戰(zhàn)爭(zhēng)走向常態(tài)化，數(shù)以億計(jì)的普通人，被卷入這場(chǎng)由巨頭主導(dǎo)的消費(fèi)浪潮

猴哥做二手餐飲設(shè)備回收生意，別人稱呼他這行是「餐飲守尸人」。做了兩年多，見慣了新店開張，舊店倒閉，對(duì)這行的殘酷見怪不怪。

但在外賣大戰(zhàn)最激烈的那幾天，他說「從來沒有感受到如此高密度的、集中式的倒閉」。

往年，即便是年底的倒閉潮，一天也就收三四家設(shè)備。但就在外賣大戰(zhàn)最激烈的那幾天，他一天收了 7 家設(shè)備，其中有 3 家，是老板親自開著車，把設(shè)備給他送到倉(cāng)庫(kù)的。

「沒辦法，我說我太忙，沒空、沒人，收不動(dòng)了。但他說他也實(shí)在沒轍了，明天就要交鋪?zhàn)?，他幫著把設(shè)備送到倉(cāng)庫(kù)里，讓我能給多少就給多少。」

猴哥估算，僅 7 月一個(gè)月，他和他同行收走的倒閉門店設(shè)備，可能超過了 100 家。詢價(jià)的電話更是從早響到晚，最多的是火鍋店、正餐店，那些平日里依賴堂食、不太摻和線上業(yè)務(wù)的店家，成了這場(chǎng)風(fēng)暴中第一批倒下的人。

是什么樣的力量，能讓一座城市的餐飲業(yè)，在短短數(shù)周內(nèi)，經(jīng)歷如此劇烈的生與死？

當(dāng)外賣大戰(zhàn)偃旗息鼓之后，有多少人能夠幸存下來？

這些幸存者，又如何開始「戰(zhàn)后重建」？或者說，他們能夠回到原先的樣子嗎？

即便 7 月 18 日，市場(chǎng)監(jiān)管總局會(huì)同多部門，集中約談了餓了么、美團(tuán)、京東三家平臺(tái)企業(yè)，要求其理性競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)范促銷行為，但這輛已經(jīng)全速運(yùn)作的戰(zhàn)車，依然沒辦法輕易停下來。

8 月初，立秋，在「秋天的第一杯奶茶」活動(dòng)里，淘寶閃購(gòu)的日訂單量連續(xù)三天超過 1 億，并在某個(gè)瞬間超過了美團(tuán)；而知情人士說，美團(tuán)內(nèi)部策略是「保持克制，但也會(huì)保持壓制」。

或許，我們不應(yīng)該把這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，只看做是美團(tuán)、阿里、京東三家巨頭圍繞市場(chǎng)份額的補(bǔ)貼戰(zhàn)，就如同不能只把第一次世界大戰(zhàn)看做幾個(gè)大國(guó)之間的武裝沖突一樣。

在外賣大戰(zhàn)內(nèi)里，有著更深層次的沖突：：一種是植根于特定空間、依賴于時(shí)間積累和人際信任的「地方的邏輯」；另一種，則是追求極致效率、數(shù)據(jù)化、無視地理差異的「流動(dòng)的邏輯」。

「地方的邏輯」，構(gòu)筑的是一家家小店的「信任基巖」。它的價(jià)值在于獨(dú)特性、品質(zhì)和人與人之間的連接；「流動(dòng)的邏輯」，則掀起了一股強(qiáng)大的「效率渦流」，它的目標(biāo)，是讓商品、用戶、數(shù)據(jù)和資本，更高效、更無摩擦地流動(dòng)起來。

兩種沖突的相互放大，讓戰(zhàn)爭(zhēng)走向常態(tài)化，數(shù)以億計(jì)的普通人，被卷入這場(chǎng)由巨頭主導(dǎo)的消費(fèi)浪潮，最終成為猴哥倉(cāng)庫(kù)里堆滿的巨大而沉默的問號(hào)。

