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近日，魏家涼皮在西安咸陽(yáng)的門店：全面下架外賣平臺(tái)，回歸堂食，這個(gè)事件在餐飲行業(yè)引發(fā)一場(chǎng)巨大的輿論風(fēng)波。

這個(gè)事件并非簡(jiǎn)單的利潤(rùn)計(jì)算或一時(shí)沖動(dòng)，更像是一場(chǎng)對(duì)餐飲行業(yè)過(guò)度依賴外賣平臺(tái)的“痛苦自救”，背后是品牌對(duì)自身發(fā)展模式、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)以及餐飲本質(zhì)的深度思考。

魏家涼皮此次的舉動(dòng)，其范圍遠(yuǎn)超2023年下架美團(tuán)外賣。最新信息表明，其已從美團(tuán)、餓了么等所有外賣平臺(tái)全面撤離，甚至連自有小程序也暫停了外賣功能。

這標(biāo)志著魏家涼皮成為中國(guó)首個(gè)主動(dòng)放棄外賣渠道的知名連鎖快餐品牌。

01■

下架原因：

多重因素的疊加

1、高額平臺(tái)抽傭的直接壓力

外賣平臺(tái)（尤其是美團(tuán)）的傭金抽成比例從早期的5%一路攀升至25%-30%。

對(duì)于魏家涼皮這類客單價(jià)本身不高的快餐而言，扣除傭金、配送費(fèi)及各種活動(dòng)成本后，利潤(rùn)所剩無(wú)幾。

一份8元的涼皮在平臺(tái)上售價(jià)可能達(dá)15元，嚴(yán)重影響消費(fèi)者購(gòu)買意愿和品牌口碑。

2、維護(hù)價(jià)格體系和品牌價(jià)值的考量

平臺(tái)頻繁要求商家參與優(yōu)惠活動(dòng)，不僅壓縮利潤(rùn)，更擾亂了品牌自身的價(jià)格體系。

同時(shí)，高昂的配送費(fèi)（如200米距離收費(fèi)7.5元）也常被消費(fèi)者誤認(rèn)為是商家所為，對(duì)品牌形象造成負(fù)面影響。

3、出眾的堂食實(shí)力提供的底氣

魏家涼皮的堂食生意非?；鸨?/strong>，門店經(jīng)常人滿為患。其產(chǎn)品力強(qiáng)、品類豐富，覆蓋全天候用餐場(chǎng)景。

在西安等核心市場(chǎng)，門店分布密集（平均不到1.5公里就有兩家），使得“饞”可以戰(zhàn)勝“懶”，消費(fèi)者更愿意到店就餐。

4、追求極致產(chǎn)品體驗(yàn)的品牌初心

魏家涼皮對(duì)品質(zhì)有極致追求，例如其涼皮的最佳食用期是6小時(shí)內(nèi)，中央廚房每日三次配送以保證口感。

外賣配送過(guò)程無(wú)疑會(huì)影響如肉夾饃的酥脆、涼皮的口感等風(fēng)味，這與其“用心感知顧客需求”的品牌理念存在沖突。

02■

魏家涼皮的底氣：

不只是“硬剛”

魏家涼皮敢于全面退出外賣，并非盲目冒險(xiǎn)，而是基于其強(qiáng)大的基本盤：

1、強(qiáng)大的直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)鏈

擁有近400家直營(yíng)店和十余家上下游產(chǎn)業(yè)鏈公司，以及30000平米的中央廚房和自建物流車隊(duì)，保證了高效運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品穩(wěn)定。

2、 多元化的品牌矩陣與體驗(yàn)升級(jí)

母公司華榮魏家旗下還擁有魏家便利、魏斯理漢堡（被譽(yù)為國(guó)產(chǎn)漢堡“天花板”）、魏客咖啡、以及籌備中的魏士忌酒吧等品牌。

魏家涼皮自身也在持續(xù)升級(jí)堂食體驗(yàn)，開(kāi)設(shè)大店，采用高品質(zhì)設(shè)備（如星巴克同源桌椅、進(jìn)口洗碗機(jī)），將門店打造成社交空間。

