撰 文|斯蒂芬·威特

英偉達是當下最受矚目的明星公司， 一位華爾街分析師曾表示：“在人工智能領域，正上演著一場戰(zhàn)爭，而英偉達是唯一的軍火供應商?！?/p>

上月，這家全球領先的人工智能芯片供應商成為首家市值達4萬億美元的上市公司，它先于蘋果和微軟等更知名的科技巨頭達到了這一里程碑。公司股價持續(xù)暴漲，員工收入也是水漲船高，造富神話每天都在上演。有投資人透露，英偉達78%的員工已成為百萬美元富翁，其中一半的人凈資產(chǎn)達到2500萬美元（約合人民幣1.83億元）。

對于一些人來說，實現(xiàn)財富自由意味著失去工作動力，但在英偉達，員工的工作強度也與企業(yè)的市場估值強掛鉤。眾多員工反映，他們不得不采取每周無休的工作模式，經(jīng)常加班至深夜2點，同時還要應對接連不斷的會議和嚴苛的時間管理要求。

這就引發(fā)了一個巨大的疑問，當財富不再構成最主要的刺激，黃仁勛如何激勵員工和他一樣信奉變態(tài)強度的工作，當然你也可以說“誰會嫌錢多呢”，但就工作文化而言，英偉達在硅谷從來都是特殊的存在，硅谷崇尚“努力工作，盡情玩樂”，而英偉達卻只有“努力工作”。

作家、調查記者斯蒂芬·威特通過與近200人交談，其中包括黃仁勛的員工、聯(lián)合創(chuàng)始人、競爭對手以及幾位與他相交多年的老友，在新書中呈現(xiàn)了一位個性強勢、充滿沖勁、喜怒無常，才華橫溢且極其專注的創(chuàng)始人形象，書中有大量黃仁勛與員工互動的細節(jié)，不僅映射出他的性格特質，也體現(xiàn)了他的管理理念，并且部分解答了我們關于員工激勵的困惑。以下內容摘編自《英偉達之芯》：

“我們公司離破產(chǎn)

只有30天”

憑借在硬件上近乎壟斷的地位，黃仁勛無疑成了人工智能領域最具影響力的人物。毋庸置疑，他從中賺取的財富也比其他任何人都要多。黃仁勛與在淘金熱潮中誕生的加利福尼亞州首位百萬富翁塞繆爾·布蘭南(Samuel Brannan)頗為相似，布蘭南是19世紀40年代末舊金山知名的淘金設備供應商。只不過黃仁勛賣的不是鏟子，而是售價3萬美元、包含1000億個晶體管的人工智能訓練芯片。如今，想要購買他最新硬件的顧客，需等待超過1年的時間；而在黑市中，他的芯片價格甚至是官方售價的兩倍。

許多高管在談及利潤時，會將其視為“成功的衡量標準”，但黃仁勛不然；對他來說，金錢只是對未來可能發(fā)生的某些災禍的一種臨時保障。

在黃仁勛的辦公室里，擺放著一本由英特爾CEO安迪·格魯夫(Andy Grove)撰寫的商業(yè)書籍，名為《只有偏執(zhí)狂才能生存》

(Only the Paranoid Survive)

競爭威脅是企業(yè)都會面臨的問題，但在微芯片行業(yè)，這種威脅更為嚴峻。像可口可樂這樣的企業(yè)，一旦摸索出成功的秘訣，產(chǎn)品便能自我營銷，企業(yè)只需確保自己不搞砸這種成功即可。然而，微芯片行業(yè)卻更像時尚界——倘若你今天的產(chǎn)品與昨天雷同，那便犯下了嚴重的錯誤。在半導體領域，一切技術每隔幾年就需徹底革新。

黃仁勛并非此領域唯一的冒險家。每位管理者都須具備冒險精神。隨著晶體管制造精度日益提升，每個新產(chǎn)品周期的參與成本也隨之攀升。因此，該行業(yè)宛如一場持續(xù)加碼的高額撲克錦標賽，賭注不斷上升。在錦標賽中，若選擇按兵不動，籌碼便會逐漸耗盡。唯一的生存之道，便是尋得一手好牌，押上所有籌碼，然后一次又一次地重復。

