8月5日，盒馬X會員店塵埃落定。國內(nèi)的最后一家門店上海森蘭店將于8月31日關(guān)閉。森蘭店是盒馬X會員店的首家門店，堅持到最后，頗有“有始有終”的儀式感。

2020年10月森蘭店開業(yè)時，時任盒馬CEO侯毅曾介紹“我們希望與Costco、山姆正面交鋒，能快速、高效地提升我們自己的能力”，堂堂正正“宣戰(zhàn)”，氣勢如虹。

2023年發(fā)動“移山價”的價格戰(zhàn)，“盒馬VS山姆”引發(fā)了市場關(guān)注。然而，三年鏖戰(zhàn)，戰(zhàn)果寥寥。僅在北京、上海、南京、蘇州開出十家門店，與山姆五十六家門店相差甚遠(yuǎn)。營收規(guī)模更是難及項背，盒馬“三兄弟”生鮮、NB和X會員店加在一起的總營收約為1000億，勉強(qiáng)和山姆打平。顯然，盒馬X會員店已然無力“移山”。

2024年3月，侯毅正式卸任盒馬CEO，嚴(yán)筱磊接手盒馬。這次人事變動不僅是“60后”交班“70后”的世代交替，更是盒馬業(yè)務(wù)線大調(diào)整的標(biāo)志。一線城市新中產(chǎn)市場大殺器的X會員店快速收縮，僅僅一年多的時間，就走到了盡頭。

盒馬X會員店的黯然退場，并非意外。既有“八字不合”的內(nèi)因，也有力戰(zhàn)不敵的外因，更有消費(fèi)市場格局變化的時代背景。

與阿里大生態(tài)“八字不合”

盒馬X會員店始終與阿里的業(yè)務(wù)主線格格不入，天生“八字不合”。電商起家的阿里擅長的是線上，而對標(biāo)山姆、Costco的高端會員制本來就很難發(fā)揮線上特長，和阿里的電商大生態(tài)“八字不合”。和山姆的競爭，本來就有“揚(yáng)短避長”之嫌。

阿里電商生態(tài)的主要特點(diǎn)是多元化零售的綜合性，生態(tài)豐富且開放。很多“小眾”商品都能在阿里電商生態(tài)中找到舒適區(qū)。整個生態(tài)配套系統(tǒng)也是圍繞多元化零售打造的，長處和短板都很明顯。長于支付工具、金融配套，大物流則是其相對的弱點(diǎn)。

而倉儲一體的會員制超市，與阿里大生態(tài)格格不入。阿里大生態(tài)是“有教無類”的去中心化，不經(jīng)營自有品牌，低準(zhǔn)入門檻。而倉儲會員制超市則是高度中心化的封閉生態(tài)，精準(zhǔn)定位經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)中產(chǎn)家庭的消費(fèi)閉環(huán)，強(qiáng)調(diào)的是一站到位式的服務(wù)。所以，有嚴(yán)格的選品要求，準(zhǔn)入門檻高。既挑客也挑貨的雙重“嚴(yán)選”，和阿里大生態(tài)的開放性是背道而馳的。

也正因為倉儲會員制超市的高度中心化，對大物流的要求很高，這也不是阿里所長。所以，自始至終，盒馬X和阿里生態(tài)體系都若即若離，借不到“光”。

非但借不到光，短板卻很多。自有品牌是倉儲會員制超市的業(yè)務(wù)核心，自有品牌商品人無我有、人有我精，是客戶黏性的主要吸引力。而這正是盒馬X的短板。山姆的自有品牌占比50%以上，盒馬X從未超過30%。而且，品控不穩(wěn)、選品不精的問題始終沒有解決。阿里人擅長的是做平臺，而不是親自操刀做商品。

