線上平臺的優(yōu)勢，選擇在一些線上訂單量較大的區(qū)域開設線下硬折扣超市，實現(xiàn)線上線下的聯(lián)動；美團則可以選擇在一些外賣訂單量較大的區(qū)域開店，方便外賣配送。

最后，供應鏈是第四位。

供應鏈是硬折扣超市實現(xiàn)“硬折扣”的關鍵保障，它直接影響到商品的成本和品質(zhì)。一個高效、穩(wěn)定的供應鏈能夠幫助企業(yè)降低采購成本、提高商品的供應效率，從而為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品。

在供應鏈的上游，企業(yè)需要與供應商建立良好的合作關系。通過大規(guī)模采購，企業(yè)可以獲得更低的采購價格，降低商品的成本。同時，企業(yè)要對供應商進行嚴格的管理和監(jiān)督，確保商品的品質(zhì)。例如，企業(yè)可以與供應商簽訂長期的合作協(xié)議，約定商品的品質(zhì)標準和價格，保證商品的穩(wěn)定供應。

在商品的倉儲和物流環(huán)節(jié)，企業(yè)需要建立高效的倉儲物流體系。合理的倉儲布局可以減少商品的運輸成本和時間，提高商品的周轉(zhuǎn)效率。物流配送的及時性和準確性也很重要，它能夠保證門店的商品供應充足，避免出現(xiàn)缺貨的情況。例如，京東的物流體系在倉儲和配送方面具有很大的優(yōu)勢，其硬折扣超市可以利用這一優(yōu)勢，提高供應鏈的效率。

此外，供應鏈的信息化管理也是必不可少的。通過信息化系統(tǒng)，企業(yè)可以實現(xiàn)對供應鏈各個環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控和管理，及時掌握商品的采購、庫存、銷售等信息，提高供應鏈的透明度和效率。例如，企業(yè)可以利用物聯(lián)網(wǎng)技術對商品的庫存進行實時監(jiān)控，當商品庫存低于一定水平時，系統(tǒng)會自動發(fā)出補貨提醒，確保商品的及時供應。

不同的零售巨頭在供應鏈方面也有著不同的優(yōu)勢。奧樂齊作為一家有著多年硬折扣運營經(jīng)驗的企業(yè)，其在全球范圍內(nèi)的采購網(wǎng)絡和供應鏈管理經(jīng)驗是其核心優(yōu)勢之一；物美作為本土企業(yè)，在本地供應鏈的整合方面具有一定的優(yōu)勢，可以更好地滿足本地消費者的需求。

4

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛下場開硬折扣超市，是基于對市場潛力的洞察、對消費者需求的把握，以及自身優(yōu)勢的發(fā)揮和戰(zhàn)略布局的考量。然而，硬折扣超市的競爭并非易事，對企業(yè)的供應鏈能力、自營品牌運營、選品能力等都提出了很高的要求。在這場激烈的競爭中，究竟誰能真正滿足中國消費者對高質(zhì)價比的追求，在市場中脫穎而出，值得持續(xù)關注。

然而，當巨頭們陷入價格和補貼的貼身肉搏時，更深層次的競爭維度正在顯現(xiàn)。奧樂齊的箴言揭示本質(zhì)：零售的終極命題是“如何讓好商品用最短時間、最低成本觸達最需要它的人”。中國市場的復雜性，要求更本土化的答案：

1、差異化布局：盒馬NB深耕華東后開放加盟下沉，京東從涿州、宿遷等北方城市切入，美團“快樂猴”聚焦杭州、北京等一線市場，形成區(qū)域梯次競爭格局。

2、技術賦能：京東復用智能供應鏈系統(tǒng)實現(xiàn)涿州店5000個單品精準管控；釘釘萬搭云折扣平臺通過動態(tài)比價幫助企業(yè)降低采購成本。

3、體驗升級：胖東來證明自有品牌不必困于低價，高質(zhì)價比+極致服務同樣能贏得市場。

這場戰(zhàn)役終將推動中國零售業(yè)集體進化。硬折扣不是單一業(yè)態(tài)，而是一種運營理念，當所有玩家都實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)、低成本運營時，“折扣”二字將自然消失。零售業(yè)的未來將屬于能同時駕馭數(shù)字化與供應鏈的融合者。

而互聯(lián)網(wǎng)巨頭競逐硬折扣的背后，是中國零售業(yè)從“流量戰(zhàn)爭”轉(zhuǎn)向“效率戰(zhàn)爭”的分水嶺。當盒馬NB、京東折扣超市、美團快樂猴的招牌在街頭巷尾蔓延，它們承載的不僅是商品的流轉(zhuǎn)，更是一個時代消費哲學的具象——在理性與欲望的天平上，新一代消費者已堅定寫下答案：既要品質(zhì)的尊嚴，也要價格的鋒芒。