必然的，意外的

夸父炸串原本的生意，大概六成堂食，四成外賣。7 月 5 日周六下午，外賣負(fù)責(zé)人顆顆接到美團(tuán)的通知，說馬上要開始大規(guī)模的補(bǔ)貼，希望他們參與，做好準(zhǔn)備。

「沒有太提前通知，比如補(bǔ)貼戰(zhàn)五點(diǎn)半開始，他們大概五點(diǎn)來打的招呼?！?/p>

即便對(duì)于美團(tuán)來說，這場(chǎng)規(guī)?？涨暗拇髴?zhàn)也來得很意外。

外部的分析，會(huì)說外賣大戰(zhàn)的起因，源自美團(tuán)想要做的「即時(shí)零售」，進(jìn)入了京東和淘寶的領(lǐng)地，因此引來了反擊，并造成了一系列的連鎖后果。

不過在美團(tuán)內(nèi)部，他們依然認(rèn)為自己是「被動(dòng)參戰(zhàn)」。

不止一個(gè)美團(tuán)內(nèi)部人士跟我說，覺得外賣大戰(zhàn)「挺煩的」。一方面，他們不覺得美團(tuán)在外賣的優(yōu)勢(shì)，會(huì)輕易被擊敗，但另一方面，當(dāng)對(duì)手不斷加注時(shí)候，美團(tuán)必須跟上，畢竟像王莆中在采訪里所說，「只有勝利者才能說打仗沒有意義」。

如果沒有這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，王興和美團(tuán)的 2025 年戰(zhàn)略重心，應(yīng)當(dāng)放在出海上。

海外利潤(rùn)率高，利潤(rùn)絕對(duì)值也很高。2024 年，英國(guó)外賣平臺(tái) Deliveroo 在英國(guó)和愛爾蘭市場(chǎng)利潤(rùn)率是 6.1%，阿聯(lián)酋外賣巨頭 Talabat 今年一季度利潤(rùn)率 6.7%，而根據(jù)摩根大通報(bào)告，美團(tuán)外賣的利潤(rùn)率大約是 2.8%。

接近美團(tuán)決策層的人在外賣大戰(zhàn)剛開始時(shí)候表示：「美團(tuán)出海業(yè)務(wù)才是關(guān)鍵，國(guó)內(nèi)的進(jìn)攻從大戰(zhàn)略上看就是防守?！?/p>

阿里的目標(biāo)則截然不同。

京東四月高調(diào)開始做外賣，阿里并沒有第一時(shí)間跟上——并非不想，而是不能。京東是由劉強(qiáng)東牽頭，是公司的一號(hào)任務(wù)，而阿里則是一艘大船，并且還處在組織架構(gòu)的調(diào)整階段。

直到六月，餓了么與飛豬并入電商事業(yè)群，蔣凡重新成為阿里合伙人。組織上來說，蔣凡在淘寶體系里可以說一不二，統(tǒng)一指揮。隨后，淘寶閃購(gòu)宣布 500 億補(bǔ)貼計(jì)劃，并開始代號(hào)「淮海戰(zhàn)役」的外賣沖單。

幾乎同時(shí)，李現(xiàn)代言的「淘寶閃購(gòu)」的宣傳廣告鋪滿各個(gè)渠道，從樓宇電梯，到公交站牌，還有各個(gè)線上平臺(tái)的投放，這一系列的動(dòng)作，帶來了無與倫比的壓迫感。

壓迫之下，對(duì)峙的兩方難免擦槍走火。7 月 5 日周六，雙方都以為對(duì)方要不計(jì)代價(jià)地開始補(bǔ)貼，于是都開始了沖鋒作戰(zhàn)，而顆顆也是這時(shí)候接到了訊息。

