零售業(yè)的變革，從來(lái)沒(méi)有像今天這樣猛烈。曾經(jīng)輝煌的大賣場(chǎng)陷入集體衰退，讓無(wú)數(shù)依靠大賣場(chǎng)為生商家和廠家陷入“整體性困惑”、“集體性束手無(wú)策”！

最惱火的是多年來(lái)依賴大賣場(chǎng)的廠家和商家！做堆頭，沒(méi)人！搞特價(jià)，沒(méi)人！搞試吃，沒(méi)人！搞海報(bào)，沒(méi)人！面對(duì)突然“消失”的消費(fèi)者，許多廠家和商家，忽然間變得不會(huì)做生意了！

這一現(xiàn)象背后，實(shí)則是一場(chǎng)深刻的零售革命，消費(fèi)者正經(jīng)歷著人類零售史上規(guī)?？涨?、速度驚人的“空間越獄”，從傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)等實(shí)體渠道，迅速向多元化、數(shù)字化的新興渠道轉(zhuǎn)移。這場(chǎng)變革不僅對(duì)零售行業(yè)的格局產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，也促使企業(yè)必須重新審視自身的戰(zhàn)略布局，以適應(yīng)消費(fèi)者行為的變化，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展。

01

傲慢無(wú)比的渠道霸權(quán)，為何在今天失靈？

1、地段霸權(quán)：從“黃金口岸” 到 “昂貴包袱”！

在過(guò)去的十年間，大賣場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)成本呈現(xiàn)出顯著的上升趨勢(shì)。其平均租金以每年 8% - 12% 的幅度增長(zhǎng)，人力成本也保持在 6% - 8% 的年增幅。如此高昂的成本，給大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。

與之形成鮮明對(duì)比的是，諸如零食很忙這類新興零售業(yè)態(tài)，僅需 3% - 5% 的租金成本，以及 3% - 4% 的人力成本，便能夠成功開設(shè)多達(dá) 5000 家門店。社區(qū)團(tuán)購(gòu)更是另辟蹊徑，將業(yè)務(wù)直接延伸至小區(qū)架空層，打造出 “500 米生活圈”，極大地便利了消費(fèi)者購(gòu)物。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)曾經(jīng)引以為傲的地段優(yōu)勢(shì)，已逐漸失去其作為流量入口的核心價(jià)值，反而淪為一項(xiàng)高額的沉沒(méi)成本。

以華東某核心商圈的大賣場(chǎng)為例，由于租金占比過(guò)高，超過(guò)了 15%，最終不堪重負(fù)，被迫閉店。與此同時(shí)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)團(tuán)長(zhǎng)自提點(diǎn)憑借其高效的運(yùn)營(yíng)模式，坪效大幅提升，反超傳統(tǒng)門店達(dá) 3 倍之多。這一系列數(shù)據(jù)和案例清晰地表明，地段霸權(quán)在當(dāng)今的零售市場(chǎng)中已不再是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)若不能及時(shí)調(diào)整策略，降低運(yùn)營(yíng)成本，優(yōu)化店鋪布局，將難以擺脫高昂地段成本所帶來(lái)的困境，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被邊緣化。

2、價(jià)格霸權(quán)：從“不打折不賣貨” 到 “一上線就被破價(jià)”！

在電商蓬勃發(fā)展的時(shí)代浪潮下，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的格局發(fā)生了翻天覆地的變化。

京東超市依托其龐大的商品資源，擁有多達(dá) 500 萬(wàn) SKU 的豐富品類，同時(shí)通過(guò)產(chǎn)地直采的創(chuàng)新模式，成功實(shí)現(xiàn)了 15% - 20% 的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

而李佳琦等頭部主播的直播間，憑借強(qiáng)大的帶貨能力，單場(chǎng) GMV 可達(dá) 5 億元之巨，能夠?qū)⒒瘖y品等商品的價(jià)格打到 7 折以下。這使得線下傳統(tǒng)渠道的吊牌價(jià)瞬間失去競(jìng)爭(zhēng)力，淪為消費(fèi)者線上比價(jià)的參照標(biāo)準(zhǔn)。

