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這年頭，餐飲是真卷瘋了！有人愁著門店客流下滑，有人卻靠新思路殺瘋了—— 你敢信？

從陜西涼皮攤里蹦出來的魏斯理漢堡，居然成了 “國產(chǎn)漢堡天花板”，天津門店下午兩點還排著 72 號隊； 肯德基不好好賣全家桶，偷偷開起 20 平米的炸雞小店，人均 20 多塊把中式辣鹵玩出花； 就連北京老字號紫光園，靠一杯奶皮子酸奶年銷 3000 萬杯，從大爺大媽的食堂變成年輕人追著買的網(wǎng)紅店……

同樣是做餐飲，為啥有的越混越慘，有的卻能靠“不按常理出牌” 賺得盆滿缽滿？這三個品牌到底玩了什么新花樣，能在紅海市場里硬生生撕開增長口子？今天就來扒一扒它們的 “破局狠招”！

01■

肯德基炸雞兄弟：

品牌下沉不是降維打擊，而是精準適配。

近些年，中國炸雞市場雖處于增長態(tài)勢——2019年到2024年，市場規(guī)模從3000億元增長至4796億元，業(yè)內(nèi)預(yù)估2025年到2028年將攀升至9216億元。但細分來看，西式炸雞市場的增量卻在持續(xù)放緩。

經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，西式炸雞市場已從藍海變成紅海：一方面，肯德基、麥當勞等巨頭持續(xù)激烈競爭；另一方面，華萊士、正新雞排等本土品牌崛起，不斷分流市場。

更關(guān)鍵的是，西式炸雞還面臨多重困境：部分品牌產(chǎn)品更新慢，缺乏新口味、新形式，難以吸引消費者；原料價格上漲、租金攀升、人力成本增加，進一步壓縮了利潤空間。在此背景下，不少主打西式炸雞的品牌增量減少，門店增長也觸達瓶頸。

與之相比，韓式炸雞和中式炸雞卻處于高速增長階段。

中式炸雞以雞腿、雞塊為主料，采用中式烹飪技巧和調(diào)味，經(jīng)過腌制、裹粉、油炸等步驟，成品外酥里嫩，融合了孜然、鹽等中式調(diào)味； 韓式炸雞則以雞腿為主料，常用牛奶浸泡去腥，用蒜泥、辣椒粉等調(diào)味，經(jīng)裹粉、調(diào)糊后油炸，外皮松脆，還衍生出蜂蜜、咖喱等口味變體。

為獲取增量，肯德基從今年開始將炸雞業(yè)務(wù)拆分為單獨子品牌，分別聚焦中式和韓式炸雞，針對同一品類的不同需求與客群開辟新增長曲線。

其在上海浦東區(qū)南村路和暢里路沿街開出兩家炸雞店，南村店專注中式炸雞，和暢里路店主攻韓式炸雞，以“同品牌、同供應(yīng)鏈” 的形式，小范圍、低成本試水不同炸雞市場的增量。這兩家門店的運營邏輯既有共性也有差異。

1、共性主要體現(xiàn)在門店運營上：主打小店模式，專攻外賣和外帶場景。

上述兩家門店均走極致小店路線，面積 20~50 平米，配備 3~4 名員工，拋棄堂食，主攻外賣和外帶場景，單店運營效率大幅提升；

同時借助肯德基品牌勢能，門店顯著標注 “肯德基 × 炸雞”，沿用原有供應(yīng)鏈和 SOP，以工業(yè)化切入炸雞品類，宣傳食品安全可追溯、金標品質(zhì)及標準化操作把控。

