作者|陳壕 來源|品牌市場相對論，全文約4300字，閱讀約需10分鐘，好文值得慢慢品讀

進(jìn)軍美國！瑞幸將“咖啡戰(zhàn)爭”的戰(zhàn)火在太平洋西岸熊熊燃起，直接插入了星巴克的大本營。

2025 年 6 月 30 日，紐約曼哈頓的百老匯大街與第六大道迎來了兩家特殊的咖啡店。瑞幸咖啡醒目的鹿頭 LOGO 在鱗次櫛比的摩天大樓間格外醒目，其門店與周邊星巴克僅數(shù)百米的距離，構(gòu)成了一場無聲的較量。這不僅是瑞幸首次登陸美洲大陸，更標(biāo)志著中國咖啡品牌開始在全球咖啡消費(fèi)的核心戰(zhàn)場與行業(yè)巨頭正面交鋒。

瑞幸的這兩家新門店，選址于全球人流量最為密集的區(qū)域，宛如兩顆精準(zhǔn)落子的棋子，恰好嵌入星巴克長期以來的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)地。環(huán)顧四周，多家星巴克門店緊密環(huán)繞，而瑞幸門店與它們之間的距離，不過短短數(shù)百米之遙，其中彌漫的濃烈火藥味，更是清晰可聞、觸手可及。

自2023年瑞幸毅然決然地邁出海外拓展的第一步，經(jīng)過在新加坡、馬來西亞、香港的潛心運(yùn)營，截至目前已成功開設(shè)數(shù)十家分店，在海外市場的運(yùn)營中積累了豐富而寶貴的經(jīng)驗(yàn)。此次成功登陸紐約，無疑是瑞幸全球化戰(zhàn)略進(jìn)程中的一座意義非凡的重要里程碑。

瑞幸咖啡位于紐約百老匯大道的門店。攝影：Steven Ye

01出海動因：突破天花板與全球化野心的雙重驅(qū)動

瑞幸的出海戰(zhàn)略并非偶然，而是國內(nèi)市場競爭白熱化與企業(yè)全球化布局的必然選擇。2023 年，瑞幸以 62.01 億元的季度營收首次超越星巴克中國，成為國內(nèi)咖啡市場的領(lǐng)跑者，但增長瓶頸也隨之顯現(xiàn)。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024 年瑞幸自營門店同店銷售額同比下降 16.7%，盡管 2025 年一季度回升至 8.1%，但較 2022 年 41.6% 的峰值已明顯放緩。

國內(nèi)咖啡市場的增速放緩進(jìn)一步壓縮了增長空間。餐寶典數(shù)據(jù)顯示，2024-2025 年中國咖啡市場增速降至 18.9% 和 16%，遠(yuǎn)低于此前超 30% 的高增長。與此同時(shí)，營銷成本卻持續(xù)高企，2022 年至 2024 年間，瑞幸營銷費(fèi)用從 5.7 億元飆升至 19.2 億元，三年翻了三倍，這種 "以營銷換增長" 的模式難以為繼。

在國內(nèi)市場承壓的背景下，美國 540 億美元的咖啡市場規(guī)模成為重要的增量來源。盡管美國市場已趨于飽和，擁有超過 4.27 萬家咖啡門店和 500 余個(gè)連鎖品牌，但穩(wěn)定的增長態(tài)勢仍具吸引力。據(jù) Imarc Group 預(yù)測，2025-2033 年美國咖啡市場復(fù)合年增長率將保持在 3.69%，從 2024 年的 280 億美元增長至 2033 年的 392 億美元。

瑞幸CEO：郭謹(jǐn)一

在中國，瑞幸已經(jīng)用事實(shí)證明了其模式的成功，但在美國，一切才剛剛開始。值得注意的一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)是：瑞幸咖啡第二家美國門店的編號不是2，而是 00002，這也許暗藏著瑞幸的野心。