更為重要的是，電商行業(yè)的格局仍在持續(xù)演變。抖音電商中，達(dá)人帶貨的占比從 2023 年的 50% 急劇降至 2025 年的 30%，而品牌自播與貨架場(chǎng)景的占比則大幅攀升至 70%。

這一變化背后，是消費(fèi)者比價(jià)效率的大幅提升，據(jù)統(tǒng)計(jì)，較以往提高了 300% 之多。消費(fèi)者在購(gòu)物過(guò)程中，只需通過(guò)手機(jī)屏幕輕輕一點(diǎn)，便能快速對(duì)比不同平臺(tái)、不同商家的商品價(jià)格，從而做出最為經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的購(gòu)買決策。

在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)渠道若依然堅(jiān)守過(guò)去的價(jià)格策略，試圖通過(guò)高定價(jià)和頻繁打折來(lái)吸引消費(fèi)者，顯然已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新時(shí)代的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。企業(yè)必須深入洞察消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的高度敏感性，積極探索優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低成本的有效途徑，同時(shí)充分利用線上平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，精準(zhǔn)制定價(jià)格策略，以在激烈的價(jià)格戰(zhàn)中脫穎而出。

3、認(rèn)知霸權(quán)：從“我來(lái)教育你” 到 “你教我做人”

在過(guò)去工業(yè)化零售的時(shí)代背景下，企業(yè)往往秉持著 “我生產(chǎn)什么你買什么” 的主導(dǎo)思維，試圖通過(guò)大規(guī)模的廣告宣傳和市場(chǎng)推廣，向消費(fèi)者灌輸產(chǎn)品理念，塑造消費(fèi)認(rèn)知。

然而，隨著算法時(shí)代的來(lái)臨，消費(fèi)者的地位發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，如今已逆轉(zhuǎn)為 “你提需求，品牌拼解決方案” 的全新模式。

以某果園為例，其試圖向市場(chǎng)傳遞 “貴即好” 的消費(fèi)理念，然而年輕一代消費(fèi)者卻并不買賬，他們更傾向于追求性價(jià)比，紛紛轉(zhuǎn)身前往叮咚買菜購(gòu)買價(jià)格親民的 4.99 元 / 斤海南金枕。

同樣，某鵬飲料在 “低價(jià)即王道” 的傳統(tǒng)思維中徘徊，卻未能阻擋 30% 的白領(lǐng)消費(fèi)者選擇價(jià)格高達(dá) 30 元一瓶的精品即飲咖啡，追求品質(zhì)與體驗(yàn)。

盒馬則敏銳地捕捉到了這一市場(chǎng)變化趨勢(shì)，通過(guò)深入分析用戶搜索數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)洞察消費(fèi)者的潛在需求，僅用 48 小時(shí)便迅速推出 “露營(yíng)火鍋套餐”，該產(chǎn)品一經(jīng)上市便廣受消費(fèi)者歡迎，首周銷量輕松突破 10 萬(wàn)份。

這一案例充分表明，在當(dāng)今消費(fèi)者需求日益多樣化、個(gè)性化的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)若依然試圖憑借傳統(tǒng)的認(rèn)知霸權(quán)來(lái)主導(dǎo)市場(chǎng)，將難以贏得消費(fèi)者的青睞。企業(yè)必須以消費(fèi)者為中心，深入了解消費(fèi)者的需求和偏好，借助大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，精準(zhǔn)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，迅速調(diào)整產(chǎn)品策略和營(yíng)銷方案，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、定制化的解決方案，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

02

誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪：替代渠道的 “五大分流”

1、垂直殺手：精準(zhǔn)切片

在當(dāng)今多元化的零售市場(chǎng)中，垂直殺手類業(yè)態(tài)正憑借其精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位和高效的運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的市場(chǎng)份額形成了強(qiáng)有力的沖擊。

以零食很忙、趙一鳴為代表的零食專營(yíng)品牌，專注于休閑食品領(lǐng)域，通過(guò)精心挑選 1500 - 2000 種 SKU，精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者對(duì)于零食的多樣化需求。同時(shí)，它們憑借出色的成本控制能力，實(shí)現(xiàn)了 15% - 18% 的毛利率，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，以極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格吸引消費(fèi)者。