主動(dòng)的，猶豫的

美團(tuán)擅長(zhǎng)算賬，這次的核心意圖也是防守而非擴(kuò)大市場(chǎng)，所以講究投入產(chǎn)出比，以捍衛(wèi)核心利潤(rùn)，盡快結(jié)束消耗，回到自己最擅長(zhǎng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)軌道上，并繼續(xù)面向未來的戰(zhàn)略布局。

阿里喜歡大軍團(tuán)作戰(zhàn)，集中力量搶灘登陸，內(nèi)部喜歡說「打仗是最好的團(tuán)建」，可以容忍長(zhǎng)時(shí)間里戰(zhàn)略性的虧損，以換取火力壓制。原本在北京、上海的同事，輪流來杭州總部出差，包括與閃購(gòu)業(yè)務(wù)不直接相關(guān)的職能部門，保證「作戰(zhàn)效率」。

雙方補(bǔ)貼的策略也不一樣。美團(tuán)像拼多多，是爆品邏輯，商家提供一些單品，美團(tuán)專門補(bǔ)貼這些商品，而維持其他商品價(jià)格不變；淘寶閃購(gòu)則全店補(bǔ)貼，不論商品，都可以使用補(bǔ)貼——這也和他們的電商邏輯一脈相承。

「對(duì)商家來說，肯定更喜歡美團(tuán)的方式，因?yàn)閱纹返拿容^容易算清楚，我們一般也會(huì)拿出來毛利高的品來參與活動(dòng)。淘寶的話，容易算不過來。」有連鎖商家負(fù)責(zé)人解釋這二者的不同。

夸父炸串原本就有著很、精細(xì)的數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)，也有團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一管理所有加盟門店的外賣后臺(tái)，先前也習(xí)慣了暑期總會(huì)有的外賣戰(zhàn)役，于是顆顆沒怎么猶豫，二十分鐘就決定要參與進(jìn)來。

也有一些連鎖品牌猶豫了。

霸王茶姬并沒有第一時(shí)間參與其中。在奶茶領(lǐng)域，「價(jià)格段」很重要，蜜雪冰城守著 5 到 10 元，10 到 15 元?jiǎng)t是古茗和茶百道，霸王茶姬則在 20 元上下的價(jià)格段有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

「大規(guī)模參與補(bǔ)貼，霸王茶姬的單價(jià)可能會(huì)跌破 10 元，單量肯定會(huì)上升，但萬一原本的消費(fèi)者也習(xí)慣了 10 元霸王茶姬，那長(zhǎng)期來看弊大于利。」有茶飲投資人解釋霸王茶姬的猶豫。

很多中小商家打心底不想?yún)⑴c這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

他們的利潤(rùn)本來就微薄，經(jīng)不起折騰。一位煲仔飯餐廳老板說：「我們做小生意的，拿不出來特別多錢去跟這種活動(dòng)，跟上去了，我們也做不過來，兩頭賺不到，不如不參加?！?/p>

不過，最終幾乎沒有人能躲得過這場(chǎng)渦流。

其他對(duì)手都開始降價(jià)時(shí)，霸王茶姬也發(fā)現(xiàn)自己的品牌壁壘并沒有那么牢固，最終也不得不被動(dòng)地、有限度地參與進(jìn)來，以防在鋪天蓋地的低價(jià)信息中，被市場(chǎng)徹底遺忘。

中小商家還是得開門做生意，客流都被外賣帶走了，他們別無選擇。最終，無論是主動(dòng)、被動(dòng)還是無辜，所有人都被征召進(jìn)了這場(chǎng)夏日炮火之中，成為塹壕里的一員，無人能夠置身事外。

「還是得開門，生意還是得做。」有小店老板說。

倒下的，受益的

巨頭在云端發(fā)起了總動(dòng)員，戰(zhàn)場(chǎng)在無數(shù)個(gè)具體而微小的餐飲店里。

燒鳥店老板淼淼，曾以為自己構(gòu)筑的堡壘足夠堅(jiān)固。她喜歡自己的店，親自設(shè)計(jì)裝修，手寫菜單，用兩年時(shí)間，將小店打造成一個(gè)社區(qū)的客廳，熟客們來吃飯，也來坐坐。