3、忠實(shí)的顧客群體與品牌聲譽(yù)

作為“西安餐飲的城市名片”，魏家涼皮不僅深受本地人喜愛(ài)，也是游客打卡的熱門選擇，擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)和良好的品牌口碑。

03■

行業(yè)信號(hào)：

外賣并非餐飲“標(biāo)配”

魏家涼皮的行動(dòng)向行業(yè)傳遞了一個(gè)強(qiáng)烈信號(hào)：外賣不應(yīng)被視為餐飲增長(zhǎng)的唯一途徑或必然選擇。

它促使許多餐飲企業(yè)開(kāi)始重新審視和計(jì)算外賣的真實(shí)投入產(chǎn)出比（ROI）——它究竟帶來(lái)了真正的增量，還是在不斷吞噬利潤(rùn)甚至侵蝕堂食體驗(yàn)？

這也促使餐飲業(yè)思考如何減少對(duì)平臺(tái)的過(guò)度依賴，構(gòu)建自身的私域流量（如通過(guò)小程序、會(huì)員體系），或者像魏家涼皮一樣，將重心回歸到提升產(chǎn)品力、堂食體驗(yàn)和品牌價(jià)值這些根本上來(lái)。

確實(shí)，魏家涼皮并非個(gè)例。越來(lái)越多的餐飲品牌開(kāi)始重新審視與外賣平臺(tái)的關(guān)系，并嘗試構(gòu)建更自主的經(jīng)營(yíng)模式。

餐飲O2O匯總了近年來(lái)一些知名餐飲品牌的相關(guān)動(dòng)態(tài)，希望能讓你更直觀地了解概況：

堂食需求復(fù)蘇與自有渠道的構(gòu)建：隨著市場(chǎng)變化，一些品牌堂食生意恢復(fù)良好甚至火爆，減弱了對(duì)平臺(tái)的依賴。

同時(shí)，它們也更積極地構(gòu)建小程序、私域社群等自有流量池，以實(shí)現(xiàn)更低成本、更高粘性的用戶觸達(dá)和復(fù)購(gòu)。

當(dāng)然，合適的堂食與外賣占比不能一概而論。它取決于你的菜品特點(diǎn)、客群定位、經(jīng)營(yíng)策略和成本結(jié)構(gòu)。

餐飲O2O整理了一張外賣早期階段，不同餐飲業(yè)態(tài)的堂食外賣占比，供大家參考優(yōu)化與決策思路：

餐飲品牌對(duì)外賣平臺(tái)的“反思”和策略調(diào)整，預(yù)示著行業(yè)可能呈現(xiàn)以下趨勢(shì)：

“堂食+”模式重新受到重視：餐飲業(yè)將更深入地思考堂食的核心價(jià)值，通過(guò)提升環(huán)境、服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新和社交屬性來(lái)吸引顧客。

• 數(shù)字化工具賦能自主運(yùn)營(yíng)：品牌會(huì)更積極地利用數(shù)字化工具（如小程序、CRM系統(tǒng)）構(gòu)建會(huì)員體系和私域流量，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷和直接互動(dòng)，降低對(duì)平臺(tái)的流量依賴。

• 與平臺(tái)的關(guān)系走向“理性合作”：未來(lái)，餐飲品牌與平臺(tái)的關(guān)系可能不再是單純的依賴或?qū)梗歉永硇缘?strong>按需合作。

  平臺(tái)需要思考如何為商家提供真正可持續(xù)的價(jià)值，而商家則會(huì)將外賣視為一個(gè)可選擇的渠道，并根據(jù)自身情況決定合作的深度與方式