據(jù)湖南樣本數(shù)據(jù)顯示，這些零食專營(yíng)品牌的崛起，使得大賣場(chǎng)休閑食品區(qū)的銷售額平均下跌了 25%，充分凸顯了垂直殺手類業(yè)態(tài)在細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。

叮咚買菜作為生鮮電商領(lǐng)域的佼佼者，同樣展現(xiàn)出了垂直殺手類業(yè)態(tài)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。其通過(guò)前置倉(cāng)模式，有效縮短了配送距離，實(shí)現(xiàn)了快速配送服務(wù)。在成本控制方面，叮咚買菜表現(xiàn)卓越，前置倉(cāng)損耗率僅為 4%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的 15% 水平。同時(shí)，其客單價(jià)維持在 70 - 80 元的合理區(qū)間，為消費(fèi)者提供了高性價(jià)比的生鮮購(gòu)物體驗(yàn)。

在垂直殺手類業(yè)態(tài)的沖擊下，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)必須重新審視自身的市場(chǎng)定位，加強(qiáng)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的研究和關(guān)注，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升運(yùn)營(yíng)效率，以應(yīng)對(duì)來(lái)自垂直殺手類業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。

2、社區(qū)團(tuán)購(gòu)：下沉市場(chǎng)“價(jià)格屠夫”

社區(qū)團(tuán)購(gòu)在下沉市場(chǎng)中扮演著 “價(jià)格屠夫” 的角色，以極具吸引力的低價(jià)策略迅速搶占市場(chǎng)份額，對(duì)縣域大賣場(chǎng)的生鮮銷售業(yè)務(wù)造成了嚴(yán)重沖擊。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2023 年社區(qū)團(tuán)購(gòu)的用戶數(shù)量達(dá)到了 6.78 億之多，交易規(guī)模高達(dá) 3228 億元，其中生鮮產(chǎn)品的占比達(dá)到了 60%。在縣域市場(chǎng)，大賣場(chǎng)的生鮮銷售下滑幅度超過(guò) 30%，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)影響力可見一斑。

然而，隨著市場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)也面臨著一系列的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。2024 年，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的銷售額出現(xiàn)了 17% 的下降，這一數(shù)據(jù)反映出行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了調(diào)整期。

為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，部分平臺(tái)積極探索轉(zhuǎn)型之路，嘗試將 “次日達(dá) + 自提” 的傳統(tǒng)模式與即時(shí)零售相結(jié)合，以滿足消費(fèi)者對(duì)于配送時(shí)效性和購(gòu)物便捷性的更高要求。

在社區(qū)團(tuán)購(gòu)的沖擊下，縣域大賣場(chǎng)必須重新審視自身的價(jià)格策略和供應(yīng)鏈管理模式，加強(qiáng)與供應(yīng)商的深度合作，優(yōu)化采購(gòu)渠道，降低采購(gòu)成本，同時(shí)提升生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)水平，以增強(qiáng)自身在下沉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、折扣& 臨期：低價(jià)不低質(zhì)

在消費(fèi)市場(chǎng)中，折扣及臨期商品零售業(yè)態(tài)正憑借其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)迅速崛起，以 “低價(jià)不低質(zhì)” 的定位吸引了大量消費(fèi)者，對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的市場(chǎng)份額構(gòu)成了顯著威脅。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，2025 年臨期食品市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到 401 億元，并且消費(fèi)者的復(fù)購(gòu)率高達(dá) 50%，這一數(shù)據(jù)表明折扣及臨期商品零售業(yè)態(tài)具有巨大的市場(chǎng)潛力和良好的發(fā)展前景。

在供應(yīng)鏈管理方面，折扣及臨期商品零售平臺(tái)展現(xiàn)出了強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。面對(duì)折扣及臨期商品零售業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)必須重新審視自身的商品定價(jià)策略和庫(kù)存管理模式，加強(qiáng)對(duì)尾貨和臨期商品的有效處理，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，引入更多具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的商品，同時(shí)提升服務(wù)質(zhì)量，以吸引消費(fèi)者回流，保持自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