迄今為止，黃仁勛已成功領先于競爭對手，但他那輕資產(chǎn)的業(yè)務，實則僅由一群工程師在硅谷的某個辦公園區(qū)內共同支撐。如果那些工程師未能持續(xù)研發(fā)新的、難以被仿制的技術，亞洲的制造商便會開始復制其芯片，英偉達便會面臨消亡的境地。黃仁勛曾坦言：“倘若我們未能重新塑造計算機圖形技術，倘若我們未能重塑自我，并拓展處理器可實現(xiàn)的領域，我們終將淪為貨品化而消逝?！睂λ?，不勇于冒險才是最大的風險。

在美國，黃仁勛的成功之路并非一帆風順。他初到美國時，遭受了嚴重的種族歧視；當他的職業(yè)生涯剛剛起步時，在美國許多公司，華裔鮮少被視為“管理人才”。即便在黃仁勛克服了這些障礙之后，他在商界多年來仍被視為一個“有爭議”的人物——這其實是一種委婉的說法，直白點說是英偉達的股價一直不見起色。

在人工智能到來之前，黃仁勛經(jīng)歷了無數(shù)次失敗。他的第一款產(chǎn)品失敗了，第二款也失敗了，第三款差點也失敗了。無論是在調制解調器市場，還是在內存控制器芯片市場，他都未能取得成功。人工智能橫空出世，連黃仁勛都毫無預料，而在此之前，他針對科學計算市場的策略看起來也是失敗之舉。時至今日，除了利潤豐厚的人工智能產(chǎn)品線，英偉達仍在資助數(shù)十種其他探索性產(chǎn)品，其中許多看起來都不太可能成功。

失敗的經(jīng)歷讓他深刻體會到，絕望才是成功之母，靈感不是。黃仁勛鼓勵員工們保持一種緊迫感，要求他們即使在公司大幅盈利的情況下，也要不斷表現(xiàn)得好像公司正處于破產(chǎn)邊緣一樣。他會在員工大會上以“我們公司離破產(chǎn)只有30天”作為開場，這句話至今仍是英偉達公司的核心信條。

愛、恐懼與內疚

2003年初，英偉達推出了聲名狼藉的GeForce FX顯卡，這款顯卡因渲染速度遲緩而在玩家圈內名譽掃地，被戲稱為“塵霸”，因為其風扇過度活躍，故障頻發(fā)。該顯卡遭到了評測者和客戶的猛烈抨擊，其中就包括黃仁勛的13歲兒子黃勝斌。某天晚上，黃仁勛回家時，發(fā)現(xiàn)一本游戲雜志上刊登了一篇尖銳的評論，旁邊還貼著一張便簽：“爸爸，我覺得你得再加把勁兒?！?/p>

黃仁勛隨即安排了一場會議，產(chǎn)品經(jīng)理們向數(shù)百人展示了導致這場慘敗的每一個決策。之后，黃仁勛近乎聲嘶力竭地對他們大吼大叫了將近一小時。“我形容它為‘可怕但具有宣泄作用’?！必撠熧|量管控的工程師之一莎倫·克萊(Sharon Clay)說道。黃仁勛的憤怒激發(fā)了人們強烈的內疚感和恐懼感，他經(jīng)常翻來覆去地講述，在讓客戶失望的同時，英偉達的員工也如何辜負了各自的家庭?！拔蚁耄瑳]有任何東西像內疚一樣激發(fā)我?！秉S仁勛告訴我。

英偉達的許多員工告訴我，黃仁勛的憤怒在公司內部樹立了一種如同將領或職業(yè)橄欖球教練般的紀律。“我不確定他是否比其他《財富》500強公司的CEO更愛吼叫，”一位員工如此說道， “但你得明白，他的職責并不是要成為你的朋友。他的任務是鞭策你超越自我，突破你認為自己能夠達到的極限。”