這是一種基于判斷力、時(shí)間和品質(zhì)積累起來的「信任基巖」，它的價(jià)值不在于效率，而在于獨(dú)特性和人與人的連接。

不過，當(dāng)「效率渦流」的炮火襲來，她才發(fā)現(xiàn)這堡壘是如此不堪一擊。

原本她周末時(shí)候的堂食流水在兩萬上下，外賣大戰(zhàn)后，驟然降到七八千。為了生存，她被迫加入自己并不擅長(zhǎng)的外賣平臺(tái)活動(dòng)，但很快便陷入了「增收不增利」的泥潭。她清楚地記得一個(gè)單子，顧客實(shí)付 169 元，平臺(tái)七扣八扣之后，到她手里的只有 123 塊。這種被壓縮的收益，根本無法覆蓋她高昂的房租和人力成本。

淼淼的處境，是壕塹里很多商家的命運(yùn)。

在廣州，一家經(jīng)營(yíng)了半年多的木桶飯餐廳，此前日均營(yíng)業(yè)額穩(wěn)定在 6000 元左右，其中超過 65% 來自堂食。戰(zhàn)爭(zhēng)開始后，其日營(yíng)業(yè)額驟降至 1000 多元，最差時(shí)一天堂食收入僅 500 多元。一份原價(jià) 22.8 元的木桶飯，扣除各種補(bǔ)貼和平臺(tái)費(fèi)用后，餐廳實(shí)際收入僅有 4.11 元。

對(duì)于西南地區(qū)的中小咖啡品牌而言，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)更是飛來橫禍。頭部快咖啡品牌借助補(bǔ)貼，價(jià)格低至塵埃，中小品牌的訂單被大量搶走，業(yè)績(jī)普遍腰斬。一家小型咖啡連鎖的成本核算表顯示，一杯售價(jià) 15 元的外賣美式咖啡，在扣除所有成本和平臺(tái)費(fèi)用后，最終虧損 0.68 元；而一杯拿鐵的售價(jià)要高于 19 元，才能有 0.43 元的毛利潤(rùn)。

「信任基巖」的價(jià)值，在「效率渦流」的殘酷面前，被貶得一文不值。

廢墟之中也的確有人幸存。他們活下來的邏輯，在于他們擁有了平臺(tái)系統(tǒng)之外的、獨(dú)特的「權(quán)力」。

黑龍江的菜菜，靠的是歷史聲望帶來的信任感。作為當(dāng)?shù)乩系?，她的品牌本身就是流量，這讓她有底氣和平臺(tái)業(yè)務(wù)員談判，任何優(yōu)惠券的成本都只負(fù)擔(dān) 1 到 2 元，其它由平臺(tái)來負(fù)擔(dān)，將補(bǔ)貼成本壓到最低。

杭州一位面包店主小西，則采取了獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)策略，她只上線店內(nèi)利潤(rùn)率最高的品類參與活動(dòng)，雖然單品利潤(rùn)有所下滑，但銷量的暴增讓她的總利潤(rùn)增加了不少。

他們的成功，反而從另一方面驗(yàn)證了，外賣大戰(zhàn)的渦流之下，餐飲生意變得越發(fā)復(fù)雜。

先前，需要做的無非是選好地方，做好吃食，留住顧客。如今，要懂得操作線上平臺(tái)，要看得懂復(fù)雜的補(bǔ)貼規(guī)則，要明白每個(gè)產(chǎn)品的毛利并做線上組合，還要能應(yīng)對(duì)更加沒有規(guī)律的訂單峰谷波動(dòng)……