02差異化策略撬動飽和市場

美國作為全球最大的咖啡消費(fèi)國之一，共有超過500 個(gè)咖啡連鎖品牌，經(jīng)營門店數(shù)量超過 42700 家，市場規(guī)模達(dá) 540 億美元。僅星巴克一家就在美國擁有超過 16000 家門店，占據(jù)了本土咖啡市場近 40% 的份額；另一售賣咖啡產(chǎn)品的快餐品牌 Dunkin’ Donuts（唐恩都樂）也擁有近 1 萬家門店�？梢哉f，美國咖啡市場已經(jīng)趨向飽和。在這樣一個(gè)飽和且競爭激烈的市場中，瑞幸選擇進(jìn)軍美國，無疑是一場硬仗。

美國消費(fèi)者對咖啡的認(rèn)知和需求早已形成固定模式，他們更注重咖啡的品質(zhì)、口感以及品牌所傳遞的文化內(nèi)涵。星巴克憑借其多年的深耕，已經(jīng)在美國消費(fèi)者心中建立了深厚的品牌認(rèn)知，“第三空間” 的概念更是深入人心，成為了許多人社交、工作的重要場所。而唐恩都樂等品牌也憑借其獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，占據(jù)了一定的市場份額。

面對星巴克與唐恩都樂主導(dǎo)的美國咖啡市場，瑞幸采取了精準(zhǔn)的差異化競爭策略，在門店模式、產(chǎn)品組合和定價(jià)體系上形成獨(dú)特定位。

在門店模式上，瑞幸紐約兩家門店均采用 "快取店" 模式，面積僅為傳統(tǒng)星巴克的三分之一，僅設(shè)置少量桌椅，核心功能聚焦于快速自提。這種模式完美適配了曼哈頓高昂的租金成本（商業(yè)地產(chǎn)均價(jià)達(dá)每平方英尺 800 美元）和紐約人的快節(jié)奏生活，與星巴克 "第三空間" 的體驗(yàn)式定位形成鮮明對比。

瑞幸紐約兩家門店的選址策略暗藏深意：百老匯店距離紐約大學(xué)僅 100 米，鎖定該校 5000 余名中國留學(xué)生這一天然客群；第六大道店則位于帝國大廈商圈，直面商務(wù)人群和游客，與周邊星巴克形成直接競爭。美國餐飲咨詢公司分析認(rèn)為："這種 B + 級優(yōu)質(zhì)位置的選擇，體現(xiàn)了瑞幸對自身定位和運(yùn)營能力的信心。"

在曼哈頓第六大道緊鄰著星巴克的瑞幸門店

產(chǎn)品組合上，瑞幸實(shí)現(xiàn)了全球化與本地化的平衡。保留生椰拿鐵等國內(nèi)爆款的同時(shí)，新增 "粉紅日出" 等特調(diào)飲品 —— 以芒果汁與草莓冷萃打造的粉色外觀迅速成為社交媒體熱點(diǎn)。價(jià)格帶設(shè)計(jì)精準(zhǔn)覆蓋目標(biāo)客群：冰美式 4.45 美元低于星巴克（5.55 美元）和唐恩都樂（5.73 美元），但特調(diào)飲品定價(jià)與之持平甚至略高，既體現(xiàn)性價(jià)比優(yōu)勢，又避免陷入低價(jià)泥潭。

瑞幸咖啡店內(nèi)等待取貨的顧客

開業(yè)初期的市場反饋顯示，瑞幸的數(shù)字化體驗(yàn)成為重要賣點(diǎn)。消費(fèi)者普遍認(rèn)可其 "App 提前點(diǎn)單、即到即取" 的高效模式，認(rèn)為有效解決了傳統(tǒng)咖啡店的排隊(duì)痛點(diǎn)。這種差異化體驗(yàn)，幫助瑞幸在星巴克連續(xù)五個(gè)季度同店銷售下滑的窗口期，成功切入對價(jià)格和效率敏感的中輕度咖啡消費(fèi)群體。