即便是對這種管理策略不以為然的人，通常對黃仁勛本人也持有積極評價。

前員工蒂姆·利特爾回憶起，他曾收到一位經(jīng)理發(fā)來的郵件，標題是“拖著你疲憊不堪的身軀沖過終點線”。當時，利特爾已出差數(shù)周，遠離家人，常常在電路模擬器前工作至深夜，感到已無力為繼的他，以遞交辭職信作為對郵件的回復。然而，就在幾天后的一個凌晨兩點，當利特爾完成他最后一個班次時，黃仁勛出現(xiàn)了，并坐在了他旁邊的模擬器旁。顯示器的光芒映照著黃仁勛疲憊的臉龐，他開始回憶自己的職業(yè)生涯，談及自己所做的犧牲，以及在電路模擬器前度過的無數(shù)個深夜。往往只有他一人操作著模擬器，遠離家人。他坦言，自己也不確定這一切是否值得。他向利特爾提出，如果他愿意，可以重新回到工作崗位上。而當利特爾拒絕時，黃仁勛感謝了他為公司所做的貢獻，隨后便離開了?！澳墙^對是我在那兒工作期間最難忘的時刻?！崩貭栒f道。

在我為這本書采訪的百余名英偉達前任與現(xiàn)任員工中，幾乎每個人都能講述一段關于黃仁勛的溫情故事。一位前員工曾在幾十人面前被黃仁勛羞辱，并被要求退還全部工資。他告訴我，當他后來被診斷出患有重病時，黃仁勛竟主動提出為他全額支付治療費用。當加利克決定離開英偉達，加入一家初創(chuàng)公司時，他意外地收到了黃仁勛親自打來的電話，熱情洋溢地請求他留下?！拔覀冏跁h桌旁，他離我那么近，我們的膝蓋幾乎相碰?！奔永嘶貞浀馈．敃r，加利克只是管理著10個人的基層經(jīng)理，而公司員工成千上萬。“我甚至以為黃仁勛不知道我的名字。”他坦言。黃仁勛所展現(xiàn)出的愛、恐懼與內疚，構成了一種難以抗拒的強大力量。“你覺得自己不能讓他失望，”克萊說道，“你就是不能?！?/p>

“光速”之道

CUDA于2006年末公開發(fā)布。其高昂的研發(fā)成本對英偉達的財務狀況造成了壓力，而且，CUDA在其他隱性方面的成本也相當高。最大的隱性成本，可能是它分散了黃仁勛對核心客戶服務的關注。早在2006年底，就有傳聞稱英偉達的產(chǎn)品存在問題，游戲玩家抱怨筆記本電腦中的GPU在使用數(shù)周后會停止工作。當問題被確認時，游戲論壇上已充斥著各種陰謀論，發(fā)帖者指責英偉達錯誤地將芯片連接到了電路板下的焊接“凸點”上。“凸點門”事件爆發(fā)，游戲玩家開始轉向競爭對手，英偉達股價再次暴跌，6年內第二次損失了近90%的市值。

為了重拾信心，黃仁勛向德布·舒奎斯特(Deb Shoquist)求助，后者負責管理英偉達的全球供應商網(wǎng)絡。舒奎斯特的工作足跡遍布瓜達拉哈拉、河內和班加羅爾等地。她的職責是確保公司所需組件能按時、足量送達。這項工作常常需要在電話中大聲溝通，而健談且表現(xiàn)力強的舒奎斯特在面對沖突時從不退縮。

2007年，在她加入英偉達不久后，黃仁勛便要求她縮短臺積電下游一家中國臺灣封裝供應商的交貨時間。舒奎斯特認為這難以實現(xiàn)，她懷疑在這個以效率著稱的供應鏈中是否還有可以削減的冗余環(huán)節(jié)。兩人就交貨時間與周期時間展開了爭論，直到舒奎斯特直接指出黃仁勛的理解有誤。