夸父炸串的核心優(yōu)勢(shì)，并不僅僅是「大」，而是其高度中心化的「組織能力」和「數(shù)據(jù)能力」。這使得它能與平臺(tái)進(jìn)行信息對(duì)等的博弈，甚至能反過來利用平臺(tái)的規(guī)則。這正是「流動(dòng)的邏輯」在商業(yè)實(shí)踐中的極致體現(xiàn)。

淼淼和那些倒下的小商家，而失敗也并不僅僅是因?yàn)椤感　?，而是因?yàn)樗麄兯鶊?jiān)守的「信任基巖」，其價(jià)值完全建立在「地方的邏輯」之上。這種價(jià)值無法被數(shù)據(jù)化，無法被快速?gòu)?fù)制，因此在「效率渦流」的評(píng)估體系中，被判定為低效，從而被系統(tǒng)性地淘汰。

外賣大戰(zhàn)成了由平臺(tái)主導(dǎo)的生態(tài)篩選，它在用一種極其暴力的方式，加速商業(yè)世界的新陳代謝。或許也有菜菜和小西這樣聰明的、有積累的商家脫穎而出，但同時(shí)，那些「平庸」的、無法適應(yīng)新規(guī)則的大多數(shù)會(huì)被無情地淘汰，即便它們真正構(gòu)成了人間煙火氣。

最終，平臺(tái)主導(dǎo)的更高效、更標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)生態(tài)構(gòu)建起來了，但那個(gè)各式各樣普通小草也能緩慢生長(zhǎng)的世界的作為代價(jià)卻消失了。

理性的，冰冷的

戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)候，能看到很多商家在哭訴行業(yè)的「內(nèi)卷」，監(jiān)管部門也沒少發(fā)出理性競(jìng)爭(zhēng)的信號(hào)，不過在社交媒體的評(píng)論區(qū)，總能看到類似「我勸你少管外賣的閑事」這樣的評(píng)論，意思是如今消費(fèi)者得利，能吃到便宜的飯，倘若大戰(zhàn)停了，豈不是自己要多花錢？

很容易把這樣的評(píng)論看成「不懂經(jīng)濟(jì)學(xué)」，或者進(jìn)一步站在高地上，批評(píng)消費(fèi)者的冷漠或者自私，不過這樣的簡(jiǎn)單歸因，錯(cuò)失了問題的真正核心：它并非源于人性中固有的缺陷，而是消費(fèi)者也被效率渦流卷進(jìn)去之后，潛移默化成了如今的樣貌。

韓炳哲認(rèn)為，當(dāng)代社會(huì)追求一種絕對(duì)的「透明」，要求一切事物都必須被信息量化、被看見、被曝光。這種透明性，消滅了事物的「否定性」——也就是那些模糊、隱秘、不可言說、充滿距離感的部分。最終，世界變成了一個(gè)被夷平的、沒有縱深的「同質(zhì)化的地獄」。

外賣平臺(tái)就是這樣一臺(tái)完美的「透明機(jī)器」。

在淼淼的小店里，有很多充滿人情味的、不可量化的「否定性」——有些?？蜁?huì)在她換一個(gè)大店時(shí)候，送自家水果來慶祝；有失戀的姑娘在店里一直哭，淼淼陪著她直到深夜；也有孩子剛來店里時(shí)還不會(huì)說話，如今能幫家里人分食物。

但在平臺(tái)上，這些人情被過濾干凈，只剩下可以被信息化的「肯定性」：分?jǐn)?shù)、價(jià)格、銷量。

平臺(tái)為我們呈現(xiàn)的，是一個(gè)無限滾動(dòng)的、由圖片、分?jǐn)?shù)和標(biāo)簽構(gòu)成的虛擬貨架。每一家餐廳，無論背后承載著創(chuàng)始人怎樣的夢(mèng)想與心血，都被這臺(tái)高效的「抽象化機(jī)器」分解、簡(jiǎn)化，最終壓縮為幾個(gè)可供快速比較的數(shù)據(jù)：一個(gè)由陌生人打出的評(píng)分、一個(gè)以分鐘為單位的配送時(shí)間、以及一串「滿30減15」、「下單返紅包」的優(yōu)惠標(biāo)識(shí)。

