作者| 方喬

編輯| 劉漁

8月31日，盒馬X會(huì)員店上海森蘭商都店將正式關(guān)閉。這是盒馬在全國(guó)最后一家會(huì)員店門店，意味著中國(guó)首個(gè)本土倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制品牌將徹底退出市場(chǎng)。此前，北京、蘇州、南京的門店已于7月31日同時(shí)停業(yè)。

從2020年10月首店開業(yè)到現(xiàn)在，盒馬X會(huì)員店的生命周期不到五年。高峰時(shí)期，這一業(yè)態(tài)在全國(guó)擁有10家門店，覆蓋一線城市的核心商圈。盒馬創(chuàng)始人侯毅曾將其視為“第二增長(zhǎng)曲線”，希望與山姆、Costco等國(guó)際巨頭正面競(jìng)爭(zhēng)。

會(huì)員店的關(guān)停并非突然決定，自2023年開始，盒馬就陸續(xù)收縮這一業(yè)態(tài)。今年2月，上海3家門店率先停業(yè)，隨后是北京建國(guó)路店的關(guān)閉。這一系列動(dòng)作反映了盒馬內(nèi)部戰(zhàn)略的根本調(diào)整。

在新任CEO嚴(yán)筱磊的主導(dǎo)下，盒馬明確了聚焦主業(yè)的發(fā)展路徑，將資源集中投入盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)。2025財(cái)年，盒馬首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，GMV超過750億元。會(huì)員店的退場(chǎng)，正是這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的具體體現(xiàn)。

8月1日，盒馬聯(lián)合創(chuàng)始人沈麗正式離職。作為最后一位在職的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，她的離開標(biāo)志著盒馬創(chuàng)始時(shí)代的結(jié)束。今年5月，盒馬鮮生事業(yè)部CEO趙家鈺也宣布退休。至此，侯毅帶領(lǐng)的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)已全部退出歷史舞臺(tái)。

嚴(yán)筱磊在2024年3月接任CEO職位，這位前CFO有著明顯不同的管理風(fēng)格。她曾在西門子中國(guó)、畢馬威等企業(yè)工作，2016年加入阿里后擔(dān)任過多個(gè)財(cái)務(wù)崗位。與侯毅的創(chuàng)新導(dǎo)向不同，嚴(yán)筱磊更注重成本控制和盈利能力。

上任后，嚴(yán)筱磊迅速調(diào)整了組織架構(gòu)。她取消了此前的“三橫三縱”體系，建立了更加集中的管理模式。在盒馬鮮生業(yè)務(wù)中，線下營(yíng)運(yùn)由沈鋼負(fù)責(zé)，線上部分則由嚴(yán)筱磊直接管理。這種調(diào)整提高了決策效率，但也意味著更嚴(yán)格的成本管控。

管理團(tuán)隊(duì)的變化帶來了經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變。侯毅時(shí)期，盒馬探索了超過10種業(yè)態(tài)，包括盒馬mini、盒馬菜市、盒馬鄰里等。這種多元化策略雖然展現(xiàn)了創(chuàng)新精神，但也分散了資源，影響了盈利能力。

嚴(yán)筱磊上任后，提出了三年內(nèi)GMV達(dá)到1000億元的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，她選擇了收縮戰(zhàn)線的策略。盒馬X會(huì)員店成為首個(gè)被放棄的業(yè)態(tài)，隨后是其他非核心業(yè)務(wù)的逐步調(diào)整。

這一戰(zhàn)略收縮很快見到效果。阿里巴巴財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年盒馬實(shí)現(xiàn)了成立以來的首次全年盈利。具體來看，盒馬整體GMV超過750億元，經(jīng)調(diào)整EBITA首次轉(zhuǎn)正。盒馬鮮生門店超過420家，線上交易GMV貢獻(xiàn)超過60%。