這種模式使得單店日平效可達肯德基門店的 2 倍以上，人力成本降低 40%。

2、而肯德基炸雞兄弟的差異則體現(xiàn)門店品類和定價體系上。

產(chǎn)品設(shè)計上，雙店分攻中韓炸雞，中式重"東方風(fēng)味+生炸工藝"，韓式強"現(xiàn)制醬料+過程可視化"。

南村路的中式炸雞店主打“東方香料，一品一香”，采用生炸工藝，推出 “生炸大雞腿”“生炸小雞腿” 兩大招牌，融入五香原味、新疆甜辣、老式干煸等中式調(diào)味，還結(jié)合地域風(fēng)味衍生出沈陽甜辣、延邊燒烤等口味，形成 “一品類多風(fēng)味” 的賣點，如 “基貝貝” 搭配木姜子、“拌雞翅” 以蒜香胡辣椒為主料；

和暢里路的韓式炸雞店主打 “五谷韓式炸雞”，推出芝香芝士、琥珀甜辣、蜂蜜芥末等 8 種醬料，強調(diào) “現(xiàn)調(diào)醬、現(xiàn)烹飪、現(xiàn)刷醬”，突出從炸鍋到刷醬的全過程可視化。

價格策略上，中式炸雞店人均約24元，韓式炸雞店人均26元，遠低于部分競品60~90元的客單價。

其中，南村路中式炸雞店在大眾點評顯示，單品定價 4.8~17.8 元，最低單品僅 4.8 元，還推出 “大雞腿 1+1” 套餐（32.8 元）、單人套餐（28 元）、雙人套餐（39.9 元）；

韓式炸雞店則以套餐為主，如 “雙拼五谷炸雞 14 塊” 28 元、“三拼五谷炸雞 21 塊” 38 元。

肯德基的嘗試證明：巨頭下沉不是降維打擊，而是精準適配。

一從“大而全” 轉(zhuǎn)向 “小而精”，通過風(fēng)味細分與場景創(chuàng)新切割存量市場； 二以輕量化門店 + 供應(yīng)鏈復(fù)用實現(xiàn)高效擴張，取代重資產(chǎn)模式； 三是母品牌孵化子品牌矩陣，形成“航母戰(zhàn)斗群” 式協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，覆蓋多元需求； 四是品牌獨立運營但共享供應(yīng)鏈與會員體系，實現(xiàn)資源復(fù)用與風(fēng)險分散。

因此當傳統(tǒng)賽道增長見頂時，唯有通過“品類重構(gòu) + 模式創(chuàng)新 + 生態(tài)協(xié)同”，才能在紅海中開辟新增量。

未來，餐飲市場的競爭將從“誰更便宜”轉(zhuǎn)向“誰更懂中國胃”與“誰更會算效率賬”。

02■

魏家涼皮的區(qū)域突圍戰(zhàn)：

與其在紅海市場血拼，

不如將區(qū)域密度轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈壁壘

魏家涼皮作為陜西本土快餐龍頭，2025 年門店雖突破 400 家，但在區(qū)域市場正面臨兩大核心問題：

一是區(qū)域市場空間趨于飽和，單店營收增速從 2019 年的 18% 降至 2025 年的 5%。 長期以來，魏家涼皮堅持蜂窩式擴張，門店密度達每 1.5 公里 3 家，這一策略雖鞏固了區(qū)域市場，卻也導(dǎo)致陜西市場極度飽和，單店營收增速從 2019 年的 18% 下滑至 2023 年的 5%； 二是品類天花板顯現(xiàn)，涼皮作為地域性極強的單品，客單價長期鎖定在 15-20 元區(qū)間，消費場景突破難度大，其中 30% 營收來自非涼皮品類。

在此背景下，魏家涼皮通過子品牌魏斯理，探索出一條可行的增長路徑：

依托供應(yīng)鏈能力的跨界復(fù)用，通過共享中央廚房、冷鏈物流及采購網(wǎng)絡(luò)，將涼皮業(yè)務(wù)的成本優(yōu)勢遷移至漢堡賽道；

同時，以“快餐 + 零售 + 服務(wù)” 的復(fù)合生態(tài)形成協(xié)同效應(yīng)，通過多品牌模式挖掘同一區(qū)域的市場增量，打破增長瓶頸。

魏斯理的表現(xiàn)可圈可點。其漢堡業(yè)務(wù)始于 2019 年，當年 5 月在西安新區(qū)吾悅廣場開出首店，主打美式漢堡，搭配薯條、可樂等小飲，隨后在西安陸續(xù)拓展至 19 家門店。