外賣平臺(tái)用一種純粹功能性的、去儀式化的交易過程，徹底取代了這種充滿情感連接的儀式。到店吃飯、與老板閑聊、感受餐廳氛圍這些充滿感性細(xì)節(jié)的儀式，被簡(jiǎn)化為指尖的幾次滑動(dòng)和一次線上支付。

消費(fèi)者使用平臺(tái)，平臺(tái)也塑造著消費(fèi)者。或者說，用戶本身也是平臺(tái)的產(chǎn)品之一。

我們會(huì)喜歡追求一切關(guān)系的「無摩擦狀態(tài)」，習(xí)慣了世界的即時(shí)效應(yīng)、高效互動(dòng)和數(shù)據(jù)反饋。而對(duì)于真實(shí)世界中那些模糊、低效、充滿偶然性和情感付出的部分，我們?cè)絹碓礁械讲荒蜔?/p>

于是，當(dāng)媒體在討論系統(tǒng)性困境時(shí)，「平臺(tái)人」會(huì)感到不耐煩。因?yàn)閺乃麄兊囊暯莵砜矗@是一場(chǎng)帶來真實(shí)惠的、健康的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

這個(gè)邏輯本身并無問題，只是當(dāng)顧客不再將商家視為一個(gè)有故事的鄰居，而只是一個(gè)可以被隨時(shí)替換的選項(xiàng)時(shí)，他們便失去了共情的基點(diǎn)。商家的掙扎，成了與己無關(guān)的、另一個(gè)世界的商業(yè)新聞。

那句「我勸你少管外賣的閑事」，不僅是一個(gè)消費(fèi)者對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的看法。它更像是一句宣言，意思是我只關(guān)心我的「用戶體驗(yàn)」，我只關(guān)心我的「?jìng)€(gè)人利益」。

他們理所當(dāng)然地?fù)肀莻€(gè)能給自己帶來最大利益的「效率渦流」，卻無從知曉，這股渦流，正在將那些賦予城市街道以溫度和記憶的「信任基巖」，一點(diǎn)點(diǎn)地沖刷、侵蝕，直至夷為平地。

摧毀的，重建的

對(duì)外賣大戰(zhàn)之后的前景，顆顆的態(tài)度很從容。

她也擔(dān)心品牌損傷，擔(dān)心那些習(xí)慣了十塊錢客單價(jià)的顧客，能不能再適應(yīng)花二十、三十元點(diǎn)一份炸串。不過這倒也不著急，因?yàn)檫@并非夸父一家的問題，而是整個(gè)餐飲生態(tài)的共同處境。

顆顆的期待里，一旦平臺(tái)停止補(bǔ)貼，所有品牌都會(huì)回歸正常價(jià)格，市場(chǎng)會(huì)自然地、用一個(gè)周期慢慢調(diào)整回來，因此品牌自身無需做過多的預(yù)案。事實(shí)上，美團(tuán)也的確在討論如何讓商家渡過這段低谷期。

不過，需要重建的不僅是一個(gè)個(gè)具體的商家，外賣大戰(zhàn)破壞了商業(yè)生態(tài)的平衡。

疫情之后，大量中小商家倒閉，連鎖品牌越來越多，外賣大戰(zhàn)加劇了這一趨勢(shì)。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略研究院研究員黃浩認(rèn)為，平臺(tái)補(bǔ)貼的核心目的在于搶占市場(chǎng)份額，因此在補(bǔ)貼設(shè)計(jì)上，資源會(huì)天然地向大型連鎖品牌和重點(diǎn)餐飲商家傾斜。

