▲這是靈獸第1662篇原創(chuàng)文章

也許永輝會(huì)成為“胖改”在全國的第一個(gè)成功案例，也可能只是又一個(gè)失敗的實(shí)驗(yàn)。但無論如何，這一切都值得行業(yè)關(guān)注。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

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扣非凈利潤虧損8.02億元，同比下滑2786%

8月20日晚，永輝超市（601933.SH）交出了2025年上半年的成績(jī)單：營收299.48億元，同比下降20.73%；歸母凈利潤為-2.41億元，同比下降187%；扣非凈利潤更是虧損8.02億元，同比下滑2786%。

這樣的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，足以讓外界再次嘆息：這家曾經(jīng)的“民生超市冠軍”，依然沒有走出下行的泥潭。

這是永輝的又一個(gè)灰色夏天。自2021年以來，永輝已經(jīng)連續(xù)四年虧損。即便加上早些年積累的利潤，今天的永輝在資本市場(chǎng)的形象，也已經(jīng)從“零售黑馬”變成了“問題學(xué)生”。

永輝的困境并不是一夜之間形成的。

2021年-2024年，永輝超市連續(xù)虧損四年，歸母凈利潤分別為-39.44億元、-27.63億元、-13.29億元和-14.65億元，累計(jì)虧損超95億元。

營收規(guī)模也同樣下滑，從2020年的931.99億元一路下滑至2024年的675.74億元，2025年上半年，其營收進(jìn)一步萎縮至不足300億元。

更刺眼的是關(guān)店數(shù)字——半年之內(nèi)，永輝關(guān)閉了227家長期虧損的門店，而新增門店只有4家。門店總數(shù)從高峰期的千家以上，如今縮減至552家，幾乎腰斬。與此同時(shí)，供應(yīng)商數(shù)量也被大幅壓縮，從原本的五六千家壓縮至不到3000家。

回想2018年時(shí)，永輝的門店一度超過1000家，覆蓋全國近30個(gè)省份，是名副其實(shí)的“國民超市”。

門店的萎縮不僅僅是數(shù)字的減少，更是一種“存在感的退潮”。

在一些城市，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)原本常去的永輝超市突然關(guān)門，門口張貼著“感謝多年來的陪伴”，貨架清倉甩賣，員工忙著搬運(yùn)設(shè)備——那種落寞的場(chǎng)景，與當(dāng)年永輝大舉擴(kuò)張時(shí)的熱鬧，形成鮮明對(duì)比。

供應(yīng)鏈端同樣在收縮。今年上半年，永輝完成了2860家標(biāo)品供應(yīng)商的裸采合同簽訂，供應(yīng)商數(shù)量減少約一半，這意味著大量小供應(yīng)商被淘汰出局。對(duì)消費(fèi)者而言，部分熟悉的品牌商品突然從貨架消失；對(duì)供應(yīng)商而言，這是一次殘酷的“生死篩選”。

資金壓力更是雪上加霜。半年報(bào)顯示，永輝資產(chǎn)負(fù)債率已達(dá)88.37%，相比沃爾瑪60%左右的水平高出一大截。流動(dòng)負(fù)債甚至超過流動(dòng)資產(chǎn)，公司不得不通過銀行融資、定向增發(fā)等方式來維持運(yùn)轉(zhuǎn)。今年7月底，永輝公告擬募資至多39.9億元，用于門店調(diào)改、物流倉儲(chǔ)升級(jí)及補(bǔ)充流動(dòng)資金。

無論從銷售規(guī)模、凈利潤，還是從門店數(shù)量上來看，永輝超市正在走下坡路，而且是“帶血的下坡”。

現(xiàn)在的問題是：永輝的轉(zhuǎn)型，還有機(jī)會(huì)嗎？

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“胖改”求生

永輝在2025年上半年報(bào)中，將收入下滑的原因歸結(jié)為：2024 年下半年開啟整體戰(zhàn)略與經(jīng)營的深度轉(zhuǎn)型工作，關(guān)閉長期經(jīng)營虧損門店以及門店調(diào)改期歇業(yè)等因素所致。

雖然調(diào)改門店收入較同期有大幅度增加，但無法彌補(bǔ)因關(guān)店產(chǎn)生的收入下降。

歸母凈利潤虧損主要是四點(diǎn)原因：

一是，整體銷售規(guī)模的減少。

二是，公司商品供應(yīng)鏈的改革，完成了大量供應(yīng)商及商品的升級(jí)汰換，因此短期內(nèi)承受一定的毛利下降。報(bào)告期內(nèi)綜合毛利率為 20.80%，較上年同期下降 0.78%。