2024 年啟動省外擴張，先后在太原、鄭州、濟南、天津等地密集布局，目前全國門店已達 40 家，且實現(xiàn) “開一家火一家”。

小紅書上，眾多博主打卡魏斯理時頻繁遇到排隊場景 —— 天津樂賓百貨店開業(yè) 9 個月后，某博主下午兩點到店仍需等位 72 人，更被網(wǎng)友冠以 “國產(chǎn)漢堡天花板” 之稱。

那么，魏斯理憑何以人均 40 元的漢堡，從魏家涼皮的子品牌中突圍？

1、區(qū)域布局上，魏斯理漢堡采用“廣拓+稀缺”策略。在省外和省內(nèi)，魏斯理漢堡采取的布局策略稍有差異。

在省內(nèi)以西安為核心，以 “蜂窩式” 密集開店，在西安落子 18 家門店形成 “高密度覆蓋 + 高頻消費” 效應(yīng)，壓制競品進入空間。

在省外，在合肥、太原等省外城市采用“一城一店” 模式，通過單店高曝光，制造 “稀缺性打卡效應(yīng)”。

為了每步走得踏實一點，采取謹慎式慢開店模式，每月僅新增 1-2 家。而這背后是因為，其走的是直營 + 大面積 + 重人工的重模式，客群更聚焦，穩(wěn)步開店才能在保持稀缺性的同時，確保每家門店運營穩(wěn)定，并為調(diào)整運營給足了時間。。

2、產(chǎn)品層面，對標肯德基30-40元套餐市場，主打“現(xiàn)制工藝+分量足、量大管飽”。

目前已構(gòu)建覆蓋漢堡、披薩、小吃、沙拉等品類的多元產(chǎn)品矩陣，漢堡價格 14-40 元，披薩約 30 元。盡管人均消費與麥當勞 30-40 元區(qū)間相近，但通過三大差異點形成區(qū)隔：

一是打破“漢堡 + 炸雞 + 飲品” 的傳統(tǒng)套餐邏輯，首創(chuàng) “單點漢堡贈薯條、可樂” 的 “加量不加價” 模式； 二是推行現(xiàn)制供應(yīng)，明檔廚房讓消費者直觀看到牛肉餅現(xiàn)煎、漢堡現(xiàn)組全過程，強化價值感知； 三是突出分量優(yōu)勢，延續(xù)“加量不加價” 策略 —— 招牌焦糖烤菠蘿牛肉漢堡以松軟面包、厚實肉餅搭配菠蘿、洋蔥等食材，形成扎實口感。

網(wǎng)友測評顯示，普通漢堡店雞排重量多在 150-180g，而魏斯理雞排超 250g；“漢堡 + 薯條 + 可樂” 套餐中的薯條分量更大，可樂還可無限續(xù)杯。

3、門店裝修走輕量化路線，突破傳統(tǒng)漢堡店的家庭友好屬性，主打現(xiàn)代簡約風(fēng)格。

傳統(tǒng)美式快餐多以暖色、紅色為主色調(diào)，風(fēng)格穩(wěn)重實用，空間布局為“大堂 + 兒童游樂區(qū)” 的經(jīng)典組合，兼顧全客群，保留兒童游樂區(qū)、家庭休息區(qū)及外賣取餐區(qū)。

而魏斯理聚焦社交優(yōu)先，放棄全客群覆蓋，契合 Z 世代社交需求。為此門店突破西式家庭客群的設(shè)計模式，

一卡座隔斷、小座椅設(shè)計更適配單人及雙人社交，取消兒童游樂區(qū)與家庭休息區(qū)； 二是大膽運用綠色、亮綠 + 淺木色 + 亮灰色等清爽色系，以簡潔線條與模塊化家具打造無壓迫感空間。