物流服務(wù)也是如此。盒馬X采用“產(chǎn)地—大倉—門店”三級供應(yīng)鏈體系，連“倉儲一體”的基本功都沒練成?？鐓^(qū)域調(diào)撥比例高達(dá)40%，效率很低，以至于部分商品周轉(zhuǎn)天數(shù)超過3天。和山姆成熟高效的供應(yīng)鏈不可同日而語。所以，山姆可以在兩年內(nèi)快速鋪設(shè)20多家門店，而盒馬X五年也只開出了10家。

游離于阿里大生態(tài)之外，盒馬X先天不足。自有品牌經(jīng)營能力，走不出新手村。玩不轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈，限制了擴(kuò)張的腳步。盒馬X高開低走，豈是意外？

商場如戰(zhàn)場，可沒有新手保護(hù)期。何況對手還是山姆這樣的強(qiáng)敵？盒馬“移山”，盡顯后發(fā)劣勢。

與山姆競爭的“后發(fā)劣勢”

中國宏觀經(jīng)濟(jì)的相關(guān)分析中常見“后發(fā)優(yōu)勢”，其實(shí)在微觀市場中的競爭“后發(fā)劣勢”更為常見。后來的“挑戰(zhàn)者”要付出更高的成本、采取更好的策略，才能追趕領(lǐng)先者。盒馬X的“移山”大業(yè)就是典型。

2023年盒馬X“移山價”的價格戰(zhàn)，看似攻勢兇猛，實(shí)則陷入了自相矛盾的戰(zhàn)略困境。盒馬之所以要分出X、生鮮、NB三大業(yè)務(wù)線，就是為了針對不同層次、不同場景的細(xì)分市場。按照這一戰(zhàn)略，盒馬X是切了最“高貴”的一線新中產(chǎn)市場。高級會員制超市就是專攻這一領(lǐng)域的。

“高級”的戰(zhàn)略定位和低價的戰(zhàn)術(shù)策略，明顯是矛盾的。好比說卡迪亞珠寶動不動就來個三折大甩賣，怎么維護(hù)高端定位呢？不是低價不香，而是越高端的客群價格敏感越低，高端定位的心理需求越高。

一線城市新中產(chǎn)是很傲嬌的，節(jié)慶促銷低價沖一波還算喜聞樂見，打折降價成了日常操作卻是面生可疑。會員付了不菲的會員費(fèi)，是要高級消費(fèi)、定制服務(wù)的心理滿足感的。進(jìn)口安格斯牛肉賣出了菜場尾貨的價，還香嗎？和盒馬生鮮一樣的價，會員費(fèi)不是白花了嗎？

一線新中產(chǎn)消費(fèi)，不是不算錢，而是算錢的“公式”更復(fù)雜、更微妙。盒馬X簡單粗暴的價格戰(zhàn)，是把他們當(dāng)成了菜場里的大爺大媽，還能指望他們的品牌忠誠度？

這些高端客戶可不會感激盒馬X賠錢賺吆喝，只會懷疑降價更降質(zhì)。

山姆在應(yīng)對“移山價”的挑戰(zhàn)，十分老道。降價的動作不緊不慢，降價的幅度若有若無。不是不跟，但也不全跟。一步三搖、不情不愿。這種矜持的做派，才是高端消費(fèi)群體想要的。

對價格戰(zhàn)，山姆應(yīng)對“遲緩”，卻暗度陳倉，在服務(wù)質(zhì)量上重拳出擊。加大線上業(yè)務(wù)力度、提高配送效率實(shí)現(xiàn)2小時極速送達(dá)，本該更擅長線上業(yè)務(wù)的盒馬X被“偷家”了。雖然盒馬X后來也意識到了這個問題，也大力提高了終端配送業(yè)務(wù)，但是“刻板印象”是很難改變的。

高端市場的消費(fèi)者更注重消費(fèi)體驗，通俗說，就是商家得當(dāng)他們是“大爺”伺候。替他們精選商品，為他們提供高效的物流服務(wù)，讓他們覺得會員費(fèi)交的值。盒馬X在這些服務(wù)“細(xì)節(jié)”上都沒有優(yōu)勢。甚至連會員權(quán)益的穩(wěn)定性都沒做好，多次暫停續(xù)費(fèi)，導(dǎo)致續(xù)費(fèi)率大跌。一味搞價格戰(zhàn)，想要一俊遮百丑，結(jié)果卻是南轅北轍。