03海外營銷：數(shù)字化基因的全球化復(fù)制

瑞幸將國內(nèi)成熟的數(shù)字化營銷體系復(fù)制到海外，并結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鎏匦赃M(jìn)行創(chuàng)新，形成了一套高效的獲客與運(yùn)營策略。

開業(yè)前的快閃活動成為種子用戶積累的關(guān)鍵。6 月 20 日至 24 日，瑞幸連續(xù)在紐約聯(lián)合廣場、SoHo 等核心商圈舉辦快閃活動，通過 "下載 App 即送免費(fèi)咖啡" 的簡單直接策略，四天內(nèi)積累數(shù)萬注冊用戶�，F(xiàn)場引導(dǎo)填寫姓名、電話等信息，為后續(xù)精準(zhǔn)營銷奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，這種模式與國內(nèi) "地推獲客" 邏輯一脈相承，但通過 "全年免費(fèi)喝咖啡" 抽獎(jiǎng)等本土化設(shè)計(jì)提升了參與度。

社交媒體運(yùn)營成為品牌破圈的重要抓手。在 TikTok 發(fā)起的#luckinnyc話題挑戰(zhàn)，通過美食博主探店視頻引發(fā) UGC 傳播，單條視頻最高播放量突破 50 萬次。贈送定制托特包的 "打卡返現(xiàn)" 機(jī)制，進(jìn)一步刺激用戶在 Instagram、小紅書等平臺分享，形成裂變效應(yīng)。這種 "內(nèi)容 + 社交" 的營銷組合，成功吸引了紐約年輕消費(fèi)群體的關(guān)注。

數(shù)字化工具的深度應(yīng)用構(gòu)成運(yùn)營核心。瑞幸美國門店完全依賴 App 下單，僅支持 Apple Pay、PayPal 等本地電子支付方式，雖然因摒棄現(xiàn)金交易引發(fā)少量投訴，但確保了用戶數(shù)據(jù)的完整采集。基于消費(fèi)行為的數(shù)據(jù)分析，已開始實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推送 —— 對沉默用戶發(fā)送 "買一贈一" 券，對高頻用戶推送新品試飲邀請，這種精細(xì)化運(yùn)營能力正是瑞幸與傳統(tǒng)咖啡品牌競爭的核心優(yōu)勢。

值得注意的是，瑞幸的營銷傳播成功獲得主流媒體關(guān)注。《紐約郵報(bào)》、《CNN》等媒體將其報(bào)道為 "星巴克的中國挑戰(zhàn)者"，這種自帶沖突感的定位，幫助瑞幸以較低成本實(shí)現(xiàn)品牌曝光。正如行業(yè)觀察所言："開在星巴克隔壁的選址本身，就是最成功的公關(guān)事件。

04結(jié)語

瑞幸CEO郭謹(jǐn)一在第二季度財(cái)報(bào)會上表示：對美國市場目前仍處于探索階段，不會急于擴(kuò)張，接下來一段時(shí)間更關(guān)注的是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者是否能接受口味、點(diǎn)單方式和價(jià)格等，同時(shí)逐步積累本地運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。

就在瑞幸將其高效、數(shù)字化的快取模式帶到美國的同時(shí)，它的老對手星巴克卻正朝著相反的方向演進(jìn)。根據(jù)其最新戰(zhàn)略，星巴克正計(jì)劃逐步關(guān)閉在美國約90家僅限移動點(diǎn)餐的門店，重新將重心放回到打造更具體驗(yàn)感的社區(qū)咖啡館，強(qiáng)調(diào)人與人之間的連接和更個(gè)性化的客戶服務(wù)。

瑞幸和星巴克，一個(gè)向左，一個(gè)向右。一個(gè)擁抱極致效率，一個(gè)回歸人文體驗(yàn)。

兩種商業(yè)模式的碰撞在美國市場剛剛拉開序幕，瑞幸能否在這個(gè)成熟且競爭激烈的市場復(fù)制其在國內(nèi)的成功，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。

瑞幸能否在美國復(fù)刻過往的成功，讓我們拭目以待。

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THE END.