4、直播電商：內(nèi)容即渠道

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)代背景下，直播電商作為一種新興的零售模式，正以迅猛之勢(shì)重塑著消費(fèi)市場(chǎng)格局，其 “內(nèi)容即渠道” 的獨(dú)特屬性對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的化妝品區(qū)等品類銷售產(chǎn)生了巨大的分流效應(yīng)。

這種模式對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的沖擊極具針對(duì)性。以化妝品品類為例，李佳琦單場(chǎng) 5 億元 GMV 的直播間，不僅直接分流大賣場(chǎng) 30% 以上的客流，更重塑了消費(fèi)者的 “價(jià)格認(rèn)知”——當(dāng)線上 7 折成為常態(tài)，線下吊牌價(jià)淪為 “無(wú)效定價(jià)”。

更關(guān)鍵的是，直播電商的 “內(nèi)容屬性” 能完成傳統(tǒng)渠道無(wú)法實(shí)現(xiàn)的 “用戶教育”：某新銳護(hù)膚品牌通過(guò) “成分解析 + 使用場(chǎng)景演示” 直播，3 個(gè)月內(nèi)將新品滲透率從 5% 提升至 22%，而同期大賣場(chǎng)同類新品上架 3 個(gè)月，動(dòng)銷率不足 8%。本質(zhì)上，直播電商的 “內(nèi)容即渠道”，是用 “場(chǎng)景化溝通” 替代 “貨架式陳列”，用 “即時(shí)互動(dòng)” 替代 “被動(dòng)選擇”，這正是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)在認(rèn)知傳遞上的核心短板。

5. 即時(shí)零售：便利店逆襲

——“近場(chǎng) + 極速” 重構(gòu)應(yīng)急場(chǎng)景

即時(shí)零售的崛起，本質(zhì)是零售觸點(diǎn)向 “消費(fèi)者生活半徑” 的極致下沉，而便利店與折扣店憑借 “近場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”，成為大賣場(chǎng) “應(yīng)急消費(fèi)” 場(chǎng)景的直接替代者。

7-Eleven 通過(guò) “19 分鐘必達(dá)” 的即時(shí)配送服務(wù)，疊加 40% 的鮮食占比（如飯團(tuán)、關(guān)東煮），精準(zhǔn)命中 “早餐、下午茶、夜宵” 等高頻應(yīng)急需求，客單價(jià)穩(wěn)定在 25-30 元，單店日均即時(shí)配送訂單突破 200 單 —— 這部分需求，正是過(guò)去消費(fèi)者 “臨時(shí)去大賣場(chǎng)買一瓶水、一份零食” 的場(chǎng)景遷移。

即時(shí)零售的品類擴(kuò)張更打破了 “生鮮零食專屬” 的局限。2025 年，服飾、數(shù)碼等非生鮮品類在即時(shí)零售中的占比已達(dá) 18%，深圳某手機(jī)品牌通過(guò) “線下門店 + 即時(shí)配送” 模式，半年內(nèi)即時(shí)零售訂單量增長(zhǎng) 1500 臺(tái)，客單價(jià)超 3000 元 —— 這意味著，即時(shí)零售已從 “應(yīng)急剛需” 轉(zhuǎn)向 “全品類覆蓋”，進(jìn)一步壓縮大賣場(chǎng)的 “一站式購(gòu)物” 價(jià)值。對(duì)消費(fèi)者而言，“30 分鐘拿到手機(jī)” 比 “周末去大賣場(chǎng)比價(jià)” 更具吸引力；對(duì)渠道而言，“近場(chǎng) + 極速” 的組合，正在瓦解大賣場(chǎng) “大而全” 的最后一道防線。

03

大賣場(chǎng)衰退的深層邏輯：

不是對(duì)手太強(qiáng)，是自己 “改不動(dòng)”

大賣場(chǎng)的衰退并非單一渠道沖擊的結(jié)果，而是成本結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈能力、組織架構(gòu)三大核心短板的集中爆發(fā)。這些短板在 “渠道多元化” 的市場(chǎng)環(huán)境下被無(wú)限放大，最終導(dǎo)致其失去競(jìng)爭(zhēng)力。