部分平臺(tái)甚至?xí)赴N」部分大型連鎖企業(yè)的單日產(chǎn)能，并在運(yùn)力上優(yōu)先照顧這些訂單密度高的企業(yè)。畢竟，一個(gè)由無數(shù)個(gè)性的、非標(biāo)的、產(chǎn)能不穩(wěn)定的中小商家構(gòu)成的生態(tài)，對(duì)于追求極致效率和確定性的平臺(tái)來說，是難以管理的，而由連鎖品牌構(gòu)成的供給網(wǎng)絡(luò)，則更容易被平臺(tái)「計(jì)劃」和「控制」。

對(duì)于中小商家而言，這相當(dāng)于無一場(chǎng)定向的「擠出效應(yīng)」。

當(dāng)平臺(tái)能以更低的價(jià)格、更快的速度提供一份標(biāo)準(zhǔn)化的餐食時(shí)，這些小店原本方便、實(shí)惠的優(yōu)勢(shì)便蕩然無存。與此同時(shí)，平臺(tái)又通過「情感斷連」機(jī)制，讓他們精心營(yíng)造的「煙火氣」和「人情味」變得無足輕重。

有的商家選擇徹底放棄堂食，將店面越換越小，轉(zhuǎn)型為純外賣店，以求在新的成本結(jié)構(gòu)下生存。有的則被迫學(xué)習(xí)自己并不擅長(zhǎng)的短視頻和直播，試圖在線下吸引客流，但往往收效甚微。

猴哥對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者印象很深。他從互聯(lián)網(wǎng)大廠出來，經(jīng)過大半年研究，在今年 4 月開了一家砂鍋菜館。因?yàn)槲兜篮?、?jiān)持不用預(yù)制菜，人均 30 元的價(jià)格也親民，他很快獲取了一批線下的私域客戶，生意穩(wěn)定發(fā)展，掙點(diǎn)工資不成問題。

外賣大戰(zhàn)開始，情況就變了。他的店不在正街，客流不大，也不好做外賣，線下的客流從每天穩(wěn)定的 30 多單，驟降到只有幾單。

猴哥說，這個(gè)創(chuàng)業(yè)者判斷價(jià)格戰(zhàn)不是一時(shí)半會(huì)兒能停下來的，少則半年，多則一兩年，外賣依舊會(huì)很便宜，「他是個(gè)非常理性的人，決策非?？?，沒有幻想什么東西，很果斷地關(guān)店了?！?/p>

商家的未來，可能會(huì)清晰地分成兩條路徑。

要么徹底擁抱效率。這可能是一條屬于大型連鎖、預(yù)制菜和純外賣廚房的道路，意味著商家需要成為一個(gè)極致的效率主義者。

他們必須精通數(shù)據(jù)分析，熟練掌握平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則，將成本控制和出餐效率做到極致。他們不再依賴于模糊的「信任」和「口碑」，而是依賴于清晰的評(píng)分、銷量和投入產(chǎn)出比。

要么重建信任基巖。這條路的核心，在于創(chuàng)造平臺(tái)無法提供的價(jià)值。既然無法在價(jià)格和效率上競(jìng)爭(zhēng)，那就必須在體驗(yàn)、品質(zhì)、情感連接和社群歸屬感上建立壁壘。

這要求商家不僅是一個(gè)好的廚師，更要成為一個(gè)好的社群組織者、一個(gè)有獨(dú)特魅力的品牌主理人。在外賣大戰(zhàn)的突襲下，這一模式遭遇了失敗，但這一理念或許正是未來重建的火種。

中止的，未竟的

跳出平臺(tái)間競(jìng)爭(zhēng)的視角，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的本質(zhì)，是平臺(tái)權(quán)力的一次展現(xiàn)與濫用。