4、供應(yīng)鏈端，復(fù)用魏家涼皮的中央廚房體系。

例如牛肉餅采用定制配方，由集團統(tǒng)一采購加工，成本較市場價低 15%，這讓其在保證品質(zhì)的同時，得以維持較高毛利。

這得益于魏家涼皮門店長期積累而來的龐大供應(yīng)鏈體系。據(jù)公開資料，魏家位于草灘三路石羊工業(yè)園的中央廚房基地里，擁有全自動涼皮生產(chǎn)線、粥品、饃胚、鹵肉、米線、料包等生產(chǎn)線，以及三溫區(qū)（常溫、冷藏、冷凍）五千平方米的配送中心。

而魏家構(gòu)建的自建供應(yīng)鏈將成本壓縮至最低，為魏斯理“高質(zhì)低價” 的商業(yè)模式閉環(huán)打下了基礎(chǔ)。

魏家涼皮通過魏斯理漢堡驗證了：區(qū)域品牌的增量不在“盲目全國化”，而在“深耕供應(yīng)鏈能力，通過場景創(chuàng)新釋放生態(tài)協(xié)同價值”。

如短期靠成本復(fù)用供應(yīng)鏈實現(xiàn)新品類極致性價比；中期靠場景用空間設(shè)計與產(chǎn)品組合切割細分客群；長期靠生態(tài)構(gòu)建“餐飲+零售+數(shù)據(jù)”的閉環(huán)互哺體系。

畢竟對于對區(qū)域型企業(yè)而言，與其在紅海市場血拼，不如將區(qū)域密度轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈壁壘，用“低成本試錯+高精準創(chuàng)新”在區(qū)域市場再造一個“魏家宇宙”。

03■

紫光園“奶皮子酸奶站：

將餐廳招牌單品升級為零售爆品，

打通“堂食+零售+文旅”全渠道

近幾年，作為老字號的紫光園幾乎每年都能給市場帶來驚喜。2024 年，一款奶皮子酸奶讓這個北京老字號再度翻紅，創(chuàng)下了驚人的銷售業(yè)績 ——當年國慶假期日均銷12萬杯，單日最高銷量突破30萬杯，全年銷量更是達到3000萬杯，成了妥妥的爆款單品。

這款奶皮子酸奶的火爆，不僅讓紫光園名氣大漲，更在行業(yè)里掀起了一陣跟風(fēng)熱潮。

全聚德、局氣、方磚廠 69 號炸醬面等一眾京味品牌紛紛入局，不少烘焙和中式餐飲品牌也趕著上新奶皮子酸奶，讓它成了 2024 年酸奶界的爆款，市場上甚至冒出了不少主打奶皮子酸奶的專賣店，儼然成了酸奶行業(yè)的現(xiàn)象級產(chǎn)品。

如今，紫光園為了進一步探索第二增長曲線，把這款現(xiàn)象級爆款奶皮子酸奶與專賣店模式結(jié)合，開出了首家奶皮子酸奶零售店。

1、門店布局上，這家店走的是小店模型，沿用紫光園標志性的綠色色調(diào)，專攻外帶場景。

選址在北京海淀區(qū)萬象匯地下一層的高曝光點位，面積僅 20 至 30 平方米，延續(xù)了 “小而精” 的戰(zhàn)略。

店內(nèi)區(qū)域規(guī)劃簡單，只設(shè)產(chǎn)品制作區(qū)、展示區(qū)和收銀區(qū)，整體風(fēng)格緊扣綠色調(diào)，突出 “清真”“現(xiàn)烤” 等核心關(guān)鍵詞。