1. 成本結(jié)構(gòu)僵化：

重資產(chǎn) “拖垮” 效率，慢周轉(zhuǎn) “吃掉” 利潤(rùn)

大賣場(chǎng)的 “重資產(chǎn)模式” 在流量分散時(shí)代成為致命負(fù)擔(dān)。2024 年上半年，TOP100 超市閉店率約 25%（含改造停業(yè)），全年預(yù)計(jì)超 30%；坪效普遍跌破 800 元 /㎡的 “生死線”（行業(yè)公認(rèn)盈利坪效需 1200 元 /㎡以上）。以沈陽(yáng)某 2 萬(wàn)㎡大賣場(chǎng)為例，租金占比超 12%、人力成本占比 8%，而銷售額僅能覆蓋成本的 90%—— 這種 “高成本、低坪效” 的模式，在零食很忙（租金 3%-5%）、社區(qū)團(tuán)購(gòu)（無(wú)門店成本）等輕資產(chǎn)業(yè)態(tài)面前，毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。

更關(guān)鍵的是，大賣場(chǎng)的 “慢周轉(zhuǎn)” 進(jìn)一步加劇成本壓力。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)約 60 天，而盒馬僅 28 天、山姆 35 天 —— 周轉(zhuǎn)慢意味著資金占用多、商品損耗高（生鮮損耗率 15% vs 叮咚 4%）。例如，某大賣場(chǎng)的糧油品類，因周轉(zhuǎn)慢導(dǎo)致臨期商品占比達(dá) 8%，不得不降價(jià)清貨，進(jìn)一步壓縮利潤(rùn)。

本質(zhì)上，大賣場(chǎng)的成本問(wèn)題，是 “重資產(chǎn)模式” 與 “低效率運(yùn)營(yíng)” 的惡性循環(huán)，在流量分散后，這一循環(huán)無(wú)法打破。

2. 供應(yīng)鏈短板：

直采率低 “失價(jià)”，響應(yīng)慢 “失鮮”

供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶鄣?“生命線”，而大賣場(chǎng)的供應(yīng)鏈能力已落后于新興渠道。

行業(yè)平均生鮮直采率僅 20%-30%，而叮咚買菜、錢大媽的直采率超 80%—— 直采率低意味著 “中間環(huán)節(jié)多、成本高”，例如，大賣場(chǎng)的青菜需經(jīng)過(guò) “農(nóng)戶 - 批發(fā)商 - 區(qū)域倉(cāng) - 門店” 4 個(gè)環(huán)節(jié)，加價(jià)率超 50%，而叮咚直采僅需 “農(nóng)戶 - 前置倉(cāng)” 2 個(gè)環(huán)節(jié)，加價(jià)率不足 20%。即便頭部企業(yè)如某某發(fā)，“農(nóng)超對(duì)接” 直采率也僅 40%，配送響應(yīng)時(shí)間 72 小時(shí)，遠(yuǎn)高于電商的 24 小時(shí) —— 這意味著，大賣場(chǎng)的生鮮商品不僅貴，還不新鮮。

供應(yīng)鏈的 “慢響應(yīng)” 更無(wú)法滿足消費(fèi)者的動(dòng)態(tài)需求。例如，當(dāng)消費(fèi)者因 “露營(yíng)熱” 需求 “小包裝火鍋食材” 時(shí)，盒馬 48 小時(shí)內(nèi)即可推出相關(guān)套餐，而大賣場(chǎng)需經(jīng)過(guò) “市場(chǎng)調(diào)研 - 總部審批 - 供應(yīng)商生產(chǎn) - 門店上架” 等 5 個(gè)環(huán)節(jié)，耗時(shí)至少 1 個(gè)月 —— 等商品上架時(shí)，需求已過(guò)。

本質(zhì)上，大賣場(chǎng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)?“以廠商為中心的推式供應(yīng)鏈”，而新興渠道是 “以消費(fèi)者為中心的拉式供應(yīng)鏈”，兩者的效率差距正在不斷擴(kuò)大。

3. 組織老化：

決策層 “脫節(jié)”，創(chuàng)新力 “枯竭”