平臺(tái)不再僅僅是連接供需的橋梁，它通過資本和算法，獲得了定義價(jià)格、分配流量、甚至決定商家生死的權(quán)力。它揭示了當(dāng)一個(gè)商業(yè)實(shí)體從市場(chǎng)「參與者」演變?yōu)槭袌?chǎng)「組織者」乃至「計(jì)劃者」時(shí)，所能產(chǎn)生的巨大影響力。

這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的根基，建立在一個(gè)與以往電商大戰(zhàn)截然不同的供需結(jié)構(gòu)之上。電商面對(duì)的是全國(guó)性市場(chǎng)，需求高峰可以通過預(yù)售和囤貨來消化。但外賣連接的是高度本地化的餐飲商家，其產(chǎn)能和消費(fèi)者的用餐時(shí)間都存在物理上限。

平臺(tái)通過巨額補(bǔ)貼，在極短時(shí)間內(nèi)人為制造出一個(gè)需求的堰塞湖，向市場(chǎng)傳遞了扭曲的信號(hào)，給騎手運(yùn)力和商家后廚帶來了巨大壓力，極易造成資源錯(cuò)配與浪費(fèi)。

當(dāng)價(jià)格成為唯一標(biāo)尺，當(dāng)效率壓倒一切，那些注重品質(zhì)、服務(wù)和體驗(yàn)，但無法適應(yīng)平臺(tái)「內(nèi)卷」規(guī)則的中小商家便會(huì)被無情淘汰。最終留下的，可能是一個(gè)高度同質(zhì)化、由少數(shù)幾個(gè)大型連鎖品牌主導(dǎo)的市場(chǎng)。消費(fèi)者的選擇看似多了，實(shí)則少了。

這正是監(jiān)管需要介入的原因。

5 月開始，監(jiān)管部門兩次約談了外賣平臺(tái)，希望能夠理性競(jìng)爭(zhēng)。7 月底，國(guó)家發(fā)展改革委、市場(chǎng)監(jiān)管總局研究起草的《中華人民共和國(guó)價(jià)格法修正草案（征求意見稿）》也向社會(huì)公開征求意見，這是價(jià)格法自 1998 年實(shí)施以來的首次修訂，增設(shè)了多條與「反內(nèi)卷」相關(guān)的款項(xiàng)內(nèi)容。

約談和法律修訂，都被看做是外賣大戰(zhàn)將要休止的信號(hào)，不過直到八月初，大戰(zhàn)熱度雖然下降，但并沒有平息的跡象。

三家平臺(tái)都發(fā)布聲明，承諾規(guī)范促銷行為，但這更像是一種戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。戰(zhàn)爭(zhēng)走向常態(tài)化，大規(guī)模、無差別的補(bǔ)貼或許會(huì)減少，但核心的競(jìng)爭(zhēng)邏輯并未改變。

如同，美團(tuán)為生存而戰(zhàn)，阿里為生態(tài)而戰(zhàn)，京東為防守反擊而戰(zhàn)。

只要各方的核心戰(zhàn)略目標(biāo)沒有達(dá)成，誰都不會(huì)輕易收手。監(jiān)管的約談和法規(guī)的修訂，可以約束戰(zhàn)爭(zhēng)的手段，比如叫停簡(jiǎn)單粗暴的「滿 20 減 18」，但無法消除戰(zhàn)爭(zhēng)的動(dòng)機(jī)。

即便平臺(tái)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)中止，但這場(chǎng)效率渦流對(duì)信任基巖的征伐，遠(yuǎn)未到鳴金收兵的時(shí)刻。平臺(tái)們會(huì)變得更加「聰明」，它們可能會(huì)用更復(fù)雜的補(bǔ)貼規(guī)則、更隱蔽的流量?jī)A斜、更深度的供應(yīng)鏈捆綁，來繼續(xù)這場(chǎng)未完的戰(zhàn)爭(zhēng)。

最終的和平，不會(huì)是回到昨日的黃金世界，而是一個(gè)被永久性改變了的、二元分化的新世界。

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