盒馬X不是不知道中高端群體的消費(fèi)心理，可是他們的發(fā)力方向卻錯了。那就是盒馬X最大的敗招是門店選址。

山姆的選址非常注意成本控制，就低不就高，甚至不惜“放下身段”向大城市遠(yuǎn)郊縣域和都市圈的低線城市下沉。這是老牌倉儲一體式會員制超市的“傳統(tǒng)手藝”。只要有良好的交通便捷，消費(fèi)者郊區(qū)購物順便本地短途休閑游，所以選址偏遠(yuǎn)一點(diǎn)是可以接受的。不僅省下了租金，還有足夠的空間實(shí)現(xiàn)“倉儲一體化”。

而盒馬X的門店選址則是青睞城市CBD商圈，主打一個豪橫。這樣做固然有一點(diǎn)提高品牌價值的作用，但是副作用更大。不僅租金昂貴，而且空間有限，不得已只能采用三級物流，硬生生增加了物流成本、降低了物流效率。而且，城市CBD商圈自帶更多的消費(fèi)場景選擇，分散了門店的人流、降低了停留時間。消費(fèi)者去盒馬X的門店是順便逛逛，奔赴山姆店則是專程去買買買，選址的優(yōu)劣卓然。

所以，盒馬X的門店看似更光鮮靚麗，實(shí)際效果不見得比遠(yuǎn)郊的山姆店出色。因此，盒馬X高大上的門店選址看似是在品牌形象上壓了山姆一頭，實(shí)則是以遠(yuǎn)高于競爭對手的成本賺了面子輸了里子。而且，上坡容易下坡難，再想下沉就找不到梯子了。在城市繁華地段先聲奪人的想象很美好，但現(xiàn)實(shí)很骨感。

比較盒馬X和山姆，不難看出盒馬X的后發(fā)劣勢。對消費(fèi)者心理的掌握不如山姆，對業(yè)態(tài)的理解不如山姆，在成本-收益的經(jīng)濟(jì)核算上也不如山姆。不得不以價格戰(zhàn)的方式“卷”起來，結(jié)果卻是“卷”不動。

結(jié)語：“過緊日子”的當(dāng)斷則斷

如果市場大環(huán)境良好，或許在付出了很高的試錯成本后，盒馬X能找到契合自身特點(diǎn)的經(jīng)營之道。然而，消費(fèi)降級、新中產(chǎn)人群流失的現(xiàn)實(shí)，沒有給盒馬X更多的機(jī)會。

大環(huán)境趨冷，賽道不僅沒有擴(kuò)容，還有收縮的趨勢，連山姆的選品都有下沉的趨勢。一路走來磕磕絆絆的盒馬X，壯士斷腕、及時止損，才是明智之舉。相比并不熟悉、也不擅長的高端會員制超市，盒馬生鮮作為正統(tǒng)線上業(yè)務(wù)的線下延伸，發(fā)展就順利得多。重歸線上，或許是盒馬乃至阿里集團(tuán)未來的方向。

總之，盒馬X退出市場，并不讓人感到意外。這也不是單純的業(yè)務(wù)收縮，而是阿里集團(tuán)業(yè)務(wù)布局戰(zhàn)略調(diào)整的一步。企業(yè)經(jīng)營要審時度勢，善于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，還要有當(dāng)斷則斷的行動力。經(jīng)濟(jì)上行期大膽跨界、勇于試錯的戰(zhàn)略思維，顯然不適應(yīng)當(dāng)下的環(huán)境?！斑^緊日子”就要有做生不如做熟的謹(jǐn)慎心態(tài)。“卷”不動就不“卷”了，該收的收，該切割的切割，才能守得云開見月明。