04■

餐飲未來(lái)：

面臨的挑戰(zhàn)與深度洞察

最近《一飯封神》視頻節(jié)目的爆火，讓餐飲業(yè)很多同行看到了本質(zhì)：還是要回歸堂食。

如果你的餐飲品牌也在思考如何減少對(duì)外賣平臺(tái)的過(guò)度依賴，以下是一些方向性的建議：

• 打磨產(chǎn)品與堂食體驗(yàn)：這是餐飲業(yè)的根本。思考如何通過(guò)獨(dú)特的產(chǎn)品、舒適的環(huán)境、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引消費(fèi)者到店，讓他們?cè)敢鉃槟恪岸嘧咭徊健薄?/p>

• 積極構(gòu)建自有流量池：鼓勵(lì)到店顧客加入社群、關(guān)注公眾號(hào)、注冊(cè)會(huì)員。通過(guò)小程序等工具實(shí)現(xiàn)線上點(diǎn)餐、外賣自提甚至本地配送，將流量掌握在自己手中。

• 理性看待外賣平臺(tái)：將平臺(tái)視為一個(gè)補(bǔ)充性的引流渠道，而非唯一依賴。仔細(xì)核算外賣業(yè)務(wù)的真實(shí)成本和利潤(rùn)，根據(jù)自身情況決定是否上線以及如何參與平臺(tái)活動(dòng)。

探索“餐飲+”模式：可以像魏家涼皮那樣嘗試多品牌、多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，或者開(kāi)發(fā)適合新渠道的產(chǎn)品（如預(yù)包裝食品、半成品菜），增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

當(dāng)然，全面退出外賣平臺(tái)也并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)：

1、不可避免會(huì)放棄一部分依賴外賣的消費(fèi)群體，尤其是那些追求極致便利的年輕顧客。 2、在堂食客流受天氣、季節(jié)等因素影響時(shí)，缺少了外賣作為補(bǔ)充渠道。 3、此舉是否能為大多數(shù)餐飲企業(yè)所效仿，仍需打一個(gè)問(wèn)號(hào)。

魏家涼皮的模式依賴于其特定的產(chǎn)品屬性、密集的門店網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，這對(duì)于許多客單價(jià)高、門店分散或品牌力弱的餐飲企業(yè)而言難以復(fù)制。

基于此，未來(lái)的看點(diǎn)在于：

1. 魏家涼皮能否依靠其強(qiáng)大的堂食運(yùn)營(yíng)和品牌創(chuàng)新，抵消放棄外賣帶來(lái)的潛在損失，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利增長(zhǎng)。 2. 外賣平臺(tái)是否會(huì)因此事件重新評(píng)估其傭金結(jié)構(gòu)和與商家的合作關(guān)系，以吸引和留住優(yōu)質(zhì)商家。 3. 是否會(huì)有其他餐飲品牌（尤其是擁有類似實(shí)力的頭部品牌）跟進(jìn)，采取類似策略，從而形成一種新的行業(yè)趨勢(shì)。

結(jié)語(yǔ)：

魏家涼皮全面下架外賣平臺(tái)，與其說(shuō)是“利潤(rùn)之殤”下的被動(dòng)掙扎，不如說(shuō)是一場(chǎng)基于自身實(shí)力和長(zhǎng)期品牌發(fā)展的“痛苦自救”和戰(zhàn)略回歸。

它勇敢地打破了“餐飲必須做外賣”的思維定式，強(qiáng)調(diào)了對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、堂食體驗(yàn)和健康利潤(rùn)模式的追求。

這給餐飲行業(yè)的啟示在于：“外賣”作為企業(yè)手中可打的一張“牌”，而非束縛自身的“枷鎖”和“依賴”。

最重要的依然是回歸餐飲的本質(zhì)——好吃、體驗(yàn)好，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建多元化的營(yíng)收渠道和健康的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，才能真正掌握經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)。

對(duì)于普通消費(fèi)者而言，這意味著未來(lái)我們或許會(huì)在那些真正注重品質(zhì)的餐廳里，享受到更專注、更美味的美食體驗(yàn)，而不僅僅是一份經(jīng)過(guò)長(zhǎng)途跋涉、風(fēng)味折損的“外賣”而已。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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