“你不明白這是如何運作的?！彼寡缘馈＿@場爭論發(fā)生在會議桌旁，高管們圍坐四周，筆記本電腦開著。就在舒奎斯特告訴黃仁勛他理解有誤的那一刻，她的收件箱就被同事們的消息填滿了。“停下！”有人寫道，“停下，別這樣，就聽他的話吧。”然而，一切已經(jīng)太遲了。黃仁勛對舒奎斯特大發(fā)雷霆，沖著她大吼，說她根本不懂得如何做好本職工作。“我以為你是個運營人員，你根本就不是！”他怒吼道，“你一點兒也不懂運營！”

舒奎斯特的憤怒與黃仁勛的怒火不相上下。她可是干了整整20年了，這個男人憑什么說她不是運營人員？她明明就是。憤怒的舒奎斯特告訴黃仁勛，她要去中國臺灣，直接從供應商那里拿到數(shù)據(jù)，證明自己是對的。供應商非常樂意接待她，封裝廠可不是什么光鮮亮麗的地方，客戶幾乎從不光顧來訪。在一周的時間里，舒奎斯特熟悉了這家后端供應商的單位經(jīng)濟效益情況。

在封裝廠，從接收訂單到完成，需要3周的前置時間。但令舒奎斯特驚訝的是，供應商將英偉達的微芯片裝入黑色外殼的生產(chǎn)周期時間，也就是所需的總工時，竟然只有36小時。供應商解釋說，理論上可以將前置時間壓縮至與生產(chǎn)周期時間相當，但這會使得每塊芯片的封裝成本從8美元飆升至1000美元。黃仁勛的看法得到了驗證，縮短前置時間確實可行，盡管代價高昂，但并非不可能。

帶著關于加快封裝訂單的成本和時間表，舒奎斯特回到了英偉達，她感到有些不自信。她等到與黃仁勛單獨相處時才向他展示了自己的發(fā)現(xiàn)?！拔也幌胱屗杏^眾。”舒奎斯特說道。她本以為會遭到黃仁勛的責備，但他并未動怒，反而稱贊道：“這就是正確答案?！彪S后，舒奎斯特為英偉達制造網(wǎng)絡中數(shù)百家供應商都制定了類似的成本和時間表。接著，她開始著手壓縮英偉達的生產(chǎn)周期，從原先的數(shù)月縮減至數(shù)周，最終創(chuàng)下了13天的新紀錄。

在激勵舒奎斯特的過程中，黃仁勛采用了一種名為“光速”的調度策略。他滿懷熱情地將這一管理理念灌輸給每一位員工。在英偉達，幾乎每位與我交談過的人都至少提及過一次“光速”。 “光速”這個詞，并不像大家普遍認為的那樣，只是單純指速度快。黃仁勛所倡導的“光速”，是希望經(jīng)理們能夠設想到，在沒有任何限制、一切條件都最理想的情況下，某項任務能夠完成的最快速度。

舒奎斯特跟我說：“這個方法聽起來好像很難，但實際上，它真的能幫你減輕不少壓力。因為一旦你明白了物理上的極限在哪里，你就會知道，你的競爭對手也不可能比你更快。”

黃仁勛每天都在努力追求這個看似遙不可及的“光速”目標?！拔铱偸且_保自己工作到筋疲力盡，這樣到了晚上，就再也沒有什么能讓我失眠的了，”他曾經(jīng)說過，“這真的是我唯一能掌控的事情?！?/p>

在近日來到中國接受采訪時，黃仁勛再次表達了自己在擔任CEO的33年來，不曾有一分鐘感到徹底的放松，“我總是感覺我們快要倒閉了”。在斯蒂芬·威特看來，黃仁勛最大的焦慮是股價，“英偉達的高市值并非基于公司已取得的成就，投資者是在為黃仁勛的未來行動下注。英偉達必須持續(xù)快速進行創(chuàng)新并交付成果。即便他擔任CEO已經(jīng)三十余年，這仍是前所未有的壓力?！?/p>

到現(xiàn)在，黃仁勛還是保持著每天工作16個小時、每周工作7天、只睡3個小時的節(jié)奏。對這位CEO而言，壓力和焦慮注定將如影隨形，在被架上神壇后，如何將這股“隨時要倒閉”的緊迫感傳遞到公司全員，考驗著他的管理智慧。