在業(yè)態(tài)布局上，盒馬確立了“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略。盒馬鮮生定位中高端市場(chǎng)，通過豐富的商品種類和優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引目標(biāo)客群。盒馬NB則面向社區(qū)和下沉市場(chǎng)，主打便民和性價(jià)比。這種差異化定位避免了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提高了資源配置效率。

擴(kuò)張節(jié)奏也更加理性，2024年，盒馬開出72家新店，創(chuàng)下近五年最快紀(jì)錄。但與此前的激進(jìn)擴(kuò)張不同，新店主要集中在具備消費(fèi)能力的三四線城市。在全國(guó)59個(gè)“千億縣”中，盒馬已覆蓋超過一半的長(zhǎng)三角地區(qū)。

盒馬X會(huì)員店的失敗，暴露了會(huì)員制零售在中國(guó)市場(chǎng)面臨的多重挑戰(zhàn)。這些問題不僅限于盒馬，也是整個(gè)行業(yè)需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

供應(yīng)鏈能力是會(huì)員店成功的基礎(chǔ)。山姆和Costco之所以能在全球市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，很大程度上依賴其強(qiáng)大的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。

山姆自1996年進(jìn)入中國(guó)，經(jīng)過近30年的積累，才形成了現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪最新財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)山姆會(huì)員店的會(huì)員收入增長(zhǎng)超過40%，會(huì)員規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。

相比之下，盒馬在全球供應(yīng)鏈方面起步較晚。雖然公司在生鮮領(lǐng)域有一定優(yōu)勢(shì)，但在百貨、家電等品類上，與國(guó)際巨頭存在明顯差距。這直接影響了商品的差異化程度和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

消費(fèi)習(xí)慣也是重要因素，會(huì)員制要求消費(fèi)者預(yù)付年費(fèi)，這在歐美市場(chǎng)已被廣泛接受。但在中國(guó)市場(chǎng)，這種模式仍面臨認(rèn)知度不足的問題。特別是在三四線城市，消費(fèi)者對(duì)預(yù)付費(fèi)模式的接受度更低。

投資回報(bào)周期也是考驗(yàn)，據(jù)了解，盒馬X會(huì)員店單店投資在5000萬-6000萬元，是普通門店的3-4倍。這種重資產(chǎn)模式需要長(zhǎng)期培育，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)，企業(yè)往往缺乏足夠耐心。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度超出預(yù)期，在上海這樣的核心市場(chǎng)，山姆、Costco等國(guó)際品牌已占據(jù)主要份額。新進(jìn)入者面臨巨大的獲客成本和用戶教育壓力。即使是Costco，進(jìn)入中國(guó)五年也僅開設(shè)7家門店，擴(kuò)張速度遠(yuǎn)低于預(yù)期。

行業(yè)整體也在經(jīng)歷洗牌。2022年，國(guó)內(nèi)至少有11家企業(yè)進(jìn)入會(huì)員店賽道，門店數(shù)量超過150家。但短短三年后，多數(shù)玩家已悄然退場(chǎng)。除了山姆、Costco等老牌企業(yè)，其他品牌大多面臨經(jīng)營(yíng)困難。

盒馬雖然退出了線下會(huì)員店業(yè)務(wù)，但相關(guān)服務(wù)仍在線上延續(xù)。盒馬“云享會(huì)”頁面繼續(xù)提供會(huì)員商品，用戶可享受“天天會(huì)員價(jià)”和滿49元免郵服務(wù)。這種做法既保持了對(duì)會(huì)員的承諾，也降低了運(yùn)營(yíng)成本。

從更廣的角度看，盒馬X會(huì)員店的退場(chǎng)反映了本土零售企業(yè)在業(yè)態(tài)創(chuàng)新上的理性回歸。盲目跟風(fēng)國(guó)外模式的時(shí)代正在過去，企業(yè)更加注重結(jié)合自身能力和市場(chǎng)特點(diǎn)進(jìn)行差異化發(fā)展。

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