2、渠道擴展方面，紫光園采取全場景覆蓋策略。

除了開獨立酸奶店，幾乎所有靠近地鐵的紫光園門店都新增了擺攤業(yè)務(wù)，專門售賣奶皮子酸奶；

同時，產(chǎn)品還進駐了盒馬、山姆等新零售渠道，進一步鞏固了在該品類的領(lǐng)導(dǎo)地位。

3、產(chǎn)品組合上，門店以奶皮子酸奶為核心，搭配中式點心、西式面包、炒貨和鹵菜，形成五大品類系列。

奶皮子酸奶推出了抹茶味、炭燒風(fēng)味等新口味；鹵菜主打紫光園招牌的醬牛肉、口水雞腿等；面包和炒貨則涵蓋牛角包、土司、松果干等品類。

4、定價上，客單價控制在20至30元，性價比突出。

美團平臺上優(yōu)惠力度更大，原味奶皮子酸奶 6 瓶僅售 39.9 元，五黑素、龍井酥、芝麻扣等單品均為 4.5 元，驢打滾和拿破侖每份 11 元，整體價格相當親民。為了更貼合消費習(xí)慣，奶皮子酸奶還推出買五送一的活動。

目前，紫光園已在北京、天津、石家莊等地布局多家門店，持續(xù)擴大市場版圖。

紫光園走的是典型的“餐飲轉(zhuǎn)零售”路徑，把餐廳的招牌單品升級成零售爆品，打通“堂食+零售+文旅”全渠道。

具體來看，餐廳設(shè)酸奶試飲臺，用堂食引流，把堂食客流轉(zhuǎn)化為零售客群；社區(qū)店主打“鮮制現(xiàn)提”，寫字樓店推出“酸奶+輕食套餐”，覆蓋早餐、下午茶等場景；還入駐盒馬、抖音商城，通過“老北京酸奶挑戰(zhàn)賽”觸達 Z 世代。

而這一路徑正是為了解決傳統(tǒng)門店的兩大痛點：一是傳統(tǒng)餐飲利潤薄、場景受限；二是老字號品牌認知固化，年輕用戶流失。

紫光園的實踐給老字號轉(zhuǎn)型帶來了重要啟示：老字號轉(zhuǎn)型不是“顛覆傳統(tǒng)”，而是把百年技藝轉(zhuǎn)化為可規(guī)模化的現(xiàn)代消費符號。

當奶皮子從餐桌甜品變成地鐵口的便攜杯、景區(qū)禮品袋里的文創(chuàng)款，它就完成了從“老味道”到“新生活方式”的蛻變，這才是穿越周期的核心密碼。

這背后藏著三種邏輯：

一是找到“高頻消費場景” 建立用戶習(xí)慣，再通過情緒設(shè)計（如懷舊）提升溢價； 二是要用“硬科技 + 軟文化” 雙輪驅(qū)動，而不是依賴歷史光環(huán)； 三是復(fù)用中央廚房降低新品研發(fā)風(fēng)險，用銷售數(shù)據(jù)反向定制生產(chǎn)，實現(xiàn)“零庫存爆款” 模型。

紫光園通過奶皮子酸奶實現(xiàn)品牌突圍并拓展零售店的實踐，為老字號破解“利潤薄、場景窄、用戶老化” 的困境提供了一套系統(tǒng)性解決方案。

小結(jié)：

這年頭，做餐飲難不難？難！難在市場卷成紅海，利潤薄如紙片；難在成本漲個不停，客流卻時好時壞；難在老客留不住，新客抓不著，稍不留神就被后浪拍在沙灘上。

多少老板每天一睜眼，想的就是房租、人工、食材，愁的是該降價促銷還是咬牙創(chuàng)新—— 怕步子邁大了扯著蛋，更怕原地踏步被淘汰。

但魏斯理漢堡、肯德基炸雞兄弟、紫光園奶皮子酸奶站這三個案例，其實早就給我們指了條明路：餐飲的困局，從來不是“要不要變”，而是“怎么變”。

不是盲目跟風(fēng)開新店、上新品，而是把自己的老本行做精做透，把供應(yīng)鏈變成護城河，把老客變成新增長的種子，把一個爆品的勢能變成一片市場的增量。

說到底，餐飲沒有永遠的紅海，只有不會游泳的人；沒有過時的生意，只有守不住本、開不出新的思維。

真正的破局，從來不是推翻重來，而是在自己的根基上開新花。畢竟，能穿越周期的，永遠是那些懂堅守、更懂生長的人。你的 “新花”，想好往哪兒開了嗎？

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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