組織架構(gòu)的老化，是大賣場(chǎng) “改不動(dòng)” 的根本原因。

傳統(tǒng)商超核心決策層平均年齡 52 歲，對(duì) Z 世代的 “社交消費(fèi)”、新中產(chǎn)的 “效率需求” 缺乏感知；5 級(jí)決策層級(jí)（門店 - 區(qū)域 - 總部 - 采購(gòu) - 供應(yīng)商）導(dǎo)致創(chuàng)新試錯(cuò)成本極高 —— 例如，某大賣場(chǎng)門店想推出 “社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)自提” 服務(wù)，需經(jīng)過(guò) 6 個(gè)月審批，而社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)僅需 1 周即可落地。

數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)商超的數(shù)字化成功率不足 30%，遠(yuǎn)低于山姆（數(shù)字化成功率 75%）—— 因?yàn)樯侥返?“數(shù)據(jù)科學(xué)家 + 供應(yīng)鏈極客” 團(tuán)隊(duì)直接對(duì)接采購(gòu)，決策層級(jí)僅 2 級(jí)，新品周期可壓至 3 個(gè)月。

組織老化還體現(xiàn)在 “人才結(jié)構(gòu)” 上：大賣場(chǎng)的核心人才多為 “采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)” 出身，缺乏 “數(shù)字化、供應(yīng)鏈” 人才；而新興渠道如叮咚買菜，技術(shù)團(tuán)隊(duì)占比達(dá) 25%，山姆的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)直接參與商品選品 —— 這種人才結(jié)構(gòu)的差異，導(dǎo)致大賣場(chǎng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈優(yōu)化上 “有心無(wú)力”。

本質(zhì)上，大賣場(chǎng)的衰退，是 “傳統(tǒng)組織能力” 與 “新時(shí)代零售需求” 的不匹配，而非簡(jiǎn)單的 “渠道替代”。

04

未來(lái)唯一的問(wèn)題：

你是 “價(jià)格殺手” 還是 “情緒藥房”？

零售行業(yè)的分化已進(jìn)入 “極致化” 階段：沒(méi)有中間地帶，要么靠 “效率” 成為 “價(jià)格殺手”，要么靠 “體驗(yàn)” 成為 “情緒藥房”。無(wú)論是大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型，還是新興渠道擴(kuò)張，都需在這兩條路徑中找到自己的定位。

1、高端化（情緒藥房）：

山姆的“會(huì)員價(jià)值” 邏輯

——不是賣貴的，是賣 “值得的”

山姆的高端化并非 “高價(jià)策略”，而是 “會(huì)員價(jià)值最大化”。

其 500 萬(wàn)會(huì)員中，卓越會(huì)員續(xù)卡率達(dá) 92%，核心是 “每一分會(huì)員費(fèi)都能帶來(lái)超額回報(bào)”：268 元的澳洲牛排，品質(zhì)對(duì)標(biāo)米其林餐廳（但價(jià)格僅為 1/3）；“黑鉆世家” 系列商品（2025 年推出）GMV 年增速 30%，因?yàn)?“獨(dú)家定制 + 品質(zhì)承諾”（如黑鉆牛排僅選 M9 級(jí)牛肉，且每塊重量誤差不超過(guò) 5g）。

山姆的線上銷售占比超 50%，80% 訂單 1 小時(shí)送達(dá)，本質(zhì)是 “用極致體驗(yàn)留住愿意為品質(zhì)付費(fèi)的用戶”—— 這正是 “情緒藥房” 的核心：滿足消費(fèi)者對(duì) “確定性品質(zhì)”“便捷體驗(yàn)” 的情感需求。

2、社區(qū)化（效率+ 近場(chǎng)）：

大潤(rùn)發(fā) Super 的 “小而精” 轉(zhuǎn)型

——放棄 “大而全”，聚焦 “近而優(yōu)”

圖片來(lái)源/壹覽商業(yè)