三是，公司于報(bào)告期內(nèi)關(guān)閉 227 家虧損門店，閉店過程中產(chǎn)生一定的租賃及人員賠償、商品出清和資產(chǎn)報(bào)廢等成本費(fèi)用。

四是，公司持有的 Advantage Solutions 股票本年公允價(jià)值變動(dòng)損益為-1.84 億元。

為了突圍求生，永輝把賭注壓在了“胖改”上。

所謂“胖改”，就是學(xué)習(xí)“胖東來模式”——這個(gè)被譽(yù)為“中國超市天花板”的民營零售傳奇，在河南新鄉(xiāng)、許昌創(chuàng)造了奇跡。胖東來的邏輯是：極致的商品力、慷慨的員工分潤、近乎苛刻的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以及與顧客之間的強(qiáng)信任關(guān)系。

在“胖改”浪潮下，全國各地都有商超試水，從區(qū)域超市到上市公司，都試圖復(fù)制胖東來的經(jīng)驗(yàn)。永輝更是其中動(dòng)作最快、規(guī)模最大的。自2024年5月啟動(dòng)調(diào)改以來，永輝已累計(jì)調(diào)改門店160家，預(yù)計(jì)今年9月底突破200家。

調(diào)改的動(dòng)作看上去頗為積極：

商品端，去KA化，推行“裸價(jià)”，直接與源頭供應(yīng)商簽約，砍掉費(fèi)用游戲。

供應(yīng)鏈端，生鮮源頭采購比例提升至60%以上，烘焙和熟食逐步“去聯(lián)營化”，自營占比上升到78%。

品牌端，上新永輝橙汁、洗衣液等自有產(chǎn)品，全年計(jì)劃推出60支單品。

服務(wù)端，模仿胖東來的陳列、動(dòng)線、員工關(guān)懷。

但也有分析人士認(rèn)為，永輝學(xué)到的大多是“形”，而不是“魂”。

事實(shí)上，永輝門店在“胖改”后初期，業(yè)績(jī)和客流確實(shí)得到了明顯提升。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的報(bào)道，以永輝義烏吾悅廣場(chǎng)店為例，6月13日，這家永輝“胖改店”重裝開業(yè)，恢復(fù)營業(yè)僅7天，銷售額同比增長627%，客流量同比增長351%，客單價(jià)也提升61%。一時(shí)間，義烏的年輕人把“去永輝打卡”當(dāng)成潮流。

此外，永輝“胖改”店的開業(yè)，對(duì)所在商場(chǎng)的顯著帶動(dòng)效應(yīng)：商場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，永輝超市煥新開業(yè)后的次月（7月），義烏吾悅廣場(chǎng)整體客流量同比提升16%，銷售額同比提升13%。

這是一個(gè)非常好的開始，問題的難點(diǎn)在于，如何讓這種熱度持續(xù)下去，或者說如何在“胖改”熱度過后，仍能讓門店保持較好的業(yè)績(jī)和客流？

以永輝超市北京鴻坤廣場(chǎng)店為例，開業(yè)之初，同樣人潮涌動(dòng)，貨架前排隊(duì)、收銀臺(tái)長龍，甚至引發(fā)社交媒體熱議。但半年后，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)“驚喜感”下降：有的新品下架了，有的促銷力度減弱了，服務(wù)雖依舊熱情，但缺少持續(xù)的新鮮感。

再從客流看，永輝超市北京喜隆多店調(diào)改初期日均客流5萬，幾個(gè)月后就逐漸回歸常態(tài)。此外，鄭州信萬廣場(chǎng)店銷售額從首日188萬降至穩(wěn)定期的2-3倍。

這些案例印證了一個(gè)現(xiàn)象：調(diào)改店在開業(yè)初期能迎來爆發(fā)式增長，但熱度很難長期維持。

原因有二：一是，消費(fèi)者的“新鮮紅利”本就有限；二是，永輝的機(jī)制沒有跟上，尤其是員工激勵(lì)與服務(wù)文化的缺失。

3

為什么“胖改”很難大規(guī)模成功？

永輝的困境，其實(shí)也是整個(gè)行業(yè)的困境。

胖東來之所以成功，是因?yàn)樗钌钤诘胤绞袌?chǎng)，在有限的門店范圍內(nèi)，把顧客體驗(yàn)做到極致。但這套模式能否被跨區(qū)域連鎖復(fù)制？答案并不樂觀。

第一，規(guī)模與分潤的矛盾。 胖東來員工幾千人，分潤機(jī)制可以落實(shí)；永輝有近8萬名員工，要在全國范圍復(fù)制分潤機(jī)制幾乎不可能。

