作者：趙雨潤(rùn)（“商業(yè)潤(rùn)點(diǎn)”商業(yè)分析專欄主理人/投資人/企業(yè)家教練/香港大學(xué)營(yíng)銷學(xué)客座講師）

2025年8月，麥當(dāng)勞中國(guó)在13座城市推出“麥麥島”主題活動(dòng)，限時(shí)回歸下架十年的經(jīng)典奶昔產(chǎn)品。

這款定價(jià)15元/杯的飲品，在二手平臺(tái)被炒至150元兩杯，黃牛代排隊(duì)費(fèi)用高達(dá)88元/次，引發(fā)社會(huì)對(duì)“饑餓營(yíng)銷”策略的激烈討論。

短期熱度與品牌年輕化：饑餓營(yíng)銷的流量密碼

麥當(dāng)勞此次奶昔回歸采用“限量+情懷”策略，精準(zhǔn)擊中Z世代消費(fèi)者的懷舊心理。

數(shù)據(jù)顯示，活動(dòng)期間“麥麥島”主題店日均排隊(duì)超2小時(shí)，微博話題閱讀量突破3億次，抖音相關(guān)視頻播放量達(dá)1.2億次。這種爆炸式傳播效果，印證了饑餓營(yíng)銷在快速提升品牌曝光度方面的顯著優(yōu)勢(shì)。

從營(yíng)銷學(xué)角度分析，限量供應(yīng)制造了“稀缺性幻覺”。根據(jù)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“損失厭惡”理論，當(dāng)消費(fèi)者感知到產(chǎn)品供應(yīng)有限時(shí)，購(gòu)買決策會(huì)從理性分析轉(zhuǎn)向情感驅(qū)動(dòng)。

麥當(dāng)勞通過控制每日奶昔供應(yīng)量（北京朝陽(yáng)公園店每日僅備貨200杯），成功將普通飲品轉(zhuǎn)化為“社交貨幣”，消費(fèi)者在朋友圈曬單行為進(jìn)一步放大了傳播效應(yīng)。

更值得關(guān)注的是，此次活動(dòng)實(shí)現(xiàn)了品牌年輕化戰(zhàn)略目標(biāo)。95后消費(fèi)者占比達(dá)78%，他們通過二次創(chuàng)作（如奶昔測(cè)評(píng)視頻、懷舊文案）形成UGC內(nèi)容，構(gòu)建起品牌與年輕群體的情感聯(lián)結(jié)。

這種“用戶共創(chuàng)”模式，正是饑餓營(yíng)銷在數(shù)字時(shí)代的升級(jí)體現(xiàn)。

供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш馀c消費(fèi)者信任危機(jī)：饑餓營(yíng)銷的隱性成本

然而，麥當(dāng)勞奶昔事件暴露出饑餓營(yíng)銷的致命缺陷。

北京某門店因原材料儲(chǔ)備不足，導(dǎo)致消費(fèi)者凌晨排隊(duì)卻空手而歸，這種“虛假稀缺”直接引發(fā)信任危機(jī)。調(diào)查顯示，63%的消費(fèi)者認(rèn)為“品牌故意制造短缺”，45%的受訪者表示“不會(huì)再參與類似活動(dòng)”。

從運(yùn)營(yíng)層面看，13家旗艦店承載全國(guó)需求的設(shè)計(jì)存在明顯缺陷。

對(duì)比星巴克每年推出300余款限量杯具的成熟模式，麥當(dāng)勞此次活動(dòng)未建立預(yù)約系統(tǒng)或限購(gòu)機(jī)制，導(dǎo)致黃牛利用規(guī)則漏洞獲利。

閑魚平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，代購(gòu)服務(wù)月交易額超200萬(wàn)元，但品牌方未獲得任何分成，反而因二手交易脫離冷鏈運(yùn)輸引發(fā)食品安全爭(zhēng)議。

更深遠(yuǎn)的影響在于品牌價(jià)值損耗。消費(fèi)者將奶昔溢價(jià)與“智商稅”劃等號(hào)，部分忠實(shí)用戶轉(zhuǎn)向替代品（如麥當(dāng)勞2元甜筒、Shake Shack奶昔）。

這種“短期流量收割”模式，與麥當(dāng)勞“萬(wàn)店計(jì)劃”所需的長(zhǎng)期用戶粘性形成矛盾。

行業(yè)警示與策略優(yōu)化：尋找饑餓營(yíng)銷的平衡點(diǎn)

麥當(dāng)勞事件為餐飲行業(yè)敲響警鐘。

對(duì)比優(yōu)衣庫(kù)UNIQLO與KAWS聯(lián)名款的成功案例，其通過“線上預(yù)約+門店抽簽”模式實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)控量，既保持熱度又避免混亂。反觀麥當(dāng)勞，未建立有效的流量轉(zhuǎn)化機(jī)制，導(dǎo)致營(yíng)銷投入與實(shí)際收益嚴(yán)重失衡。

建議企業(yè)采用“三級(jí)控量”策略：初期通過小范圍測(cè)試（如5家旗艦店）驗(yàn)證市場(chǎng)反應(yīng)；中期結(jié)合會(huì)員系統(tǒng)實(shí)施積分兌換；后期開放常規(guī)渠道供應(yīng)。

同時(shí)，可借鑒小米手機(jī)“饑餓營(yíng)銷+生態(tài)鏈”模式，將奶昔流量引導(dǎo)至其他產(chǎn)品線（如聯(lián)名周邊、主題套餐）。

從法律風(fēng)險(xiǎn)角度看，我國(guó)《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》明確禁止“虛構(gòu)商品斷貨信息”。麥當(dāng)勞需完善信息披露機(jī)制，在活動(dòng)頁(yè)面明確標(biāo)注“每日供應(yīng)量”“補(bǔ)貨時(shí)間”等關(guān)鍵信息。

此外，與公安部門聯(lián)合打擊黃牛，建立黑名單制度，方能維護(hù)市場(chǎng)秩序。

從流量狂歡到價(jià)值共生

麥當(dāng)勞奶昔事件折射出饑餓營(yíng)銷的雙刃劍效應(yīng)。在注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代，品牌需要超越“制造稀缺”的初級(jí)階段，轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造價(jià)值”的深層邏輯。

正如哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森在“奶昔案例”中揭示的：消費(fèi)者購(gòu)買的不是產(chǎn)品，而是解決方案。

當(dāng)企業(yè)能真正理解用戶需求，饑餓營(yíng)銷將不再是孤立的營(yíng)銷手段，而是融入整體價(jià)值創(chuàng)造體系的有機(jī)組成部分。

未來，如何在熱度與口碑、短期收益與長(zhǎng)期價(jià)值之間找到平衡點(diǎn)，將是所有采用饑餓營(yíng)銷策略的企業(yè)必須解答的核心命題。