大潤(rùn)發(fā) Super 將門店面積壓縮至 1500-3000㎡（傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的 1/5-1/3），SKU 精簡(jiǎn)至 5000-8000 個(gè)（聚焦生鮮、零食、日化等高頻品類），華東地區(qū)同店銷售額增長(zhǎng) 5.9%—— 這一轉(zhuǎn)型的核心是 “放棄非核心品類，提升近場(chǎng)效率”。

例如，8% 的大賣場(chǎng)面積縮小至標(biāo)超，不再賣成衣和大家電（這些品類線上分流嚴(yán)重）；12% 的大賣場(chǎng)增加 “社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)自提” 區(qū)，承接周邊 3 公里的即時(shí)需求。

本質(zhì)上，社區(qū)化是 “效率導(dǎo)向” 的轉(zhuǎn)型：用 “小門店” 降低成本，用 “近場(chǎng)位置” 提升便捷性，成為社區(qū)居民的 “高頻購(gòu)物站”。

3、折扣化（價(jià)格殺手）：

永輝Bravo 的 “供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)低價(jià)”

—— 不是單純降價(jià)，是 “降本后降價(jià)”

永輝 Bravo 的折扣化并非 “犧牲品質(zhì)的低價(jià)”，而是 “供應(yīng)鏈效率提升后的合理定價(jià)”。其重慶門店改造后，坪效達(dá) 1200 元 /㎡，增長(zhǎng) 40%，核心是供應(yīng)鏈的優(yōu)化：通過(guò) “農(nóng)超對(duì)接 + 區(qū)域直采”，將生鮮直采率提升至 70%，降低中間成本；通過(guò) “24 小時(shí)生鮮 DC”，將損耗率從 15% 降至 6%，減少浪費(fèi)。例如，永輝的青菜價(jià)格比傳統(tǒng)大賣場(chǎng)低 20%，但毛利仍保持在 18%—— 這正是 “價(jià)格殺手” 的核心：用供應(yīng)鏈效率支撐低價(jià)，用低價(jià)吸引客流，形成 “低毛利、高周轉(zhuǎn)” 的良性循環(huán)。

08

結(jié)語(yǔ)：

沒(méi)有消失的顧客，只有遲到的覺(jué)悟

消費(fèi)者從未消失，他們只是從 “被動(dòng)接受渠道” 轉(zhuǎn)向 “主動(dòng)選擇渠道”—— 從大賣場(chǎng)的 “一站式貨架”，到電商的 “無(wú)限 SKU”，再到即時(shí)零售的 “30 分鐘達(dá)”，本質(zhì)是 “消費(fèi)需求從‘滿足基本’到‘追求極致’” 的升級(jí)。

大賣場(chǎng)曾把 “渠道” 做成城墻，用地段、價(jià)格、認(rèn)知霸權(quán)阻擋對(duì)手；如今，城墻變成牢籠，困住了自己的成本、供應(yīng)鏈與組織。拆墻者不是某一個(gè)對(duì)手，而是所有渠道共同完成的 “價(jià)值重構(gòu)”—— 把 “收費(fèi)站” 改成 “服務(wù)站”，把 “廠商主導(dǎo)” 改成 “消費(fèi)者主導(dǎo)”。

零售再無(wú)中場(chǎng)休息：要么極致效率（價(jià)格殺手），要么極致體驗(yàn)（情緒藥房）；要么跟上消費(fèi)者的 “指尖速度”，要么被消費(fèi)者的 “選擇拋棄”。畢竟，選擇權(quán)從來(lái)不在渠道手里，而在消費(fèi)者指尖輕輕一點(diǎn)的瞬間—— 這，就是零售的本質(zhì)，也是所有企業(yè)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

數(shù)據(jù)支持：

尼爾森 IQ《2025 中國(guó)零售渠道演變趨勢(shì)》

商務(wù)部《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2024）》

華西證券《即時(shí)零售行業(yè)深度報(bào)告》

艾媒咨詢《臨期食品市場(chǎng)研究》

京東消費(fèi)研究院《2025 銀發(fā)族線上消費(fèi)報(bào)告》各證券公司行業(yè)研究報(bào)告等等。

本文作者系《中國(guó)食品工業(yè)》品牌觀察家、

攆飯記生物科技（云南）有限公司祝啟明博士