第二，文化的不可復(fù)。胖東來的靈魂人物于東來，把“顧客第一、員工第一”當(dāng)信仰。永輝作為上市公司，更多考慮的是股東回報(bào)，難以長期犧牲利潤換口碑。

第三，資本市場(chǎng)的倒逼。 胖東來沒有資本壓力，而永輝已經(jīng)連虧四年，投資者的耐心正在消耗。

這也是為什么，幾乎所有“胖改”門店都有一個(gè)共同曲線：開業(yè)火爆—半年平淡—逐漸回歸常態(tài)。

其實(shí)，這并不是“胖改”錯(cuò)了，而是“胖改”對(duì)大多數(shù)連鎖超市來說，過于理想化。

從奧樂齊這家德國硬折扣鼻祖來看，其靠自有品牌和低價(jià)打天下，在中國開出門店后，逐漸培養(yǎng)了一批忠實(shí)用戶。奧樂齊成功的關(guān)鍵在于：它從一開始就以“折扣+自有品牌”為基因，而不是半路轉(zhuǎn)型。

永輝的問題恰恰在于半路轉(zhuǎn)型，所以其遭遇的挑戰(zhàn)肯定更多。

挑戰(zhàn)顯而易見：

資金鏈緊張——88.37%的資產(chǎn)負(fù)債率，遠(yuǎn)高于沃爾瑪?shù)葒H零售巨頭。

關(guān)店成本高昂——227家門店關(guān)停，涉及賠償、出清、報(bào)廢。

線上業(yè)務(wù)未跑通——雖然減虧，但全年仍虧損。

消費(fèi)者信任缺口——“永輝的東西到底好不好”，依然是個(gè)問號(hào)。

但機(jī)遇同樣存在：

供應(yīng)鏈改革逐步見效，裸價(jià)采購降低成本，若堅(jiān)持，或能重塑競(jìng)爭(zhēng)力。

自有品牌正在發(fā)力。比如永輝橙汁7.9元的定價(jià)，就直指性價(jià)比市場(chǎng)。

部分調(diào)改店的爆款效應(yīng)，至少說明消費(fèi)者對(duì)永輝還有期待。

從另一個(gè)角度看，在大潤發(fā)、家樂福等外資超市衰落后，中國市場(chǎng)確實(shí)需要新的“國民超市”。

供應(yīng)商的感受也能說明問題。曾有一家零食供應(yīng)商抱怨：“和永輝的合作越來越難了，以前能上貨架，現(xiàn)在被砍掉，說是要集中做大牌和自有品牌。”這種陣痛短期內(nèi)讓一些供應(yīng)商心寒，但從長期看，永輝的目標(biāo)是建立可控的供應(yīng)鏈體系。

消費(fèi)者的聲音則更加直接。在永輝北京一門店，《靈獸》與一位老顧客交流時(shí)，她說：“剛改造完的時(shí)候確實(shí)覺得不錯(cuò)，烘焙區(qū)新鮮、環(huán)境也更亮堂。但現(xiàn)在又覺得和以前差不多，菜價(jià)也沒便宜多少?！边@或許代表了不少普通消費(fèi)者的心聲。

從短期看，永輝的2025年全年業(yè)績(jī)恐怕依然承壓。即便第四季度改善，也難掩全年虧損。

從中期看，永輝若能在2026年前完成存量門店的調(diào)改，并跑通“去KA化+自有品牌+線上線下一體化”的組合拳，或許有機(jī)會(huì)重回增長。

從長期看，永輝更大的挑戰(zhàn)是文化與機(jī)制。若不能真正做到員工幸福、顧客信賴，那么“胖改”再漂亮的裝修、再新穎的商品，也只能曇花一現(xiàn)。

正如一位消費(fèi)行業(yè)分析師所言：“永輝就是永輝，它不可能變成胖東來。它能做的，是找到屬于自己的新模式?！?/p>

“胖改”不容易，永輝的路更不容易。

作為中國零售業(yè)的樣本，永輝的“胖改”折射出整個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型焦慮：規(guī)模越大，改變就越難；資本越深，壓力就越重。

永輝正在經(jīng)歷它最艱難的時(shí)期——虧損、關(guān)店、供應(yīng)商收縮、負(fù)債高企。但也正是在這個(gè)時(shí)期，它不得不下決心，去嘗試一場(chǎng)深刻的變革。

變革的最終結(jié)果尚未可知。也許永輝會(huì)成為“胖改”在全國的第一個(gè)成功案例，也可能只是又一個(gè)失敗的實(shí)驗(yàn)。但無論如何，這一切都值得行業(yè)關(guān)注。

畢竟，在中國零售的劇烈變革期，沒有人能輕松活下去。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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